Auf dem Weg zur integrierten Finanzorganisation?

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1 Auf dem Weg zur integrierten Finanzorganisation? Mag. Barbara Joshua Bereichsleiterin Controlling und Finance, Partnerin Contrast Management-Consulting Mag. Kurt Diexer Manager Contrast Management-Consulting Wien,

2 Internationale Meinungsbildung The key to finance is people and strategies, not just a good accounting system. scheidender CISCO CFO Dennis Powell To lead successfully, he adds, "CFOs need to really evaluate what role finance is playing Neuordnung der Finanzorganisation als Ausdruck wertorientierter Unternehmensführung bei Deutsche Post World Net Prof. Dr. Ernst, 2003 The best finance teams should "think strategically, work cross-functionally, and actually embrace change. CFO Top Ten Concerns in Europe/US/Asia: (1) Attracting / retaining qualified employees (2) Ability to forecast results Second Quarter 2008 Business Outlook Survey by CFO Europe, Tilburg University and Duke University There's a Monster in Finance. [ ] regulators and institutional investors are now insisting that publicly traded companies reorder some of those reporting relationships. David M. Katz, CFO.com 2002 Die Finanzfunktion von Barclays PLC wird Teil des Führungsteams und arbeitet eng mit dem Business zusammen. Rupert Taylor, Director of Finance Change 29. Österreichischer Controllertag, Mag. Diexer / Mag. Joshua 2

3 Kernaussagen Exzellenz Contrast Finance Leader weisen exzellente Finanzorganisationen auf Eigene Vision und Strategie Balance zwischen Stabilität und Flexibilität in komplexen Umfeldern Die Ausgestaltung der Organisation berücksichtigt Effizienz- und Effektivitätsaspekte Zeigen klare Entwicklungspfade für die Mitarbeiter auf, mit einer geplanten und gewünschten Durchlässigkeit in andere Unternehmensbereiche Finanzorganisationen sind sich ihrer Rolle im Führungsteam bewusst und verantworten aktiv ihren Wertbeitrag zum Unternehmenserfolg CFOs kommunizieren offen und transparent über die Transformation ihrer Finanzorganisation und stellen sich damit auch der Bewertung betreffend Nutzen und Beitrag für das Gesamtunternehmen 29. Österreichischer Controllertag, Mag. Diexer / Mag. Joshua 3

4 Inhalte 1. Entwicklungsstand der Finanzorganisationen österreichischer Großunternehmen (Vorstellung der CFO Studie 2008 des Österreichischen Controller-Instituts) 2. Ausgewählte Gestaltungsfelder im Spannungsfeld von Effizienz, Effektivität und Compliance 3. Organisation und Performance erfolgreicher Unternehmen 29. Österreichischer Controllertag, Mag. Diexer / Mag. Joshua 4

5 Stichprobe Gesamtumsatz der untersuchten Unternehmen: 62 Mrd. Euro Beschäftigte Mitarbeiter: Legale Einheiten (Einzelgesellschaften): Stichprobe 19% 5% nicht börsennotiert Österreich 24% 3% 34% andere Dienstleistungen Investitionsgüterindustrie 22% 54% restliches Europa USA 27% Konsumgüterindustrie Energiewirtschaft Befragte: Befragungszeitraum: Juli - September 2008 Rücklauf: CFOs (Verantwortliche auf Vorstands-/GF-Ebene für Finanzbereich) der 300 umsatzstärksten Unternehmen 59 schriftliche Online-Fragebögen 29. Österreichischer Controllertag, Mag. Diexer / Mag. Joshua 5

6 Studiendesign Allgemeine Fragen zur Organisation Umsatz, Wachstum, Mitarbeiteranzahl Mitarbeiteranzahl in der Finanzorganisation Unternehmensdynamik (Merger, Demerger), geographische Expansion Holding Organisationen Management Holdings Finanz Holdings Stammhaus Einzelgesellschaften Konzerntöchter Eigenständige Aufgabenverteilung Gegenwärtige Aufgabenverteilung (Zentral / Dezentral) Aufgabenverteilung innerhalb der befragten Organisation Geplante Veränderungen in der Aufgabenverteilung Kompetenzen und Fähigkeiten Zufriedenheit mit den zur Zeit in der Organisation vorhandenen Fähigkeiten Zukünftige Entwicklungspläne 29. Österreichischer Controllertag, Mag. Diexer / Mag. Joshua 6

7 Die Regionen des Wachstums In welche Regionen ist Ihr Unternehmen in den letzten Jahren geographisch expandiert? In welche Regionen ist Ihr Konzernverbund in den letzten Jahren geographisch expandiert? CEE 21% 25% Westeuropa Asien 4% 6% 7% 23% 6% 2% 8% 8% 8% 11% 13% CIS Nordamerika Südamerika Australien Afrika 9% 9% 10% 19% 13% keine 29. Österreichischer Controllertag, Mag. Diexer / Mag. Joshua 7

8 Größe der untersuchten Unternehmen Anzahl der vollkonsolidierten operativen Einheiten: 48% 30% 22% < > 50 Derzeit beschäftigte Mitarbeiter: 44% 33% 22% < > Umsatz im Geschäftsjahr 2007 (in Mio. EUR): 15% 48% 37% < Mio. - 1 Mrd. > 1 Mrd. 29. Österreichischer Controllertag, Mag. Diexer / Mag. Joshua 8

9 Wachstum & Unternehmensentwicklung Gab es in den letzten zwei Jahren in Ihrem Unternehmen einen Merger / wesentliche Akquisitionen? 37% 63% Gab es in den letzten zwei Jahren in Ihrem Konzernverbund einen Merger / wesentliche Akquisitionen? 67% 33% Gab es in den letzten zwei Jahren in Ihrem Unternehmen einen Demerger / wesentliche Divestments? 30% 70% Gab es in den letzten zwei Jahren in Ihrem Konzernverbund einen Demerger / wesentliche Divestments? ja 52% nein 48% Wie hoch war das durchschnittliche Umsatzwachstum der letzten 5 Jahre? 27% 27 % 31% 7% 8% 20% < 20% - 10% 10% - 5% > 5% Stabil 29. Österreichischer Controllertag, Mag. Diexer / Mag. Joshua 9

10 Größe von Finanzorganisationen Anzahl Finanzmitarbeiter in % von der Gesamtmitarbeiteranzahl 6% 2% 3% Anzahl Finanzmitarbeiter pro Mrd. Euro Umsatz 199 Top 25% Median Bottom 25% Top 25% Median Bottom 25% 29. Österreichischer Controllertag, Mag. Diexer / Mag. Joshua 10

11 Untersuchte Aufgaben Entscheidungsunterstützend Reporting und Compliance Bereitstellung von betriebswirtschaftlichen Methodenwissen Kaufmännische Weiterbildung Betriebswirtschaftliche Begleitung strategischer Projekte Aufzeigen von Gestaltungs- und Verbesserungspotenzialen* Strategisches Controlling Risikomanagement Steuerpolitik Innenrevision Externes Berichtswesen (Konzernkonsolidierung) Internes Berichtswesen (Konzernabschluss) Internes Berichtswesen (Kommentierung) Mehrjahresplanung Budgetierung Investitionsmanagement und Investitionscontrolling Hochrechnung Internes Berichtswesen (Einzelabschluss) Externes Berichtswesen (Einzelabschluss) Pflege der Reporting und Planungssysteme Kosten- und Leistungsrechnung Transaktional Cash Management Steuern Hauptbuchhaltung Anlagenbuchhaltung Debitorenbuchhaltung Kreditorenbuchhaltung Kassa/Bank 29. Österreichischer Controllertag, Mag. Diexer / Mag. Joshua 11

12 Aufgabenverteilung innerhalb von Holdingorganisationen Welche Aufgaben werden innerhalb der Holding wahrgenommen und in welcher Form werden diese Aufgaben wahrgenommen? (Clusterdarstellung) Entscheidungsunterstützend 58,5% 28,3% 9,8% 3,4% Reporting & Compliance 57,4% 27,7% 13,7% 1,2% Transaktionsgetrieben 49,0% 27,8% 22,4% 0,8% Richtlinien & operative Durchführung für Holding operative Durchführung für Tochter überwiegend ausgelagert an internes Service Center überwiegend Extern ausgelagert 29. Österreichischer Controllertag, Mag. Diexer / Mag. Joshua 12

13 Ableitbare Aufbauorganisation CFO 76 % 96 % 61 % 52 % 59 % 76 % 57 % 80 % Treasury Corporate Controlling Corporate Reporting Risikomanagement Rechnungswesen Investor Relations Internal Audit M&A Funktion als Abteilung oder Bereich innerhalb der Holding 85 % 91 % 67 % 91 % 70 % 45 % 39 % 39 % Leitungsspanne des CFO Ø 6 MA 40 % der Konzerne haben ein Geschäftsbereichscontrolling mit Dotted Line Prinzip zum Corporate Controlling 80 % der Konzerne haben in ihren Tochtergesellschaften einen kaufmännischen Leiter als Teil des Managementteams installiert 29. Österreichischer Controllertag, Mag. Diexer / Mag. Joshua n = 33 13

14 Aufgabenverteilung innerhalb von Einzelgesellschaften Welche Aufgaben werden innerhalb Ihrer Einzelgesellschaft wahrgenommen und in welchem Umfang werden diese Aufgaben wahrgenommen? (Clusterdarstellung) Entscheidungsunterstützend 65% 21% 10% 3% Reporting & Compliance 78% 15% 2% 6% Transaktionsgetrieben 73% 21% 3% 4% vollständig teilweise an Service Center ausgelagert extern ausgelagert nicht durchgeführt 29. Österreichischer Controllertag, Mag. Diexer / Mag. Joshua 14

15 Zentralisierungsgrad der Unternehmen Wie stark ist die Aufgabenbündelung bei den untersuchten Unternehmen? n = 59 Keine Zentralisierung 64% Teilweise Zentralisierung von transaktionsgetriebenen Prozessen Zentralisierung von transaktionsgetriebenen Prozessen Zentralisierung von repetitiven entscheidungsunterstützenden Prozessen Beinahe vollständige Zentralisierung 36% 25% 12% 5% Stark Österreichzentrierte Unternehmen 29. Österreichischer Controllertag, Mag. Diexer / Mag. Joshua 15

16 Zentralisierungsgrad Holdingorganisationen Wie stark haben Holdingsorganisationen Finanzprozesse entweder in der Holding oder in einem Service Center gebündelt? n= 33 Keine Zentralisierung 52% Teilweise Zentralisierung von transaktionsgetriebenen Prozessen Zentralisierung von transaktionsgetriebenen Prozessen Zentralisierung von repetitiven entscheidungsunterstützenden Prozessen Beinahe vollständige Zentralisierung 48% 33% 15% 6% Stark Österreichzentrierte Unternehmen 29. Österreichischer Controllertag, Mag. Diexer / Mag. Joshua 16

17 Zentralisierungsgrad Einzelgesellschaften Wie stark ist die Aufgabenbündelung aus der Sicht der untersuchten Einzelgesellschaften? n = 26 Keine Zentralisierung 81% Teilweise Zentralisierung von transaktionsgetriebenen Prozessen Zentralisierung von transaktionsgetriebenen Prozessen Zentralisierung von repetitiven entscheidungsunterstützenden Prozessen Beinahe vollständige Zentralisierung 19% 15% 8% 4% Stark Österreichzentrierte Unternehmen 29. Österreichischer Controllertag, Mag. Diexer / Mag. Joshua 17

18 Entwicklungslinie Finanzbereich Wie wird sich die Aufgabenverteilung in den nächsten drei Jahren verändern? Entscheidungsunterstützend 0,8% 84,2% 15% Reporting & Compliance 3,1% 84,2% 12,7% Transaktionsgetrieben 12,1% 76,8% 11,2% reduzieren beibehalten ausbauen 29. Österreichischer Controllertag, Mag. Diexer / Mag. Joshua 18

19 Zufriedenheit Fähigkeiten & Know-how Wie zufrieden sind Sie mit dem derzeit in Ihrer Organisation vorhandenen Know-how? Führung & Soft Skills IT 9% 14% 81% 86% Investor Relations 13% 87% Treasury 14% 76% Governance & Risk 34% 66% Controlling 33% 67% Steuern & Recht Rechnungslegung 17% 19% 83% 71% Unzufrieden Zufrieden 29. Österreichischer Controllertag, Mag. Diexer / Mag. Joshua 19

20 Zufriedenheit Fähigkeiten Governance & Risk Wie zufrieden sind Sie mit dem derzeit in Ihrer Organisation vorhandenen Know-how? Governance and Compliance 33% 67% Risikomanagement 43% 57% Unzufrieden Zufrieden 29. Österreichischer Controllertag, Mag. Diexer / Mag. Joshua 20

21 Zufriedenheit Fähigkeiten Controlling Wie zufrieden sind Sie mit dem derzeit in Ihrer Organisation vorhandenen Know-how? Strategisches Management 33% 67% Balanced Scorecard 33% 67% Reporting 11% 89% Operative Planung 7% 93% Investitionsmanagement 11% 89% Kostenrechnung 7% 93% Unzufrieden Zufrieden 29. Österreichischer Controllertag, Mag. Diexer / Mag. Joshua 21

22 Entwicklung Fähigkeiten und Know-how Welche Know-how Entwicklungen sind in den nächsten drei Jahren geplant? Führung & Soft Skills 38% 49% 13% IT 44% 42% 13% Investor Relations 58% 20% 22% Treasury 52% 26% 22% Governance & Risk 34% 36% 30% Controlling 40% 42% 18% Steuern & Recht 49% 37% 14% Rechnungslegung 56% 32% 12% stabil halten qualifizieren aufbauen 29. Österreichischer Controllertag, Mag. Diexer / Mag. Joshua 22

23 Entwicklung Governance and Risk Welche Know-how Entwicklungen sind in den nächsten drei Jahren geplant? Governance and Compliance 47% 29% 24% Risikomanagement 27% 40% 33% Stabil halten Qualifizieren Aufbauen 29. Österreichischer Controllertag, Mag. Diexer / Mag. Joshua 23

24 Entwicklung Controlling Welche Know-how Entwicklungen sind in den nächsten drei Jahren geplant? Strategisches Management 22% 60% 18% Balanced Scorecard 58% 24% 18% Reporting 51% 36% 13% Operative Planung 60% 36% 4% Investitionsmanagement 53% 31% 16% Kostenrechnung 62% 33% 5% Stabil halten Qualifizieren Aufbauen 29. Österreichischer Controllertag, Mag. Diexer / Mag. Joshua 24

25 Inhalte 1. Entwicklungsstand der Finanzorganisationen österreichischer Großunternehmen (Vorstellung der CFO Studie 2008 des Österreichischen Controller-Instituts) 2. Ausgewählte Gestaltungsfelder im Spannungsfeld von Effizienz, Effektivität und Compliance 3. Organisation und Performance erfolgreicher Unternehmen 29. Österreichischer Controllertag, Mag. Diexer / Mag. Joshua 25

26 Hypothesen Exzellente Finanzorganisationen Finanzorganisationen müssen das Spannungsfeld Effizienz, Effektivität und Compliance in einem komplexen Umfeld meistern CFOs müssen der Effektivitätssteigerung besondere Aufmerksamkeit schenken, um die Organisation nicht in die Obsolenz zu führen Ohne Effizienzsteigerungen sind die anstehenden Herausforderungen für Finanzorganisationen nicht bewältigbar 29. Österreichischer Controllertag, Mag. Diexer / Mag. Joshua 26

27 Entwicklungspfad zur Financial Excellence Effiziente Scorekeeper Financial Excellence 1 Königsweg 2 Akzeptable Entwicklung 3 Weg in die Obsolenz Effizienz Nach innen gerichtete Finanzorganisation 3 Scorekeeper 1 2 Effektivität Financial Leadership 2 Business Partner Idealtypischerweise sollte die Entwicklung die Finanzorganisation sowohl gut aufeinander abgestimmte Effizienzals auch Effektivitätssteigernde Schritte enthalten. Besonders in Krisenzeiten gilt der geschäftsnahen Unterstützung ein besonderes Augenmerk. 29. Österreichischer Controllertag, Mag. Diexer / Mag. Joshua 27

28 Komplexitätstreiber für Finanzorganisationen 36% der untersuchten Unternehmen haben Finanzaufgaben teilweise gebündelt Kostendruck 54% mit Wachstum > 10% Finanzorganisation Unternehmenswachstum 79% mit geographischer Expansion Geographische Expansion Ø 26 legale Einheiten pro befragtem Unternehmen Legale Anforderungen bei 64% ist der CFO Teil des Managementteams Interne Steuerungsfähigkeit Kapitalmärkte 46% der befragten Unternehmen sind börsennotiert Governance 63% der CFOs wollen diese Kompetenzen stärken Merger und Demerger 67% mit Akquisitionen 52% mit Divestments 29. Österreichischer Controllertag, Mag. Diexer / Mag. Joshua 28

29 Skaleneffekte sind keine Selbstverständlichkeit Unternehmen mit einem Wachstum > 10% per Annum Anzahl Finanzmitarbeiter pro Mrd. Euro Umsatz 179 Anzahl Finanzmitarbeiter in % von der Gesamtmitarbeiteranzahl 4% 91 2% 37 1% Top 25% Median Bottom 25% Top 25% Median Bottom 25% Grundgesamtheit Anzahl Finanzmitarbeiter pro Mrd. Euro Umsatz 199 Anzahl Finanzmitarbeiter in % von der Gesamtmitarbeiteranzahl 6% % 3% Top 25% Median Bottom 25% Top 25% Median Bottom 25% 29. Österreichischer Controllertag, Mag. Diexer / Mag. Joshua 29

30 Inhalte 1. Entwicklungsstand der Finanzorganisationen österreichischer Großunternehmen (Vorstellung der CFO Studie 2008 des Österreichischen Controller-Instituts) 2. Ausgewählte Gestaltungsfelder im Spannungsfeld von Effizienz, Effektivität und Compliance 3. Organisation und Performance erfolgreicher Unternehmen 29. Österreichischer Controllertag, Mag. Diexer / Mag. Joshua 30

31 Traditionelle Finanzorganisationen Holding Töchter Voll ausgestaltete Finanzorganisationen auf Holding und Tochterebene 29. Österreichischer Controllertag, Mag. Diexer / Mag. Joshua 31

32 Management Holdings & (Shared) Service Center Holding Service Center Töchter Transaktionsorientierte Prozesse werden von Shared Service Centern übernommen 29. Österreichischer Controllertag, Mag. Diexer / Mag. Joshua 32

33 Next Generation Competence Center Service Center Holding Töchter Reporting- und Kontrollprozesse sowie Transaktionsorientierte Prozesse werden von Shared Service Center bzw. Competence Center wahrgenommen, entscheidungsunterstützende Prozesse verbleiben in der Holding bzw. in den Töchtern 29. Österreichischer Controllertag, Mag. Diexer / Mag. Joshua 33

34 Aufgaben und deren Zentralisierbarkeit Klassische Holdingaufgaben Entscheidungsunterstützend Reporting und Compliance Bereitstellung von betriebswirtschaftlichen Methodenwissen Kaufmännische Weiterbildung Betriebswirtschaftliche Begleitung strategischer Projekte Aufzeigen von Gestaltungs- und Verbesserungspotenzialen* Strategisches Controlling Risikomanagement Steuerpolitik Innenrevision Externes Berichtswesen (Konzernkonsolidierung) Internes Berichtswesen (Konzernabschluss) Internes Berichtswesen (Kommentierung)* Mehrjahresplanung Budgetierung Investitionsmanagement und Investitionscontrolling Hochrechnung Competence Center Aufgaben Bündelung repetitiver Teilaufgaben Transaktional Internes Berichtswesen (Einzelabschluss) Externes Berichtswesen (Einzelabschluss) Pflege der Reporting und Planungssysteme Kosten- und Leistungsrechnung Cash Management Service Center next Generation Steuern Hauptbuchhaltung Anlagenbuchhaltung Klassisches Debitorenbuchhaltung Service Kreditorenbuchhaltung Center Kassa/Bank 29. Österreichischer Controllertag, Mag. Diexer / Mag. Joshua 34 * Nie vollständig zentralisierbar

35 Entwicklungspfad Service/Competence Center Klassische Linienaufgaben Ausgeprägte Eigenständigkeit der dezentralen Einheiten sowohl in der Abwicklung von Standardtransaktionen / Prozesse Losgelöste Know-how und Personalentwicklung Controlling Gebündelte Know-how Entwicklung mit der Verpflichtung eines aktiven Wissenstransfers Umsetzung erfolgt dezentral Competence Center Der Entwicklungspfad ist abhängig von der Servicierungsstrategie und dem Reifegrad des Unternehmens Service Center Zentralisierte Abwicklung standardisierter Transaktionen / Prozesse zu festgelegten SLAs Zeit- und Kostenersparnisse durch Bündelungen bzw. Sourcing 29. Österreichischer Controllertag, Mag. Diexer / Mag. Joshua 35

36 Standards für CFO Organisationen (1) CFO Bei Bedarf Corporate Controlling Treasury Recht & Steuern IT Investor Relations M&A Controlling Rechnungswesen Corporate Riskmanagement Operatives Controlling inkl. Gesamtverantwortung für Reporting und Plankonsolidierung Strategisches Controlling Buchhaltung inkl. Kostenrechnungskontierungen Bilanzierung Ist-Konsolidierung Insb. betriebswirtschaftliche Applikationen (Transaktionssystem / BI) Datenmodell In enger Abstimmung mit Reporting- und Kommunikationsaktivitäten Integration in die Controllingprozesse 29. Österreichischer Controllertag, Mag. Diexer / Mag. Joshua 36

37 Standards für CFO Organisationen (2) CFO Bei Bedarf Corporate Controlling Treasury Recht & Steuern IT Investor Relations M&A Kfm. Geschäftsführer Universal Geschäftsführer Typische Ansprechpartner für den CFO in den Tochterunternehmen / Beteiligungen, die es gilt zu organisieren Kfm. Prokurist Interimsmanager Controller Externe Steuerberater 29. Österreichischer Controllertag, Mag. Diexer / Mag. Joshua 37

38 Bausteine einer modernen Controlling Organisation Leitung Controlling Business Controller Geschäft 1 Geschäft 2 Geschäft 3 Geschäft 4 Geschäftsbezogene Know-how Träger Plausibilisierung von und Sparringpartner für Geschäftsbereich / Tochterunternehmen Einbringen geschäftsbezogener Bedarfe Planung & Reporting Kosten- & Leistungsrechnung Systeme Auftrags-/ Projektcontrolling Functional Controller (Bei Bedarf) Querschnittsanalysen/ Kostenmanagement Tragen Verantwortung für Strukturen, Prozesse, Systeme, Know-how Transfer und das Controlling-Endprodukt Stabilisierender Faktor Bündelung, Priorisierung und Umsetzung Bedarfe Festlegung Controllingphilosophie mit Unternehmensführung Weiterentwicklung Controllingsystem inkl. Dimensionierung Controlling Support 29. Österreichischer Controllertag, Mag. Diexer / Mag. Joshua 38

39 Dotted-Line Organisation Dotted-Line Prinzip zu den dezentralen Einheiten Konzerncontrolling hat durch Richtlinienkompetenz prioritären Durchgriff auf die Ressourcen der dezentralen Controller Fachliche Verantwortung des Konzerncontrollings ermöglicht eine enge, abgestimmte Entwicklung und Umsetzung des Controllingsystems Etablierung eines Controllingnetzwerkes ermöglicht einen regelmäßigen Austausch Disziplinäre Verantwortung der dezentralen Führung ermöglicht eine dislozierte Mitarbeiterführung Einheitliche Stellenbeschreibungen, Einstellungsprozedere und Personalentwicklung gewährleisten ein einheitliches Qualifikationsniveau der Mitarbeiter Institutionalisierte Rotationspläne ermöglichen eine tiefere Bindung und Zusammenarbeit im Konzern 29. Österreichischer Controllertag, Mag. Diexer / Mag. Joshua 39

40 Kunden (Auswahl) Der führende österreichische Managementberater mit mehr als 100 Mitarbeitern Partner für Strategie, Organisation und Controlling Starke Verankerung in Zentral- und Osteuropa (CEE) durch eigene Büros und regionale Partner Umsetzungsorientierter Beratungsansatz durch Kombination von Fachberatung und Change Management Verbunden mit dem Österreichischen Controller- Institut dem führenden Bildungspartner für Betriebswirtschaft und Führungskräfteentwicklung Ihr Partner für nachhaltige Performance-Steigerung.

41 Kontaktdaten Mag. Barbara Joshua Bereichsleiterin Controlling und Finance, Partnerin Mag. Kurt Diexer Manager Bereich Controlling und Finance Contrast Management-Consulting GmbH Billrothstraße 4, 1190 Wien Tel.: +43 (1) Mail: Internet: Contrast Management-Consulting GmbH Billrothstraße 4, 1190 Wien Tel.: +43 (1) Mail: Internet: Österreichischer Controllertag, Mag. Diexer / Mag. Joshua 41