FÜHRUNG UND FLUKTUATION

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1 FÜHRUNG UND FLUKTUATION Die Verantwortung der Führungskraft für die Mitarbeiterbindung Dipl.-Psych. Christina Weiß Personalreferentin/Personalentwicklung Dipl.-Psych. Claudia Petersen Personalreferentin/Personalentwicklung Dr. Alexander Häfner Leiter Personalentwicklung Prof. Dr. Armin Stock Universität Würzburg

2 Mitarbeiter verlassen nicht das Unternehmen, sondern ihre Führungskraft. 2

3 ÜBERBLICK Welche Rolle spielt Führung für Mitarbeiterbindung und Fluktuation aus wissenschaftlicher Perspektive? Was macht gute Führung mit Blick auf die Mitarbeiterbindung und Fluktuation aus Unternehmenssicht aus? Erkenntnisse aus Expertengesprächen mit Führungskräften Erkenntnisse aus Austrittsgesprächen Erkenntnisse aus Wiedereintrittsgesprächen Wie lassen sich die gewonnen Erkenntnisse in der Personalentwicklung nutzen? 3

4 ÜBERBLICK Welche Rolle spielt Führung für Mitarbeiterbindung und Fluktuation aus wissenschaftlicher Perspektive? Was macht gute Führung mit Blick auf die Mitarbeiterbindung und Fluktuation aus Unternehmenssicht aus? Erkenntnisse aus Expertengesprächen mit Führungskräften Erkenntnisse aus Austrittsgesprächen Erkenntnisse aus Wiedereintrittsgesprächen Wie lassen sich die gewonnen Erkenntnisse in der Personalentwicklung nutzen? 4

5 FÜHRUNG, MITARBEITERBINDUNG & FLUKTUATION AUS WISSENSCHAFTLICHER PERSPEKTIVE Einen starken Einfluss auf die Herausbildung von Commitment hat das Verhalten von Vorgesetzten. (Kieser, 1995, S. 1452) Als besonders guter Prädiktor (auf die Fluktuation) erweist sich die Zufriedenheit mit dem Führungsklima. (Baillod & Semmer, 1994, S. 159) Neben den Merkmalen der Arbeitsaufgabe hat sich die Qualität der Mitarbeiterführung als weiterer wichtiger Bedingungsfaktor für Commitment herauskristallisiert. (Felfe, 2008, S. 135) 5

6 FÜHRUNG, MITARBEITERBINDUNG & FLUKTUATION AUS WISSENSCHAFTLICHER PERSPEKTIVE Führungsklima. 66* Mitarbeiterbindung Führungsklima -. 64* Fluktuationsabsicht Führungsklima -. 33* Fluktuation Baillod & Semmer,

7 FÜHRUNG, MITARBEITERBINDUNG & FLUKTUATION AUS WISSENSCHAFTLICHER PERSPEKTIVE Lok, Westwood & Crawford (2005): Zusammenhang von r =.45 zwischen Führung (Mitarbeiterorientierung) und Commitment Mathieu & Zajac (1990): Zusammenhänge von r =.39 und r =.34 zwischen Führung (partizipativ und mitarbeiterorientiert) und Commitment Bycio, Hackett & Allen (1995): Zusammenhänge von r =.39 bis.45 zwischen Führung (transformationale Führung) und Commitment 7

8 FÜHRUNG, MITARBEITERBINDUNG & FLUKTUATION AUS WISSENSCHAFTLICHER PERSPEKTIVE Podsakoff, MacKenzie & Bommer (1996): Zusammenhänge von r =. 20 bis.34 zwischen Führung (transformationale Führung) und Commitment Felfe (2006): Zusammenhänge von r =.26 bis.35 zwischen Führung (transformationale Führung) und Commitment Allen & Meyer (1990): Zusammenhänge von r = -.23 bis -.27 zwischen Führung (transformational) und Kündigungsabsicht 8

9 FÜHRUNG, MITARBEITERBINDUNG & FLUKTUATION AUS WISSENSCHAFTLICHER PERSPEKTIVE Freiwillige Kündigungen in % t2 Zufriedenheit mit dem Führungsklima t1 Semmer, Baillod & Gail,

10 FÜHRUNG, MITARBEITERBINDUNG & FLUKTUATION WEITERE EINFLUSSFAKTOREN Arbeitsbedingungen wie zum Beispiel Abwechslung, Stress, Betriebsklima (Semmer & Berset, 2007) Individuelle Voraussetzungen wie zum Beispiel das Alter (Baillod & Semmer, 1994) Kontextfaktoren wie zum Beispiel die Arbeitslosenquote (Baillod & Semmer, 1994) 10

11 ÜBERBLICK Welche Rolle spielt Führung für Mitarbeiterbindung und Fluktuation aus wissenschaftlicher Perspektive? Was macht gute Führung mit Blick auf die Mitarbeiterbindung und Fluktuation aus Unternehmenssicht aus? Erkenntnisse aus Expertengesprächen mit Führungskräften Erkenntnisse aus Austrittsgesprächen Erkenntnisse aus Wiedereintrittsgesprächen Wie lassen sich die gewonnen Erkenntnisse in der Personalentwicklung nutzen? 11

12 EXPERTENGESPRÄCHE MIT FÜHRUNGSKRÄFTEN Strukturierte Einzelgespräche mit 15 & Workshop mit 5 Führungskräften Sammlung erfolgskritischer Verhaltensweisen Clusterung der Verhaltensweisen Feedbackschleife mit 20 Führungskräften 12

13 EXPERTENGESPRÄCHE MIT FÜHRUNGSKRÄFTEN Teamkoordination stimmt sich regelmäßig mit dem Team ab bereitet Teambesprechungen vor und nach schützt die Kolleginnen und Kollegen vor unnützen Aufgaben koordiniert ihr Team so, dass Konflikte durch klare Verteilung von Rollen und Aufgaben vermieden werden 13

14 EXPERTENGESPRÄCHE MIT FÜHRUNGSKRÄFTEN Mitarbeiterentwicklung fördert und fordert die Kolleginnen und Kollegen in ihrer beruflichen Laufbahn gibt Feedback und spricht kritische Punkte offen an fördert Lernen aus gemachten Fehlern gewährt jedem Kollegen den Anspruch auf zwei Personalgespräche pro Jahr 14

15 EXPERTENGESPRÄCHE MIT FÜHRUNGSKRÄFTEN Motivation der Kolleginnen und Kollegen entwickelt Visionen und verdeutlicht diese den Kolleginnen und Kollegen zeigt Ziele und Meilensteine auf fördert Rituale feiert Erfolge mit den Kolleginnen und Kollegen 15

16 AUSTRITTSGESPRÄCHE & WIEDEREINTRITTSGESPRÄCHE DIE ROLLE DER FÜHRUNGSKRAFT BEI FLUKTUATION Feedback Häufigkeiten Nicht genügend Dank & Anerkennung 46,5 % Informationsfluss Infos nicht frühzeitig weitergegeben 16,2% Infos sind nicht angekommen 16,2 % Kommunikation allgemein war schlecht 11,6 % Effizienz von Besprechungen 14,0% 16

17 AUSTRITTSGESPRÄCHE & WIEDEREINTRITTSGESPRÄCHE DIE ROLLE DER FÜHRUNGSKRAFT BEI FLUKTUATION 17

18 AUSTRITTSGESPRÄCHE & WIEDEREINTRITTSGESPRÄCHE DARUM BIN ICH WIEDER GEKOMMEN 18

19 ÜBERBLICK Welche Rolle spielt Führung für Mitarbeiterbindung und Fluktuation aus wissenschaftlicher Perspektive? Was macht gute Führung mit Blick auf die Mitarbeiterbindung und Fluktuation aus Unternehmenssicht aus? Erkenntnisse aus Expertengesprächen mit Führungskräften Erkenntnisse aus Austrittsgesprächen Erkenntnisse aus Wiedereintrittsgesprächen Wie lassen sich die gewonnen Erkenntnisse in der Personalentwicklung nutzen? 19

20 DAS TEAMNEST Je größer das Nest, umso unwahrscheinlicher, dass ein Vogel heraus fällt. Ein großes Nest als gute Startbasis für herausfordernde Flüge. Wer ein gutes Nest hat, kann auch hoch fliegen. Die einzelnen Facetten sind wichtiges Baumaterial für ein gutes, stabiles Nest. 20

21 DAS TEAMNEST Begleitung durch den Vorgesetzten Wie stark begleite ich als Vorgesetzter meine Kolleginnen und Kollegen? Wie viel trage ich zur Entwicklung meiner Kolleginnen und Kollegen bei? Wie sehr unterstütze ich auch langjährige Kolleginnen und Kollegen? Wie stark fördere ich ihre Fähigkeiten? Stehe ich ihnen im Weg? Habe ich ihre Energiereserven im Blick? 21

22 DAS TEAMNEST Teamrituale Wie werden bei uns Geburtstage, Einstand und Ausstand, Jubiläen und Verabschiedungen von Kolleginnen und Kollegen und ähnliche Anlässe gefeiert? Machen wir kleine, nicht ergebnisorientierte Teamveranstaltungen als Zeichen der Wertschätzung der jeweiligen Kolleginnen und Kollegen? Gibt es Rituale, die immer nach dem selben Muster ablaufen? 22

23 DAS TEAMNEST Einbindung bei Entscheidungen Wie stark werden Teammitglieder in Entscheidungen eingebunden? Weiß ich, wann ich die Kolleginnen und Kollegen in Entscheidungen mit einbinden kann und soll? Achte ich darauf, wen ich bei welchen Entscheidungen mit einbinden kann? 23

24 DAS TEAMNEST Aus- und Weiterbildung Wie intensiv betreiben wir Aus- und Weiterbildung? Wie hoch sind die Bereitschaft und das tatsächliche Angebot für unsere Bedürfnisse im Team? Wer kümmert sich um die Einarbeitung? Läuft die Einarbeitung systematisch ab? Gibt es einen Mentor oder Paten für neue Kolleginnen und Kollegen? Nehmen wir uns ausreichend Zeit für die Einarbeitung? 24