Netzwerk- und Wissensmanagement:

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1 Skript 2 Netzwerk- und Wissensmanagement: Netzwerke Theorie + Praxis Netzwerk Josef Bühler neuland + - Tourismus-, Standort- und Regionalentwicklung GmbH & Co KG Esbach Aulendorf Mail: buehler@neulandplus.de, Internet: Josef Bühler 1

2 1. Netzwerke im LEADER-Kontext Neben dem europäischen und nationalen Netzwerk gibt es auf der normativstrategischen wie der operativen Ebene einer LAG-Struktur verschieden Netzwerke. Netzwerke in der Regionalentwicklung u Steuerungs-/Kerngruppe (Vorstand, Manager/in, weitere Führungspersonen) u LEADER-Aktionsgruppe/Entwicklungspartnerschaft u Handlungsfeldbezogene Netze u Projektbezogene Netze u Gesamtheit aller regionalen Partner Regionale Akteursnetzwerke mit Steuerungs- u. Projektgruppen Josef Bühler 2

3 Netzwerkmodell 1: Politische Vertreter und Verwaltung in zentraler Position (Meinecke, 2007) Das LAG-Netzwerk kann unterschiedliche innere Ausformungen haben, die die folgenden Folien am Beispiel der Begleitforschung von REGIONEN AKTIV zeigen: Netzwerkmodell 2: Politische Vertreter und Verwaltung in peripherer Position (Meinecke, 2007) Netzwerkmodell 4: Der Verein, Politiker und Verwaltung in zentraler Position (Meinecke, 2007) Josef Bühler 3

4 Funktion: Komplexes Gebilde Region steuern und gestalten u Entwicklung u. Verankerung breit getragener Leitbilder u Verankerung der Regionalentwicklung u Steuerung von Entwicklungsprozessen u Bündelung von Interessen u Koordinierung von Aktivitäten u Informationsplattform u Umsetzung von Projekten Netzwerke sind kein Selbstzweck an sich!!! Strategische Allianzen bauen immer auf guten Gründen auf. u Kritische (Markt)Masse erschließen u Neues oder qualitativ besseres Produkt/ Angebot erstellen u Neue oder verbesserte Distribution zu Zielgruppen/Märkten erschließen u Starke Interessensvertretung: Konkurrenz und Kooperation leben u... Netzwerke haben eine eigene Logik Grundcharakteristika Kooperationsbeziehung Personenabhängigkeit Steuerung Interventionsspielräume Problemkomplexität Organisation Formalisierte Entscheidungs- und Arbeitsabläufe fachliche und methodische Kompetenz der Mitglieder Mitgliedschaft ist klar personenunabhängig Formaler Anreiz- und Sanktionssysteme; Wissen Vertrauen, Geld Steuerung akzeptanz-, macht-, strukturbegründet Netzwerk derartige stabile Grundlagen fehlen, sind dynamisch und verübergehend Abhängigkeit von der Leistungsfähigkeit der Akteure schwieriger zu definieren: offener, unverbindlicher und wechselhafter Personenbezogen: Gewicht richtet sich nach Kooperationspotenzial Vertrauen, Wissen, Beziehungen, (Anreizsystem Fördermittel) ständig moderierte Verhandlungen dillemmatische Situationen als Dauerzustand neuland 2003 Josef Bühler 4

5 Aufgaben im Netzwerkmanagement u Förderung persönlicher Kontakte u Transparenz herstellen u Unterstützung der Vertrauensbildung u Funktion als Anlaufstelle u Bewahrer der Netzwerksidee u Aufbau von Organisations- und Informationsformen u Bündelung von Interessen und Ressourcen u Interessensausgleich, Konflikte klären u Koordinierung von individuellen Aktivitäten Wie gestalte und steuere ich Netzwerke? u zu Beginn systematisch wichtige Akteure einbinden u auch später neue (fehlende) Personen gewinnen u klare Funktion/Aufgabe für Netzwerk definieren u Bedürfnisse der Teilnehmer erfragen und beachten u Inhalte der Beschäftigung eingrenzen u ggf. später für neue Inhalte öffnen u regelmäßig Treffen u. Informationsfluss organisieren u Transparenz über Gesamtprozess herstellen u Gelegenheit zum persönlichen Austausch anbieten Josef Bühler 5

6 2. Stärken-Schwächen-Analyse Wie kann dieses komplexe und meist auch unbekannte Feld der Netzwerke genauer betrachtet werden? Wie können sich LEADER-Koordinator/innen und Akteure darin Orientierung und Handlungsfähigkeit bekommen? Dies ist durch das Herausfiltern bestimmter Aspekte möglich. Nachfolgend werden 7 zentrale thematische Betrachtungen für eine Stärken-Schwächen-Analyse vorgestellt: Arbeitsauftrag 1: Bewerten Sie die Stärken und Schwächen Ihres LAG-Netzwerkes entlang der nachfolgend aufgeführten Aspekte (5 Merkmal ist stark 1 Merkmal nicht ausgeprägt). Partner-/Akteursauswahl festgemacht an: Einbinden für das Ziel wichtiger Partner und bedeutsamer Stakeholder, Überblick über das Feld, die Region der Markt. Selbstorganisation/-koordination festgemacht an: Selbstverantwortlichem Handeln, Selbstregulationsgrad, Vielzahl der kooperierenden Handlungen der Akteure. Netzwerkidentität - festgemacht an: Form und Ergebnis von Zielbildungsprozessen, Wir - Gefühl, Klima, erfolgreiche Kooperationserfahrungen, Vertrauensgrad, Vorhandensein bzw. die Ausprägung eines ein Netzwerk konstituierendes Elementes Netzwerkmanagement - festgemacht an : Organisation von Kommunikations- und Entscheidungsmechanismen, Klarheit von Netzwerkrollen und Kompetenzen Gremien, Planung Macht und Eigentum festgemacht an: Mitsprache und Zugriffsrechte auf z.b. auf Zuschüsse, Umgang mit Konflikten Stabilität in der Zeit - festgemacht an: Aufbau einer begleitenden Prozessarchitektur, stabile Kerne, Stabilität und Langfristigkeit der Beziehungen. Innovationen festgemacht an: Entwicklungsspielraum für Innovationen; Preisgabe erfolgskritischer Informationen zwischen den Partnern. Merkmale funktionsfähiger Netzwerke: Erfolgskriterien - Selbstdiagnose Einbindung wichtiger Partner für die Zielerreichung ist erfolgt Kooperation unter Wettbewerbsbedingungen gelingt Intensiver Wissensaustausch im Netz funktioniert Preisgabe erfolgskritischer Informationen ist möglich Netzwerkidentität ist vorhanden (Wir-Gefühl) Selbstorganisation/-koordination der Akteure ist entwickelt Organisations- und Arbeitsstrukturen eignen sich für zielgenaue Koordination der vielen Partner Stabilität und Langfristigkeit der Beziehungen zeichnet sich ab Anschlussfähigkeit an Netzwerkumfeld funktioniert, trotz unterschiedlicher Arbeits- und Verhaltensweisen Josef Bühler 6

7 3. Richtige Akteursauswahl durch eine Betroffenenanalyse Eine der zentralen Problemstellungen bei einer systematischen Netzwerkbildung in der Regionalentwicklung ist die richtige Auswahl von Personen und Organisationen. Als eine der relativ pragmatischen Herangehensweisen hat sich eine Betroffenenanalyse bewährt, wie sie nachfolgend dargestellt wird. Betroffene sind nicht nur die unmittelbar am Thema Interessierten (Projektträger, Finanziers,...), sondern auch alle Individuen oder Gruppen, welche entweder die Ziele des Vorhabens beeinflussen (können) oder von dessen Zielverfolgung betroffen sind. Wie wird eine Betroffenenanalyse erarbeitet? Zusammen mit bereits sich interessierenden Personen werden folgende Arbeitsschritte vollzogen. 1. Identifizierung der Beteiligten durch Auflistung aller Personen und Gruppen, die in der Lage sind, die angestrebten Veränderungen durchzusetzen oder sie zu verhindern bzw. die selbst nicht an der Veränderung mitwirken, aber davon beeinflusst werden. 2. Einschätzung der Einstellung der Betroffen zum Thema bzw. zur Netzwerkidee. Die Einstellung wird in 5 Stufen von positiv bis negativ bewertet. 3. Einschätzung des Einflusses der Betroffenen auf das Thema bzw. die Netzwerkidee. Dieses Kriterium wird von hoch über mittel bis niedrig eingestuft. Die Einschätzung von Einfluss und Einstellung kann je nach Informationsstand anfangs noch relativ vage sein. Je mehr Informationen gesammelt wurden, je mehr Gespräche geführt und Gruppensitzungen stattgefunden haben, um so genauer sind die beiden Kriterien in Bezug auf die einzelnen Betroffenen zu beurteilen. Um die Sicherheit der Schätzung von Einstellung und Einfluss der Betroffenen in der Matrix darzustellen, wird der Grad der Sicherheit mit der die Einschätzung vorgenommen wurde, festgehalten. Dabei wird unterschieden zwischen sicher (I), ziemlich sicher (II) und vage (III). 4. Als letzter Schritt wird über die möglichen Formen der Beteiligung (der informellen) Einbindung diskutiert. Es wird generell nach dem Grad der Beteiligung differenziert: informieren (Infobrief, Presse); beteiligen (Arbeitsgruppe, Forum), kooperieren (gemeinsames Arbeiten), nicht beteiligen. Bei der Auswahl der Beteiligungsformen sollte auch den kulturellen, politischen und sozialen Erfahrungen der Beteiligten Rechnung getragen werden. Josef Bühler 7

8 Der Grad der Beteiligung hängt auch von den unterschiedlichen Haltungen und Einflussgrößen der Betroffenen ab. Typ A (positive Einstellung und hoher Einfluss): Je größer der Einfluss der Betroffenen auf das Projekt, umso wichtiger ist deren Einbindung in den partizipativen Prozess. Sie sind wichtige Kooperationspartner und können Schlüsselpersonen bei der Motivation anderer sein. Typ B (negative Einstellung und hoher Einfluss): Einflussreiche Betroffene, die eine negative Einstellung zum Projekt, zur Netzwerkidee haben, müssen in beteiligungsorientierte Entwicklungsprozesse eingebunden werden. Gelingt es nicht, diese Personen im Prozess zu beteiligen, kann es dazu kommen, dass durch verdecktem Agieren diese die Idee zum Scheitern bringen. Die Frage ist, wie mit diesem Typ beim Netzwerkaufbau umzugehen ist? Typ C (positive Einstellung geringer Einfluss): Diese Personen können in die Projekt- und Netzwerkarbeit involviert werden. Die Entscheidung über den Umfang der Zahl der regionalen Akteure hängt von den finanziellen, und zeitlichen Ressourcen bzw. der max. arbeitsfähigen Gruppengröße ab. Typ D (negative Einstellung geringer Einfluss): Diese sind eher nicht in das Projekt und in die Netzwerkarbeit einzubinden, da die Überzeugungsarbeit, die für eine Einstellungsänderung nötig wäre, keine konkreten Auswirkungen auf das Gelingen der Projekt- und Netzwerkarbeit hat. Typ E und F (geringe Sicherheit bei der Einschätzung der Einstellung): Bei Betroffenen, deren Einstellung bzw. Einfluss nur vage geschätzt werden kann, sollte die Sicherheit der Schätzung verbessert werden, indem Gespräche mit den Betroffenen selbst geführt oder Auskünfte eingeholt werden, über ihr vergangenes Engagement und ihre Einstellung bei ähnlichen Fragestellungen. Josef Bühler 8

9 Aktion z.b. Erzeugung und Vermarktung von Öko-Streuobst Beteiligte Einstellung Einfluss Formen der Beteiligung z.b o - -- h m n Interessenvertreter II I nicht Beteiligen Landwirte III I indirekte Konsultation (Vertreter) Vermarkter II III direkte Konsultation Öffentliche Verwaltung I II prozessorientierte Konsultation gemeinsame Projekte z.b. Expertengespräche, Befragung, Arbeitskreis, usw. Abb.: Betroffenenanalyse (Wehinger, 2001) Einstellung Einfluß ++ positiv + eher positiv h hoch o unentschieden m mittel - eher negativ n niedrig - - negativ Josef Bühler 9

10 4. Netzwerk-/ Gruppenphasen gestalten In Netzwerken gibt es unterschiedliche Grade der Kontaktdichte: â Situative, gelegentliche Kontakte, z.b. Gespräche am Rande von Veranstaltungen â Systematische, ritualisierte Kontakte, z.b. Termine in Gremien, Protokolldienste, newsletter â Prozesshafte, sich verdichtende, kontinuierliche Kontakte: z.b. ein Kern im Netzwerk, eine Entwicklungs-, Projektgruppe arbeitet zusammen. Wenn Menschen in (Netzwerk-)Gruppen zusammenarbeiten wie im letztgenannten Fall der Kontaktdichte - lassen sich spezielle Prozesse beobachten. In Gruppen von gleichrangigen Personen, die sich für ein festgelegtes Sachziel zusammenschließen und für die Erreichung dieses Zieles gemeinsam Verantwortung übernehmen, lassen sich fünf Gruppenphasen unterscheiden: Orientierungs-, Machtkampf-, Differenzierung-, Vertrautheits- und Abschiedsphase. Sie prägen den Verlauf des Gruppengeschehens und erfordern spezifische Interventionen der Leitung bzw. der Moderation. In stark strukturierten und zentral geleiteten Veranstaltungen sind diese Prozesse zum Teil nur in Nuancen oder im Rahmen der Kleingruppenarbeit spürbar. Diese Phasen werden aber deutlich sichtbar, wenn eine moderierte Gruppe sich organisiert. Die Phasen werden nicht automatisch durchlebt. Wichtig ist im Entwicklungsprozess zu beachten, dass solange sich keine Gruppenordnung gebildet hat, die Gruppe nur bedingt arbeitsfähig ist. Häufig werden von Entwicklungsgruppen und Netzwerke bereits Anforderungen verlangt, die diese noch gar nicht erfüllen können. Kreative Ideenentwicklungen sind in der Anfangsphase schwer umzusetzen, Lösungsansätze in der Machtkampfphase zu entwickeln ist ebenfalls eine Herausforderung. Besser läuft es, wenn in der Anfangsphase die Wahrnehmung auf die Teilnehmer gerichtet ist, in der Machtkampfphase die Interessengruppen ihre Positionierung ermöglicht wird und erst ab der Differenzierungsphase über Ziele, Lösungen, Konzepte und Maßnahmen entschieden wird. Josef Bühler 10

11 Gruppenphasen und Interventionen Gruppenphasen Gruppenstruktur Ansprüche an die Leitungsperson/ Interventionen Anfangs- oder Orientierungsphase (beschnuppern) Unsicherheit und Angst; Abhängigkeit von einer Führung; Prüfung der Situation und des angemessenen Verhaltens; Gruppenleiter wird getestet; es gibt ein Orientierungs- und Strukturierungsbedürfnis, auf Sachthema ist kaum Energie gerichtet; Kennenlernen der Personen ermöglichen (Wer ist hier?) Orientierung durch Klärung der Arbeitsweisen, der Methoden etc. (Wie wird gearbeitet?) Klärung des gemeinsamen Nenners (Was zusammen machen?) Machtkampfphase kämpfen ) Vertrautheitsphase ordnen ) Differenzierungsphase ( zusammenarbeiten ) Investitionsbereitschaft: Zurückstellung eigener Erwartungen zugunsten der Gruppe, jeder testet seinen Status in der Gruppe, Meinungsverschiedenheiten, Cliquenbildung, Gefühle werden verletzt; Gruppenleiter wird zum Blitzableiter aller Unlustgefühle; Viele fühlen sich unwohl und scheiden aus Entwicklung eines Gruppenzusammenhalts und -gefühls (Wir-Gefühl); Schwächen und Stärken können gezeigt werden, gegenseitige Unterstützung; gemeinsame Ziele werden entwickelt und Umgang mit Tabuthemen möglich; Normen werden gebildet Wir-Gefühl und sachbezogener Miteinander am stärksten; Der Einzelne erscheint differenziert zur Gruppe, jeder kann sich eigene Meinung leisten; Machtkämpfe sind selten, eigene Konfliktlösungsstrategien; neue Mitglieder können aufgenommen werden. Machtkampf ist normal: nicht sanktionieren, sondern lenken Positionierung ermöglichen, Einzelne halten Kampf nicht aus, deshalb Kleingruppenarbeit keine Bereitschaft zu langfristigen Verpflichtungen, emotionaler Widerstand gegen Arbeitsanforderung: Programm kurzfristig anlegen, Sündenbockbildung im Auge behalten Gruppe kann nun selber planen und (mit)entscheiden; langfristige Planungen möglich Experimentierfreudigkeit steigt, es kann auch was schiefgehen Leitung kann mit Einzelnen oder Untergruppen arbeiten und diese unterstützen Leitung tritt in Hintergrund, gibt Aufgaben/Verantwortung ab; die Energie der Gruppe ist für effektive und problemlösende Arbeit verfügbar; sie strengt sich an, die Aufgabe abzuschließen; Beziehungen und Aufgaben nach außen wieder aufnehmen Abschiedsphase Abschiednehmen ) Beziehungen und Bedürfnisse sind einmal erfüllt; Abbau wird gegenüber dem Aufbau als negativ gesehen; Glorifizierung der Vergangenheit; Auch in allen 4 vorausgehenden Phasen ist Beendigung vor Erreichen der gemeinsamen Ziele möglich; Arbeitsteams immer wieder neu zusammenstellen Thematisierung und Bejahung der Trennung Leitung ist wieder für alle da Abb: aus BÜHLER (2000): Planungsanlagen und ihre methodische Gestaltung, in: Entwicklungsprozesse in ländlichen Regionen und das Instrumentarium des Regionalmanagements, Dresden Josef Bühler 11

12 Gruppenphasen und Intervention Beschnuppern Kämpfen Zusammenarbeiten NW- Knoten Ordnen Abschied nehmen Josef Bühler 12

13 5. Gezieltes Wissensmanagement Netzwerke ermöglichen durch die Zusammenführung verschiedener Akteure mit unter-schiedlichen Kompetenzen neue Formen der Wissensproduktion und bieten zugleich eine größere Problemlösungsfähigkeit und günstige Voraussetzungen für Innovationen. einen Informationsfluss hinsichtlich der Bedürfnisse der Kunden über alle Kettenglieder hinweg. Somit ist ein unternehmensübergreifender Wissensaustausch in der RWP`s zum einen ein eigenständiges Kooperationsziel und zum anderen unterstützt dieser die Erreichung der ökonomischen Zielsetzungen. Der Umgang mit Wissen stellt für einen Großteil der Netzwerke einen bedeutenden Erfolgsfaktor dar. Mit dem Wissensmanagement in einem Netzwerk sind besondere Herausforderungen verbunden, die sich bspw. aus Unterschieden in den Unternehmens- und Organisations-kulturen und deren Arbeitsprozessen, fehlendem Vertrauen oder der Zusammenarbeit teilweise konkurrierender Unternehmen ergeben. Darüber hinaus gibt es netzwerk-interne Hemmnisse für ein gelingendes Wissensmanagement, wie eine Befragung bei 42 Netzwerken aus dem Jahr 2004 aufzeigt (Lehrstuhl und Institut für Arbeitswissenschaft, Aachen): - Zeitknappheit (29 %), - Kein organisierter Wissensaustausch (19 %) - Keine eindeutige Strategie vorhanden (12 %) - Fehlende Anreize (11 %) - Fehlende Netzwerkkultur /Austauschkultur sowie fehlende Zielvorgaben (je 9 %) Aufgabe des Wissensmanagement in einem Netzwerk ist der Aufbau der notwendigen Informations- und Kommunikationsstrukturen, die das Entwickeln und Nutzen von Know-how und Wissen, sowie das Sichtbarmachen von verborgenen Wissenspotentialen der beteiligten Organisationen ermöglicht. Die Herausforderung des Wissensmanage-ment in Netzwerken besteht also in der Bereitstellung günstiger Rahmenbedingungen für einen Wissensaustausch. Wissensmanagement lässt sich nach Romhard (1998, S. 51) in 2 strategische (Wissensziele und bewertung/-messung) und 6 operative Aufgabenfelder aufrastern. Sie sind im Rahmen eines Managementkreislaufes zu definieren und umzusetzen: Wissensziele Wir geben, auf der Basis der Analyse des vorhandenen und notwendigen Wissens, dem Wissensmanagement, und damit dem gemeinsamen Lernund Austauschprozess, eine Richtung Wissensbewertung/-messung Wir messen den Erfolg der gemeinsamen Lernprozesse durch Balanced Scorecard, Wissensbilanzen u.a. Josef Bühler 13

14 Wissensidentifikation Wir verschaffen uns eine Transparenz über vorhandenes internes und externes Wissen. Wissenserwerb Wir klären, welche Fähigkeiten wir von externen Wissensträgern und Wissensprodukten (Schulung, Beratung, Fachliteratur etc.) einkaufen. Wissensentwicklung Wir legen fest, mit welchen Formen wir neues Wissen aufbauen (individuell über Coaching, Schulung, Foren, Dialog, Pausengespräche oder kollektiv durch Projekt-/Aktionslernen, Brainstorming, Mind Mapping). Wissensverteilung Wir schaffen eine technische Infrastruktur bzw. andere Instrumente (Checklisten, FAQ, Handbuch, Wissenskarten zu Konzept, Argumente, Kompetenzen, Wissensträger etc), damit das Wissen an den richtigen Ort kommt bzw. dort konzentriert präsent ist. Wissensnutzung Wir sichern die Anwendung des vorhandenen und organisierten Wissens im produktiven Einsatz ab. Wissensbewahrung Wir schützen uns durch Selektieren, Speichern, Aktualisieren, Dokumentieren vor Wissensverlusten bzw. entsorgen gezielt unnötige Informationen. Wichtige Instrumente für einen kontinuierlichen Wissensfluss Technische Lösungen in Form von Internet und ggf. Intranet. Einen Newsletter aller zwei Monate für das Netzwerk und das Netzwerkumfeld. Regelmäßige Treffen, die auch Zeit zum Austausch am Rande ermöglichen. Regionalforen, Rundfahrten oder Exkursionen u.a.. Jährliche Events mit positiven emotionalen Erlebnissen. Josef Bühler 14

15 6. Jährliche Prozess-Selbstevaluierung anhand Erfolgsfaktoren Was soll gestaltet werden? Kooperative ländliche Entwicklungsprozesse wie bspw. in dem Modellvorhaben REGIONEN AKTIV oder der Gemeinschaftsinitiative LEADER+. In immer mehr Regionen werden zusammen mit vielen Menschen vor Ort solche Prozesse angeschoben. Es ist die Beteiligung und die Zusammenarbeit vieler verschiedener Akteure, die das besondere solcher Prozesse ausmacht und für eine erhöhte Tragfähigkeit der Ergebnisse sorgen. Für wen ist die Methode gedacht? Die Methode richtet sich an alle Akteure, die maßgeblich an der Gestaltung eines solchen integrierten regionalen Entwicklungsprozesses beteiligt sind oder das Management dafür übernommen haben. Sie haben es nicht nur mit einem konkreten Projekt zu tun, sondern mit einer Vielzahl unterschiedlicher Projekte. Gleichzeitig müssen sie den Beteiligungsprozess gestalten und steuern. Eine hochkomplexe Aufgabe also. Da ist es hilfreich, wenn man weiß, wie kooperative Verfahren und Projekte vom Grundsatz her funktionieren und erfolgreich gesteuert werden können. Haben wir an alles gedacht? Das werden sich diejenigen fragen, die sich ganz neu auf den Weg machen. Ist noch alles ausreichend berücksichtigt? Diese Frage beschäftigt diejenigen, die ihre Arbeitsweise im Lauf des Prozesses immer wieder überprüfen wollen. Was sind die Grundlagen der Methode? Wie die folgende Abbildung verdeutlicht, basiert die Methode auf den folgenden beiden Grundlagen: Die Methode arbeitet mit so genannten Erfolgsfaktoren. Sie wurden aus erfolgreichen integrierten ländlichen Entwicklungsprozessen mit Verstehen Kompetentes Prozessmanagement Problemlage und Lösungswille 5 4 Win-win Situationen Februar 2003 Ausreichende Ressourcen u.a. für das Regionalmanagement 3 2 Erfolge verkaufen Lernen Aktives Umfeldmanagement 1 0 Überschaubarkeit und Anschlussfähigkeit Lernen Promotoren als Zugpferde Starke Partner Möglichste breite Beteiligung Transparenz, Offenheit, Flexibilität Lernfähigkeit und Austausch Januar 2001 Verändern Josef Bühler 15

16 wissenschaftlichen Methoden herausgefiltert und durch die realen Erfahrungen von Regionalmanagern ergänzt (gemeinsam gefördert durch BMVEL / BLE und BMU /BfN). Die Methodik beinhaltet ein einfaches Instrumentarium, um mit Hilfe der Erfolgsfaktoren die eigene Situation zu analysieren (Verstehen), konkrete Möglichkeiten und Wege zur Verbesserung der Situation zu identifizieren (Verändern) sowie einen kontinuierlichen Lernprozess in Gang zu setzen (Lernen). Wie funktioniert s? Schritt 1 - Verstehen: Anhand des folgenden Fragebogens können Sie die aktuelle Situation auf der Grundlage der 12 Erfolgsfaktoren selber bewerten. Jeder Erfolgsfaktor wird zunächst kurz erläutert und mit Beispielen veranschaulicht. Daran schließt sich der Bewertungsteil für den jeweiligen Erfolgsfaktor an. Es wird zwischen der eigentlichen Bewertung und Hilfsfragen unterschieden. Die Bewertung erfolgt anhand der Aussagen in den grauen Balken mit Hilfe einer Einschätzungsskala von 1-5: 1 trifft nicht zu 2 trifft weniger zu 3 trifft teilweise zu 4 trifft mehrheitlich zu 5 trifft voll und ganz zu. Die Hilfsfragen sind mit einem AufmerksamkeitszeichenF gekennzeichnet. Sie sollen dazu anregen, sich zunächst intensiver mit der konkreten Situation vor Ort auseinander zu setzen, bevor man die Lage bewertet. Wenn Sie alle Einschätzungen vorgenommen haben, übertragen Sie die Kreuzchen aus den Tabellen 1-12 bitte in die beigefügte Excel-Datei. Mit ihrer Hilfe bekommen Sie für jeden Erfolgsfaktor einen Durchschnittswert sowie ein grafisches Ergebnis in Form eines Netzdiagramms. Nun können Sie besser erkennen, wo Stärken und Defizite liegen. Sie können die Ursachen für mögliche Probleme besser verstehen und daran gehen, diese zu lösen. Schritt 2 - Vom Verstehen zum Verändern: Nach der Analyse der Situation erfolgt die Planung der Veränderung. Dazu sind unter anderem die folgenden Fragen zu beantworten: Was kann getan werden, um die Situation zu verbessern (Anregungen dazu erhalten Sie, wenn Sie die entsprechenden Hilfsfragen des zu verändernden Erfolgsfaktors beantworten). Wer kann es tun? Bis wann soll es getan werden? Wenn beispielsweise der Faktor Erfolge verkaufen zu schwach ausgeprägt ist, geht es darum, auch erste Teilerfolge im Projekt gezielt zu kommunizieren. Setzen Sie sich dies als Ziel. Überlegen Sie Maßnahmen und Schritte hierfür und woran Sie die Zielerreichung überprüfen wollen. Erarbeiten Sie einen Zeitplan und legen Sie fest, Josef Bühler 16

17 wer verantwortlich ist. Überlegen Sie sich welche Erfolge jetzt schon in ihrem regionalen Entwicklungsprozess erreicht wurden und mit welchen Methoden der Öffentlichkeitsarbeit Sie dies vermarkten können. So mit einer Pressemitteilung, einem gemeinsamen Pressetermin mit dem Landrat, der Präsentation bei einer Veranstaltung in der Sparkasse, einer Regionalmesse oder in einem Internet- Newsletter. Oder muss das Projektmanagement verbessert werden, um schneller kommunizierbare (Teil-)Erfolge zu erzielen? Wann entfaltet die Methodik ihre volle Wirkung? Wenngleich die Anwendung der Methodik im stillen Kämmerlein sehr wirksam sein kann, so entfaltet Sie ihr volles Potenzial vor allem dann, wenn die Analyse, Bewertung und Diskussion der Ergebnisse sowie die Planung der konkreten Schritte gemeinsam im Kreis von Kollegen (z.b. Regionalmanager) oder der Aktionsgruppe erfolgt. Bedarfsweise kann zur Moderation oder Beratung dieses Prozesses externe Unterstützung hinzugezogen werden. Insgesamt wichtig ist, dass die Methodik als Hilfestellung und Orientierung, nicht aber als Kochrezept und Erfolgsgarantie verstanden werden. Wie viel Zeit benötigt man? Eine zügige Analyse der Situation anhand des Fragebogens dauert nicht länger als eine Stunde. Das reicht für einen ersten Überblick. Für die Planung der Veränderungen sollten Sie auch ca. eine Stunde Zeit einkalkulieren. Falls Sie die Methode in einer Gruppe anwenden, benötigen sie für die Analyse, Auswertung, Diskussion und Arbeitsplanung ca. einen halben Tag. Schritt 3 - Lernen: Veränderung verstehen Verstehen verändern: Für eine nachhaltige Verbesserung und Weiterentwicklung ist es wichtig, einen kontinuierlichen Lernprozess in Gang zu setzen. Überprüfen Sie also am besten zusammen mit Kollegen, ob sich die Situation innerhalb des festgelegten Zeitraumes verbessert hat. Erkennen Sie, was sich durch Ihr Handeln verändert hat, ob Sie die Situation richtig eingeschätzt haben und was Sie künftig noch tun müssen. Josef Bühler 17

18 Beispiel: Naturpark Dübener Heide -LEADER+ Bilanzierung (Prozessbewertungsbogen des NOVA-Institut, modifiziert durch das L-Management) Bitte bewerten Sie die Fragen und benennen Sie am Ende Verbesserungsvorschläge für die künftige Arbeit. Falls einzelne Fragen nicht im Detail zu treffen, bitten wir Sie wenn irgendwie möglich um eine sinngemäße Beantwortung. Ist Ihnen bei einzelnen Fragen die Beantwortung nicht möglich, dann verzichten Sie in diesem Fall auf eine Bewertung und kreuzen keines der ausgewiesenen Felder an. Gegenstand der Bewertung ist die LEADER+-Initiative Naturpark Dübener Heide in der Zeit von 2004 bis Das bedeutet, dass damit das LEADER+ Gebietsprogramm und die Umsetzung durch die LAG, das Management und die Projektträger der Dübener Heide gedanklich einzubeziehen sind. Die Bewertung erfolgt anhand der Aussagen in den grauen Balken mit Hilfe einer Einschätzungsskala von 1-5: 1 trifft nicht zu, 2 trifft weniger zu, 3 trifft teilweise zu, 4 trifft mehrheitlich zu, 5 trifft voll und ganz zu. Bitte senden Sie das Papier bis zum an die LEADER+ Geschäftsstelle: Ich bin (bitte Ankreuzen) Mitglied der LAG beratende/kooperierende Person/Organisation mit der LEADER-LAG Projektträger 1 Problemlage und Lösungswille Die Erfahrung zeigt, dass ein gewisser Problemdruck oft die notwendige Startenergie in einen integrierten regionalen LEADER+-Entwicklungsprozess hineinbringt. Wichtig ist eine unmittelbare Betroffenheit von Personen oder Gruppen, damit ein trag-fähiger, gemeinschaftlicher Lösungswille entsteht. Es sollten aber auch realistische Lösungsmöglichkeiten gegeben sein, bzw. verfolgt werden damit das Engagement nicht ins Leere läuft. 1 Problemlage und Lösungswille Es gibt ein Mindestmaß an öffentlich wahrnehmbaren Problemdruck in der Region (z.b. hohe Arbeitslosigkeit, Aufgabe der landwirtschaftlichen Nutzung, Pflege der Kulturlandschaft, Länder übergreifende Koordination,) 1.2 Viele Menschen oder Gruppierungen in der Region fühlen sich von dem Problem betroffen und sind deshalb ernsthaft an einer Lösung interessiert. 1.3 Es werden reelle Handlungsmöglichkeiten zur Lösung des Problems verfolgt (Lösungsansätze sind realistisch, werden akzeptiert). 1.4 Es gibt ein stark ausgeprägtes Regionalbewusstsein. (Menschen identifizieren sich mit der Region, es gibt verbindende Landschaft, Kultur, Tradition, administrative Grenzen) Josef Bühler 18

19 2 win-win-situationen Um regionale Entwicklungsprozesse voran zu bringen, ist nicht unbedingt eine Übereinstimmung mit den Zielen anderer Akteure erforderlich. Wichtig ist es, möglichst solche Kooperationsprojekte auf den Weg zu bringen, bei denen alle Beteiligten einen Nutzen von der Zusammenarbeit haben, den sie alleine nicht oder nicht in dem gleichen Maße hätten (insbesondere bei der Lösung von regionalen Problemen!). Das Schlagwort lautet: win-win-situationen erzeugen - jede Seite gewinnt etwas durch die Zusammenarbeit! Eine wichtige Voraussetzung dafür ist, dass bei den Initiatoren die Fähigkeit und Bereitschaft zu einem sektorübergreifenden Denken und Handeln gegeben ist. 2 win-win-situationen Sektorübergreifende Ansätze können zur Lösung der regionalen Probleme beitragen, d.h. win-win-situationen können erzeugt werden (Tourismus, Naturschutz etc.). 2.2 Die Akteure des regionalen Entwicklungsprozesses erkennen und nutzen die Möglichkeit zur Erzeugung von win-win-situationen gezielt (Erfolgreiche Kooperationsprojekte gibt es bzw. sind in der Anbahnung). 2.3 Die Kooperationsprojekte sind so angelegt, dass Aufwand und Nutzen unter den beteiligten Partnern gleichmäßig verteilt ist. (Wer bringt was in die Kooperation ein (z.b. Wissen, Einfluss, Zeit, Geld, Flächen)? Stimmt das Verhältnis bzw. die räumliche Verteilung? 3 Erfolge verkaufen Nichts überzeugt so sehr wie Erfolge. Dies können bereits abgeschlossene Projekte sein, aber auch erste Teilerfolge aus neuen Projekten bzw. Prozessen. Das schafft nicht nur Akzeptanz bei Kritikern und Unterstützung bei wichtigen Partnern, sondern stärkt auch das Selbstvertrauen der Verantwortlichen und Mitwirkenden im regionalen Entwicklungsprozess und erhöht die Motivation für den weiteren Weg. Erfolge sollten demnach gezielt geplant und vermarktet werden. 3 Erfolge verkaufen Die Darstellung früherer und früher Erfolge wird dazu genutzt, um die notwendige ideelle und finanzielle Unterstützung für den regionalen Entwicklungsprozess einzuwerben. 3.2 Es wird und wurde darauf geachtet, dass im aktuellen Prozess und seinen Projekten möglichst schnell erste Teilerfolge erzielt und vermarktet werden. 3.3 Es werden Erfolgsbilanzen (Auflistung der bereits erzielten positiven Wirkungen) aufgestellt und zur Akzeptanzsteigerung genutzt. Josef Bühler 19

20 4 Überschaubarkeit und Anschlussfähigkeit Klar abgrenzbare und insgesamt nicht zu viele Projekte in einem regionalen Entwicklungsprozess sind leichter zu überschauen und zu steuern, als einer Vielzahl von halbausgereiften Projektideen mit ebenso vielen Beteiligten hinterherzulaufen. Neben der überschaubaren Zahl der Projekte sollte es auch eine überschaubare Organisationsstruktur geben, die die Projekte koordiniert und bei der Umsetzung hilft. Die Erfolgsaussichten steigen zudem, wenn man die Projekte bzw. den Prozess an den aktuellen Rahmenbedingungen ausrichtet (Förderprogramme, bereits laufende Prozesse und Verfahren in der Region etc.) und frühzeitig über die Weiterentwicklungsmöglichkeiten nach Ende der aktuellen Laufzeit nachdenkt. 4 Überschaubarkeit und Anschlussfähigkeit Der Prozess und seine Projekte sind so angelegt, dass die Ziele qualitativ oder quantitativ konkretisiert und in realisierbare Teilziele untergliedert sind. 4.2 Die Organisationsstruktur sorgt für ein hohes Maß an Übersichtlichkeit und Funktionstüchtigkeit bei der Planung und Umsetzung des regionalen Entwicklungsprozesses und seiner Projekte (Geschäftsordnung, Satzung, Projektauswahlverfahren etc.). 4.3 Zur Umsetzung des regionalen Entwicklungsprozesses und seiner Projekte wird auf die Anschlussfähigkeit an wichtige Finanzierungsquellen außerhalb von LEADER geachtet: (andere Förderprogramme, private Investoren und Sponsoren, Eigenmittel, Kredite etc.) 4.4 Bereits bestehende Aktivitäten und Kooperationen, die sich mit der regionalen Entwicklung befassen, werden bei der Gestaltung des Prozesses ausreichend berücksichtigt (REK, AEP`s, PEK). 5 Starke Partner Der Erfolg nachhaltiger regionaler Entwicklungsprozesse hängt maßgeblich davon ab, ob es gelingt, starke Partner zu gewinnen, die den Prozess bzw. einzelne Projekte unterstützen oder selbst durchführen. Sie bringen ihren Einfluss oder ihr Geld ein Ressourcen also, die ansonsten oftmals fehlen. Neben deren direkten Einbindung in den Prozess ist es genauso wichtig, starke Partner in der Politik oder in wichtigen Institutionen zu haben, die dem Prozess wohlwollend gegenüber stehen und ihn in ihrem jeweiligen Wirkungskreis unterstützen. 5 Starke Partner Es gibt genug starke Partner innerhalb des regionalen Entwicklungsprozesses. (Wichtige und durchsetzungsfähige Personen, die entweder Einfluss, Geld, Kontakte oder wichtige Funktionen haben, wirken mit 5.2 Es gibt genug starke Partner außerhalb des regionalen Entwicklungsprozesses, die diesen auf anderen Ebenen bzw. in relevanten Gremien und Institutionen unterstützen (Landkreise, Fachämter) 5.3 Es wird kontinuierlich dafür gesorgt, weitere potenzielle starke Partner zur Mitarbeit zu gewinnen. Josef Bühler 20