Eigenmittelpuffer und Kapitalplanung

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1 Eigenmittelpuffer und Kapitalplanung Das FINMA-Rundschreiben im Kontext der internationalen Säule II - Regulationen

2 Inhalt 1. Aktuelle Entwicklungen 4 2. Philosophie und Struktur der Säule II 6 3. Relevante Fragen und Handlungsbedarf Die flexible Säule II - Lösung von Ernst & Young 12

3 Editorial Die enormen Verluste, welche die Banken und die Finanzbranche während der Finanzkrise zu verzeichnen hatten, haben Banker, Politiker, Öffentlichkeit und Regulierungsbehörden gleichermassen erschüttert. Mit gutem Grund wird gefragt: Warum hat dieser Zusammenbruch trotz aller Regulierungen und insbesondere des Basel II - Regelwerks nicht verhindert werden können? Hatten die Basel II - Skeptiker recht mit ihrer Aussage, dass die Mindestkapitalanforderungen ein inadäquater Massstab für die Risikokontrolle und das Risikomanagement seien? Wie werden und müssen sich die Regulierungen entwickeln, um sicherzustellen, dass sich die gleichen Fehler in Zukunft nicht wiederholen? Regulatorische Trends In zahlreichen Ländern tendieren die Regulierungsbehörden zu strengeren Kapitalanforderungen und einer strikteren Überwachung der regulierten Banken. Im Allgemeinen betreffen diese Entwicklungen die zweite Säule innerhalb des Basel II - Regelwerks, die neuen Basel III - Vorschriften und die zusätzlichen Anforderungen an systemrelevante Banken. Generell stellen wir eine verstärkte Balance zwischen quantitativen, mechanistischen Berechnungen der Säule I und qualitativen Elementen, welche sich stärker am wirtschaftlichen Risikoprofil der regulierten Finanzinstitutionen orientieren, fest. Zweck dieser Broschüre Mit dem neuen Rundschreiben «Eigenmittelpuffer und Kapitelplanung» werden nun in der Schweiz wesentliche Elemente der Säule II von Basel II per 1. Juli 2011 umgesetzt. Die vorliegende Broschüre soll einen Überblick zur Säule II und diesbezüglichen nationalen und internationalen Entwicklungen und Herausforderungen bieten. Zudem werden Ansätze aufgezeigt, um nebst der Erfüllung der regulatorischen Vorschriften auch Mehrwerte für das Risikomanagement der betroffenen Finanzinstitutionen zu erzielen. Kapital als strategische Ressource Zur Finanzierung künftigen Wachstums wie auch zur Erreichung weiterer Unternehmensziele nimmt die Bedeutung des Kapitals als strategische Ressource einer Bank stetig zu. Aus diesem Grund bewirtschaften Banken die Verfügbarkeit und Allokation von Eigenkapital in weit stärkerem Masse als zuvor. Im gegenwärtigen, von Konsolidierungen geprägten ökonomischen Umfeld eröffnen sich den Finanzinstituten oft kurzfristige Geschäftschancen. Um deren Finanzierung zu sichern, sind ein ausreichendes Eigenkapitalpolster sowie die vorausschauende Planung der Ressource Kapital von herausragender strategischer Bedeutung. Bruno Oppliger Partner Daniel Martin Partner

4 1. Aktuelle Entwicklungen Als Reaktion auf die Finanzkrise und im Rahmen der Umsetzung der erweiterten internationalen Regulierungsstandards hat die FINMA ein Rundschreiben «Eigenmittelpuffer und Kapitalplanung» publiziert, welches am 1. Juli 2011 in Kraft tritt und wichtige Elemente der Säule II des Basler Akkords in der Schweiz umsetzt. Dieses basiert im Vergleich dazu in weitaus stärkerem Masse auf Prinzipien und lässt dadurch entsprechend mehr Raum für individuelle Interpretationen des Instituts. Die Umsetzung dieses Rundschreibens wird tendenziell zu höheren Eigenmittelanforderungen und operationellen Aufwendungen führen. Die schweizerische Lösung berechnet die zusätzlichen Eigenmittelanforderungen anhand einer Zuordnung der Banken in fünf Kategorien. Weitere Kernelemente des Rundschreibens sind die umfassende Risikoidentifikation und die Erstellung einer Kapitalplanung unter Berücksichtigung der strategischen Entwicklungen und des Einflusses von Stresssituationen. Insgesamt kann man sagen, dass sowohl national als auch international die zweite Säule von Basel II (d. h. die regulatorische Über- wachung mit Fokus auf der Governance und der Beurteilung der bankeninternen Kapitaladäquanz) immer mehr Beachtung erfährt. Anders als die erste Säule ist die Säule II prinzipienbasiert. Die Integration dieser Prinzipien in die nationalen Richtlinien ist nun vollzogen und viele Regulierungsbehörden haben bereits umfassende Direktiven erlassen. Zudem haben supranationale Organisationen wie die OECD Verfahren angekündigt, welche die Regulierung und Überwachung des globalen Finanzsystems zusätzlich verbessern sollen. Beispiele einer solchen verbesserten Überwachung sind detaillierte Stresstests, aber auch die nationale Umsetzung von Basel III und spezifische Anforderungen an systemrelevante Banken. Regulierungsbehörden erwarten von den Finanzinstituten zudem, dass diese die oberen Führungsebenen immer stärker in die Entwicklung und Überprüfung von Risikomanagement-Lösungen und Stresstests einbinden und diese Prozesse in das Tagesgeschäft integriert werden. Kategorien sowie entsprechende Kapitalquoten Abbildung 1 Kriterien (in Milliarden CHF) Kapitalquote, welche die Eigenmittelzielgrösse bestimmt Kapitalquote, deren Unterschreitung unmittelbare und tief greifende aufsichtsrechtliche Massnahmen auslöst («Interventionsstufe») Kategorie 1 Bilanzsumme Verwaltete Vermögen Priviligierte Einlagen Erforderliche Eigenmittel Nur Grossbanken fallen in Kategorie 1, Grossbanken sind nicht Gegenstand des vorliegenden Rundschreibens Kategorie 2 Bilanzsumme Verwaltete Vermögen Priviligierte Einlagen Erforderliche Eigenmittel ,6 14,4 % 11,5 % Kategorie 3 Bilanzsumme Verwaltete Vermögen Priviligierte Einlagen Erforderliche Eigenmittel ,5 0,25 12 % 11 % Kategorie 4 Bilanzsumme Verwaltete Vermögen Priviligierte Einlagen Erforderliche Eigenmittel 1 2 0,1 0,05 11,2 % 10,5 % Kategorie 5 Bilanzsumme Verwaltete Vermögen Priviligierte Einlagen Erforderliche Eigenmittel < < < < 1 2 0,1 0,05 10,5 % 10,5 % Mindestens drei der genannten Kriterien müssen für die Kategorisierung erfüllt sein. 4 Ernst & Young Eigenmittelpuffer und Kapitalplanung

5 1. Aktuelle Entwicklungen Kernbotschaften Mit der Publikation des Rundschreibens «Eigenmittelpuffer und Kapitalplanung» besitzt auch die Schweiz eine Säule II - Regulierung. Die Schweizer Lösung legt starkes Gewicht auf zusätzliche Kapitalanforderungen und die Erstellung einer Kapitalplanung. Die prinzipienbasierte Säule II wurde aus Elementen des Basel II - Originalpapiers entwickelt und entspricht einem weithin akzeptierten Markstandard. Die gegenwärtig angewandten Direktiven sind anspruchs- voll, werden im Allgemeinen jedoch als eine wertvolle Erweiterung der Mindestkapitalanforderungen der Säule I angesehen. Eine Unterscheidung zwischen Standard- und IRB-Ansatz- Banken wird in der Säule II grundsätzlich nicht vorgenommen. Die Regulierungsbehörden konzentrieren sich auf das wirtschaftliche Risikoprofil der überwachten Banken. Im Gegensatz zur ersten Säule (Mindestkapitalanforderungen) unterscheidet die zweite Säule nicht zwischen Standard- und IRBAnsatz-Banken. Die Regulierungsbehörden fordern vielmehr die Banken auf, die Kapitalbasis verstärkt mit dem Risikoprofil und den Risikomanagement-Systemen in Verbindung zu bringen. In diesem Sinne werden die Intensität und das Ausmass der Säule II - Anforderungen proportional an der Art und dem Umfang der Geschäftstätigkeit, der Komplexität und der systemischen Bedeutung der Organisation (ihrem wirtschaftlichen Risikoprofil) ausgerichtet. Ernst & Young Eigenmittelpuffer und Kapitalplanung 5

6 2. Philosophie und Struktur der Säule II Philosophie der Säule II im Vergleich zur Säule I Aus heutiger Sicht scheinen die Ereignisse der jüngsten Vergangenheit den kritischen Stimmen recht zu geben, die Basel II als inadäquat erachteten, da selbst die Eigenmittel relativ hochkapitalisierter Banken nicht ausreichten, um die in Folge der massiven Preiseinbrüche erlittenen Verluste aufzufangen. Allerdings konzentrieren sich die Diskussionen um die Wirksamkeit von Basel II häufig auf die unter der ersten Säule des Regelwerks kalkulierten Kapitalanforderungen und vernachlässigen die zweite Säule. Die zweite Säule geht nicht nur über die Mindestanforderungen hinaus, indem sie auch andere Risikoarten, die in der ersten Säule nicht angesprochen wurden, einbezieht, sondern sie umfasst auch Kalkulations- und Bewertungsmethoden, die in der ersten Säule nicht oder nur in eingeschränktem Umfang erörtert werden. Struktur der Säule II Bei der Betrachtung der zweiten Säule und ihres Einflusses auf die regulierten Organisationen muss zwischen ihren beiden wichtigsten Komponenten unterschieden werden: dem ICAAP (Internal Capital Adequacy Assessment Process) und dem SREP (Supervisory Review Evaluation Process). Der SREP ist der Regulierungsbehörde vorbehalten; er definiert die Überprüfungsmassnahmen der betreffenden Aufsichtsbehörden und kann abhängig von der Jurisdiktion unterschiedliche Formen annehmen. Er hat daher nur in begrenztem Masse Einfluss auf die Risikomanagementmassnahmen einer Bank. Der ICAAP auf der anderen Seite ist von grösster Bedeutung für Banken, da er deren Kapitaladäquanz auf der Grundlage ihrer spezifischen Geschäftstätigkeit und ihres Gefährdungspotenzials bewertet. Der ICAAP ist somit ein Prozess, der von der jeweiligen Bank zu gestalten ist und von den Regulierungsbehörden im Rahmen des SREP überprüft wird. Basel II Säule II ICAAP (Internal Capital Adequacy Assessment Process) Soll proportional zur Komplexität und zum Gefährdungspotenzial ausgestaltet werden SREP (Supervisory Review Evaluation Process) Soll der Gesamtrisikosituation der Finanzinstitution entsprechen Infolgedessen konzentrieren sich Banken bei der Umsetzung der Säule II - Lösungen meistens auf den ICAAP. Im Abschnitt 4 dieser Broschüre wird ein flexibler Ansatz zur Entwicklung einer solchen ICAAP - Lösung vorgestellt. Der bankinterne Säule II - Prozess wird im neuen Rundschreiben nicht als «ICAAP» bezeichnet, die Kernelemente sind jedoch weitgehend deckungsgleich. Die regulatorische Kapitalanforderung (Kapitaladäquanz), welche im Rahmen der Säule II herzuleiten ist bzw. aufgezeigt wird, unterliegt verschiedenen Einflussfaktoren. Zentral sind die regulatorischen Kapitalanforderungen inklusive der zusätzlichen Kapitalpuffer, welche die minimale Kapitalanforderung definieren, die eine Bank zu halten hat. Daneben sind für die Ermittlung des gesamten erforderlichen Eigenkapitals aber auch die strategische Planung (bzw. die Ausweitung der Geschäftstätigkeit) und die geschäftlichen Aktivitäten zu berücksichtigen. Zusätzlich zu der eigentlichen Berechnung der Kapitaladäquanz ist die Kapitalplanung vorzunehmen. Diese soll aufzeigen, ob auch in wirtschaftlichen Stresssituationen (Zeithorizont: rund 3 Jahre) noch genügend verfügbares Kapital vorhanden ist, um die seitens des Regulators geforderte Mindestkapitalanforderung einzuhalten. 6 Ernst & Young Eigenmittelpuffer und Kapitalplanung

7 «Eine Unterscheidung zwischen Standard- und IRB-Ansatz- Banken ist im Rahmen der Säule II im Allgemeinen irrelevant. Die Regulierungsbehörden konzentrieren sich auf das wirtschaftliche Risikoprofil der überwachten Banken.» Kapitalplanung unter Berücksichtigung der strategischen Geschäftsplanung Abbildung 2 Zusätzlicher Puffer, um einen intern geplanten Eigenkapitalbetrag zu erreichen, z. B. um ein bestimmtes angestrebtes Rating zu erreichen Simulierte Verluste unter Stressbedingungen Puffer, um geplantem strategischem Wachstum (basierend auf der Geschäftsplanung) und der höheren Risikobereitschaft Rechnung zu tragen Regulatorische Zuschläge, z. B. für systemisch wichtige Finanzinstitute Regulatorische Puffer: Conservation Buffer Countercyclical Buffer weitere Puffer Mindesteigenkapitalanforderung Basel III: 8 % Aktuelle regulatorische Anforderungen auf der Grundlage des Vorschlags der G20 und des BCBS Regulatorische Kapitalanforderung Planung Strategie/geschäftliche Aktivitäten Insgesamt erforderliches Eigenkapital Verfügbares Eigenkaptail Verbleibendes verfügbares Eigenkapital nach Stresstests Simulation der Kapitalplanung unter verschiedenen Szenarien Ernst & Young Eigenmittelpuffer und Kapitalplanung 7

8 2. Philosophie und Struktur der Säule II Notwendigkeit eines wirksamen Kapitalplanungsprozesses Eine der grössten Herausforderungen in Bezug auf die Führung einer Bank besteht in der optimalen Ausrichtung und Abstimmung des Risikoprofils der Bank sowie in der adäquaten Kommunikation hierzu mit allen Hauptakteuren wie z. B. Eigentümern und Investoren, Regulierungsbehörden, Bankmitarbeitern und Geschäftspartnern. Die Ausrichtung des Risikoprofils muss dabei v. a. Elemente wie die Geschäftsführungsaktivitäten, Aufsichtspflichten der Geschäftsführung sowie die Anforderungen aus dem Risikomanagement mitberücksichtigen (s. dazu Abb. 3). Abstimmung Geschäftstätigkeiten und Risikoprofil Abbildung 3 Die vergangene Finanzkrise hat deutlich gemacht, in welchem Masse Organisationen, die diese Aspekte vernachlässigt haben, Verluste hinnehmen mussten. Dies äusserte sich einerseits in direkten Verlusten im Finanzvermögen, andererseits aber auch in einer drastischen Reduktion des Unternehmenswertes, da durch eine Erosion des Kundenstamms und durch Verluste bei den Refinanzierungsund Liquiditätsquellen Einbussen bei zukünftigen Einnahmen und damit beim Franchise-Wert der Unternehmung entstanden. Ein umfassender Kapitalplanungsprozess unterstützt die Geschäftsleitung und den Verwaltungsrat wirkungsvoll bei der strategischen Führung der Bank, indem er gründliche Analysen der wirtschaftlichen Risikoprofile des Unternehmens zur Verfügung stellt und die Auswirkungen wirtschaftlicher Stressszenarien abschätzt. Mittels solcher Analysen können frühzeitig geeignete Massnahmenpläne entwickelt werden. Auf der Grundlage solcher Analysen sind Banken besser darauf vorbereitet, zukünftige Turbulenzen durchzustehen und ein kohärentes Geschäfts- und Risikoprofil zu vermitteln, das weder den Markt noch andere Drittparteien enttäuschen wird. Aufgaben des Verwaltungsrats und Aktivitäten der Geschäftsleitung Risikoprofil der Bank Ausrichtung Kommunikation Investoren & Eigentümer Regulierungsbehörden Geschäftspartner Risikomanagement 8 Ernst & Young Eigenmittelpuffer und Kapitalplanung

9 «Die Regulierungsbehörden nutzen die Ergebnisse der Säule II - Überprüfungen, Headline um Kapitalmindestanforderungen und zusätzliche Aufsichtsmassnahmen im erforderlichen Umfang festzulegen.» Cidunt luptat. Ut ipit wisim quis amet accum aut la feui tet venit ad mincin eu faci tinci blaore minit do consequissim amconum zzriure magnibh elis amet, quipit utpat nim nos auguero conseniamet praesequat wis nis ea at, ver ing eliquis num quatie con velestrud magnisi. Esequis num aci eu feum quat la feu facil do cor sequis ent iliquat. Illuptat. Tuer ad magnisim vel ut velesti ncilisi. Raesto do do del utpat vel in veniam irit lorem velis ent velit lorem autat, vent aliquat, quatet lumsandre dolor alis aut nullan ut nosto dip ea feu facilit alit ulla feugiate veniam ex ea feumsan heniam acillaore con henis at augiat. Raessecte tat. Cummy num dunt iure commodip ero od te te duis non henim vulputpat. Ut alit ipsustrud tet, commolor iriurerit lut nulla feugue dolor irit prat. 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10 3. Relevante Fragen und Handlungsbedarf Angesichts der vorgenannten Entwicklungen müssen sich Banken mit einer Reihe von Fragen befassen und deren strategische Auswirkungen in Betracht ziehen. Üblicherweise gilt es, folgende Fragen zu beantworten: Wie wird sich die Veränderung der Kapitalbasis der Bank auf die Reputation der Bank auswirken und wie wird diese wiederum den allgemeinen Geschäftsbetrieb der Bank sowie ihre Refinanzierung und Kundenbasis beeinflussen? Wie wird sich das Risikomanagement der Bank auf ihre strategische Position auf dem Markt auswirken? Wie hat die Bank ihre Risikostrategie und ihren Risikoappetit definiert und in welchem Zusammenhang stehen diese zur Risikotragfähigkeit? Wie müssen die Säule II - Lösungen ausgestaltet sein, um den maximalen wirtschaftlichen Nutzen zu generieren? Wie ist das Risikomanagement gegenwärtig positioniert und in welcher Höhe sind Investitionen erforderlich, um eine geeignete Säule II - Lösung zu realisieren? Wie soll der Verwaltungsrat einbezogen werden und welche Kommunikationsstrategie sollte zu den Regulierungsbehörden und anderen Drittparteien aufgebaut werden? Sollen lediglich die regulatorischen Kosten minimiert werden (Ziel: Erfüllung der Minimumanforderungen) oder soll ein wirtschaftlicher Nutzen damit verbunden werden? Wie sorgfältig ist das Säule I - Kapital kalkuliert? Werden aufgrund von Datenproblemen eventuell zu konservative Berechnungen erstellt? Könnten die Säule I - Kapitalanforderungen bei besseren Daten und Methoden sogar reduziert werden? Reicht die verfügbare Kapitalausstattung aus, um zukünftige Geschäftsstrategien, z. B. Wachstumsambitionen, selbst in Zeiten wirtschaftlicher Spannungen zu finanzieren? Welches Mass an strategischer Flexibilität ist notwendig, um Marktchancen flexibel zu nutzen? Sind der Bank die Erwartungen der lokalen Regulierungsbehörde hinsichtlich zusätzlicher Kapitalanforderungen bekannt? Welche Möglichkeiten der Optimierung der regulatorischen Kapitalanforderungen stehen der Bank zur Verfügung? Was wären die Folgen, wenn lediglich die Mindestanforderungen eingehalten würden oder soll sich die Bank gegenüber den Regulierungsbehörden und Investoren als diese Mindestanforderungen deutlich übertreffend positionieren? 10 Ernst & Young Eigenmittelpuffer und Kapitalplanung

11 3. Relevante Fragen und Handlungsbedarf Auf der Grundlage der Ergebnisse und Erkenntnisse, die bei der Diskussion der vorstehenden Fragen gewonnen werden, sollten Banken folgende Massnahmen in Betracht ziehen: Handlungsbedarf Bewusstseinsbildung bei der gesamten Geschäftsleitung und beim Verwaltungsrat, da die Säule II beide Führungsgremien in erheblichem Masse einbeziehen wird. Aufbau einer Kommunikationsstrategie, die sowohl externe und interne Parteien als auch die nationale Regulierungsbehörde einschliesst. Allokation von Zuständigkeiten, wobei die Geschäftsleitung den entsprechenden Projekten genügend Beachtung schenken sollte. (Oft übernimmt entweder der CRO oder der CFO die Verantwortung für die Säule II.) Aufbau eines kleinen und effizienten Teams für die erste Phase des Projekts. Dieses soll die Grobanalyse vornehmen sowie die Detailplanung für das Säule II - Projekt definieren. Sicherstellen, dass der Verwaltungsrat die Risikotragfähigkeit und den Risikoappetit der Bank klar definiert. Dies ist wesentliche Voraussetzung für die weiteren Arbeiten. Durchführung einer internen Analyse in Hinsicht auf die für das Geschäftsmodell der Bank am besten geeignete Säule II - Ziellösung. Durchführung einer Gap-Analyse des gegenwärtigen Geschäftsmodells der Bank im Vergleich zu Good-Practice Säule II - Regelwerken. (Idealerweise sollte die Bank das künftige Säule II - Ziel- Framework bereits skizziert haben.) Erstellung einer 3 bis 5-jährigen Kapitalplanung, welche die Schätzungen für den künftigen Kapitalbedarf auf der Grundlage einer quantifizierbaren Wachstumsvorgabe und eines entsprechenden Geschäftsplans widerspiegelt. Ausweitung der gegenwärtig angewandten Stresstest-Methoden auf eine Top-down-Prinzip-basierte Säule II - Stresstest-Lösung. Einbettung der Säule II - Stresstest Ergebnisse in einen 3 bis 5-jährigen risikoadjustierten Kapitalplan, wodurch die Entscheidungsgrundlage für möglicherweise notwendige Notfallpläne gebildet wird. Einen laufenden Dialog mit der Regulierungsbehörde aufrechterhalten. Sowohl die Banken als auch die Regulierungsbehörden müssen sich bewusst sein, dass es sich bei der Definition und Implementierung einer Säule II - Lösung um einen mehrjährigen Prozess handelt. Die Erfahrung hat gezeigt, dass sich die Verbesserung der aktuellen Lösungen in einem iterativen Vorgehen von Lösungsentwicklung, -validierung und -verbesserung vollziehen wird. Pragmatisch abgekürzte Verfahrensweisen werden anfangs vor allem im Bereich der gruppenübergreifenden Säule II - Stresstests notwendig sein. Im Lauf der Zeit können solche, häufig expertengestützten Schätzungen durch konzisere analytische Methoden ersetzt werden. Ernst & Young Eigenmittelpuffer und Kapitalplanung 11

12 4. Die flexible Säule II - Lösung von Ernst & Young Es sollte hier nicht der falsche Eindruck entstehen, dass für eine geeignete Säule II - Lösung alle Elemente von Grund auf neu aufgebaut werden müssen. Das Gegenteil ist der Fall. Denn die Säule II - Ziellösung sollte in hohem Masse dem gegenwärtigen Geschäftsgebaren und Risikomanagement der Bank entsprechen; sie muss aber in bestimmten Bereichen adaptiert und verbessert werden. Auf dieser Grundlage hat Ernst & Young eine flexible Säule II - Lösung entwickelt, die bestehende Risikomanagementansätze berücksichtigt, diese in den Kontext zur Säule II stellt und es den Banken erlaubt, bestehende Lücken rasch zu schliessen. Die wichtigsten Komponenten unserer Säule II - Lösung sind in Abb. 4 dargestellt und werden nachfolgend erläutert. Risikostrategie & Risikoappetit Risikostrategie und Risikoappetit einer Bank klar zu definieren und zu artikulieren stellt einen Eckpfeiler einer jeden Säule II - Lösung dar. Die Strategie muss die Geschäftspräferenzen und das Geschäftsgebaren einer Bank deutlich widerspiegeln und an ihrer Risikotragfähigkeit ausgerichtet werden. Einige Banken entscheiden sich dafür, Elemente wie z. B. externe Zielratings als Teil ihres Risikoappetits zu definieren. Schwierigkeiten bereitet es oft, den Risikoappetit in überschaubare operationelle Ziele zu übersetzen. Notfallpläne Um sicherzustellen, dass eine Bank selbst in Zeiten wirtschaftlicher Rezession solvent bleibt, müssen Notfallpläne aufgestellt und anschliessend immer dann überprüft werden, wenn sich das wirtschaftliche Umfeld ändert. Bei den Säule II - Lösungen wird von einer Bank erwartet, dass sie solche Pläne erstellt und regelmässig pflegt. Zu diesen Plänen gehören u. a. Kapitalbeschaffung, Veräusserung bestimmter Vermögenswerte und Reduktion oder Absicherung bestimmter Risikotypen. Sofern eine Bank solche Pläne erstellt und deren mitigierende Wirkung im Rahmen der Kapitalplanung reflektiert, ist es essenziell, der Regulierungsbehörde gegenüber den Nachweis zu erbringen, dass diese Pläne realistisch sind und dass die Bank bereit und in der Lage ist, sie in die Tat umzusetzen. Kapitalplanung Die Kapitalplanung stellt ein Kernelement jeder Säule II - Lösung dar. Um auf ein wirtschaftlich problematisches Umfeld vorbereitet zu sein, ist es erforderlich, dass Kapitalpläne unterschiedliche potenzielle Szenarien enthalten und die Bank auf Veränderungen in Bezug auf die Wirtschaft, den Markt, den Wettbewerb und das politische Umfeld oder andere externe Faktoren reagieren kann. Die Kapitalplanung muss zudem auf die Geschäftspläne, den Risikoappetit, die Risikostrategie und den Dividendenplan abgestimmt sein. Kapitalmodellierung und Stresstests Die Säule II verlangt nicht zwingend, dass eine Bank Modelle zur Berechnung von ökonomischem Kapital und Risikomassen wie Value at Risk unterhält. Es ist sogar so, dass solche Modelle oft nicht in der Lage sind, aussagekräftige Stresszahlen zu generieren, wenn sie isoliert betrachtet werden. 1 Es werden also Stresstests benötigt, die umfassender sind (nicht nur Sensitivitätsanalysen) und auch Interaktionen zwischen den einzelnen Risikotypen berücksichtigen. 1 Verbesserungsvorschläge für das Basel II-Regelwerk, Januar 2009, S. 25: «Um eine Risikoperspektive, die weitere Risikomanagement-Werkzeuge wie Value at Risk (VaR) und wirtschaftliches Kapital ergänzt, zu bieten, sollten Stresstests genutzt werden.» 12 Ernst & Young Eigenmittelpuffer und Kapitalplanung

13 4. Die flexible Säule II - Lösung von Ernst & Young Bestandteile der EY Säule II - Lösung Abbildung 4 Verwaltungsrat Geschäftskontext und -strategie Risikostrategie und Risikobereitschaft Governance (einschl. Politik/Richtlinien) Monitoring und Reporting (einschl. Limiten, Indikatoren) Integrierte Kapitalplanung Kapital- und Liquiditätsplanung (zum aktuellen Zeitpunkt) Kapital- und Liquiditätsplanung (zukunftsgerichtet) Stresstests und Szenarioanalyse Kapital- und Liquiditätsplanung unter Stressbedingungen Integriertes Risikomanagement Aggregation und Konzentration Risikokontrolle Risikobewertung und Quantifizierung Risikoidentifikation Geschäftliche/ strategische Risiken Operationelles Risiko Kreditrisiko Marktrisiko Liquiditätsund Finanzierungsrisiko Umweltrisiken Rechtliche und Compliance-Risiken Versicherungsrisiko Reputationsrisiken Kommunikation mit Regulierungsbehörden Aus diesem Grund werden Banken ihren Schwerpunkt vorzugsweise auf wohldefinierte Stresstest-Lösungen legen, die auf das individuelle Risikoprofil ihrer Organisation zugeschnitten sind. Stresstests werden im Allgemeinen als eine unverzichtbare Komponente der Säule II - Lösung angesehen. Sie erlauben es der Bank, ihr Verlustpotenzial unter einer Reihe von schwerwiegenden und dennoch plausiblen Szenarien abzuschätzen und zugleich die jeweiligen Auswirkungen auf ihre Kapitalbasis und Finanzierungsquellen zu beurteilen. Ein Bereich, dem im Rahmen von Stresstests üblicherweise besondere Beachtung geschenkt wird, ist das Konzentrationsrisiko. Methoden zur Bewirtschaftung des Konzentrationsrisikos, wie sie gegenwärtig im Rahmen vieler regulatorischer Regelwerke angewandt werden, reichen für viele Säule II - Stresstest-Methoden nicht aus und sollten durch zusätzliche Methoden ergänzt werden. Ernst & Young Eigenmittelpuffer und Kapitalplanung 13

14 4. Die flexible Säule II - Lösung von Ernst & Young Umfassende Risikoanalyse Wie weiter oben erläutert, geht die Säule II über die Risikoarten, die von der ersten Säule abgedeckt werden, hinaus. Deswegen muss sich eine Bank mit der Gesamtheit all jener Risiken, denen sie ausgesetzt sein könnte, befassen. Um die Risiken zu identifizieren, die für eine bestimmte Bank relevant sind, müssen Materialitätsschwellen definiert werden. Anhand dieser können dann die identifizierten Risiken analysiert und kategorisiert werden. Liquiditätsrisiko Zugang zu ausreichender Liquidität zu haben ist elementar für jede Organisation und auch ein zentrales Element von Basel III. Deswegen gehören die Implementierung einer stabilen Liquiditätsrisikomanagement-Lösung, welche die Versorgung mit ausreichender Liquidität gewährleistet, sowie die Fähigkeit, einer Liquiditätskrise standzuhalten, zu den Schlüsselelementen einer angemessenen Säule II - Lösung. Die obere Führungsebene ist für die Festlegung der Liquiditätsrisiko-Toleranzgrenzen sowie adäquater Notfallfinanzierungspläne verantwortlich. Beim aktiven Management des Liquiditätsrisikos sollte man sich unter anderem auf die Durchführung von Liquiditäts-Stresstests konzentrieren (unter Verwendung organisationsspezifischer sowie marktübergreifender Krisenszenarien), um die potenziellen Auswirkungen eines extremen Ereignisses zu analysieren. Dies ist zentral für die Aufrechterhaltung eines Liquiditätspuffers, um in Fällen, in denen Refinanzierungsquellen nicht länger zur Verfügung stehen, binnen kürzester Zeit Liquidität aufbringen zu können. Risikokonzentration Die Notwendigkeit von sorgfältigen Konzentrationsrisikomanagement-Lösungen wird von Regulierungsbehörden und Bankfachleuten gleichermassen anerkannt. Eine von der BIS durchgeführte Studie hat ergeben, dass das Kreditkonzentrationsrisiko, zumeist im Immobilienbereich, bei 9 von 13 Bankenzusammenbrüchen in entwickelten Volkswirtschaften genannt wurde. Die ersten Schritte in Richtung Konzentrationsrisikomanagement wurden auf Ebene der einzelnen Gegenparteien eingeleitet, was auch in den meisten regulatorischen Regelwerken berücksichtigt ist. Zusätzlich dazu haben einige Regulierungsbehörden damit begonnen, Anforderungen hinsichtlich Konzentrationen in Wirtschaftssektoren einzuführen, was mit den Säule II - Anforderungen in Einklang steht. Dies wird wiederum durch Studien gestützt, aus welchen hervorgeht, dass der Bereich der Sektorkonzentration eine erheblich höhere Rolle spielt als die Einzeladressenkonzentration. Banken haben in ihren Konzentrationsrisikomessungen zudem damit begonnen, Konzentrationen in ihren Portfolios der akzeptierten Sicherheiten zu überwachen. Entsprechend sollte das Konzentrationsrisiko als eine bedeutende Risikoquelle innerhalb des Stresstest-Frameworks einer Bank angemessen wiedergegeben werden. Einbindung der Verwaltungsorgane Säule II legt besonders grossen Wert auf die Einbindung des Verwaltungsrats und der Geschäftsleitung. Die Säule II - Lösung und ihre Bestandteile müssen durch den Verwaltungsrat bewilligt werden. Geschäftsleitungsmitglieder nehmen üblicherweise an den wichtigsten Diskussionen mit den Regulierungsbehörden teil. Die Geschäftsleitungs- und VR-Mitglieder müssen zudem über gute Kenntnisse des Risikomanagements im Allgemeinen wie auch über die Risiko-situation ihrer Organisation im Besonderen verfügen. Dialog mit der Regulierungsbehörde/Revisionsstelle Der Dialog mit der Revisionsstelle stellt eine weitere Schlüsselkomponente dar. Der erstmalige Aufbau einer Säule II - Lösung kann sich schnell zu einem längeren Projekt entwickeln, und die Revisionsstelle und die Regulierungsbehörde sollten über die wesentlichen Entwicklungen auf dem Laufenden gehalten werden. Die Durchführung einer gründlichen Analyse der implementierten Säule II - Lösung stellt ebenfalls eine aufwendige Aufgabe dar. Dadurch, dass die Regulierungsbehörde von Anfang an eingebunden ist, wird sichergestellt, dass allfällige unterschiedliche Erwartungen frühzeitig identifiziert werden und die abschliessende Überprüfung effizient durchgeführt werden kann. Reporting Zudem ist ein angemessenes Risiko-Reporting erforderlich, um sicherzustellen, dass sowohl Geschäftsleitung als auch der Verwaltungsrat und das Risiko- und Linienmanagement über das Risikoprofil der Bank und die Auswirkungen aktueller und zu erwartender Marktentwicklungen angemessen informiert werden. 14 Ernst & Young Eigenmittelpuffer und Kapitalplanung

15 Kapitaladäquanz Erfüllung der Anforderungen der zweiten Säule des Basel II - Regelwerks Die vorliegende Broschüre umreisst die aktuellen Entwicklungen im Hinblick auf die Säule II und ihre Bedeutung für die Banken. Nebst der Zielsetzung der Erfüllung der stets steigenden regulatorischen Anforderungen ist der wirtschaftliche Mehrwert einer geeigneten Säule II - Lösung von erheblicher Bedeutung für das Management einer Bank und kann unter zumutbarem Aufwand realisiert werden. Als Reaktion auf die Finanzkrise und angesichts der Tatsache, dass die gegenwärtigen Vorschriften in der Schweiz nicht alle für die Säule II relevanten Aspekte vollständig abdeckten, hat die FINMA das Rundschreiben «Eigenmittelpuffer und Kapitalplanung» in Kraft gesetzt. Auf internationaler Ebene entstehen detaillierte Richtlinien zu den wichtigsten Säule II - Themen wie beispielsweise Stresstest, Liquiditäts- und Refinanzierungsrisiken. Aufgrund internationaler Entwicklungen haben sich konkretere Standards herauskristallisiert. Ernst & Young hat eine ganze Reihe von Säule II - Projekten mit zahlreichen Banken weltweit erfolgreich durchgeführt. Somit ist Ernst & Young ideal positioniert, um Banken, die ihre Säule II - Strategie hinterfragen, Bedarf an konkreten Lösungen haben oder ihre derzeitigen Ansätze mit aktuellen Marktpraxis-Standards vergleichen möchten, zu beraten und zu unterstützen. Unsere standardisierte und zugleich flexible Säule II - Lösung bietet eine gute Grundlage für eine auf die spezifischen Bedürfnisse Ihrer Bank hin massgeschneiderte Lösung. Wir würden uns sehr freuen, mit Ihnen persönlich über die beste Strategie für Ihre Bank zu sprechen und zu erörtern, wie wir Sie bei Ihren zukünftigen Säule II und Risikomanagement-Bestrebungen bestmöglich unterstützen können. Ihre Kontaktpersonen Zürich Daniel Martin, Partner Telefon daniel.martin@ch.ey.com Bruno Oppliger, Partner Telefon bruno.oppliger@ch.ey.com Thomas Schneider, Partner Telefon thomas.schneider@ch.ey.com Genf/Lugano Stéphane Müller, Partner Telefon stephane.muller@ch.ey.com Matthieu de Wolff, Senior Manager Telefon matthieu.wolff@ch.ey.com

16 Ernst & Young Assurance Tax Legal Transactions Advisory Über Ernst & Young Ernst & Young ist ein weltweit führendes Unternehmen in den Bereichen Wirtschaftsprüfung, Steuern, Transaktionen und Beratung. Unsere Mitarbeitenden auf der ganzen Welt verbinden unsere gemeinsamen Werte sowie ein konsequentes Bekenntnis zur Qualität. Wir differenzieren uns, indem wir unseren Mitarbeitenden, unseren Kunden und unseren Anspruchsgruppen dabei helfen, ihr Potenzial auszuschöpfen. Ernst & Young bezieht sich auf die globale Organisation der Mitgliedsfirmen von Ernst & Young Global Limited (EYG), von denen jede eine eigene Rechtseinheit bildet. EYG, eine Gesellschaft mit beschränkter Haftung nach britischem Recht, erbringt keine Dienstleistungen für Kunden. In der Schweiz ist die Ernst & Young AG ein führendes Wirtschaftsprüfungs- und Beratungsunternehmen mit rund Mitarbeitenden an 10 Standorten und bietet auch Dienstleistungen in den Bereichen Steuern und Recht sowie Transaktionen und Rechnungslegung an. Weitere Informationen finden Sie auf unserer Website Ernst & Young AG All Rights Reserved. KKL 0711 Diese Publikation ist lediglich als allgemeine, unverbindliche Information gedacht und kann daher nicht als Ersatz für eine detaillierte Recherche oder eine fachkundige Beratung oder Auskunft dienen. Obwohl sie mit grösstmöglicher Sorgfalt erstellt wurde, besteht kein Anspruch auf sachliche Richtigkeit, Vollständigkeit und/oder Aktualität; insbesondere kann diese Publikation nicht den besonderen Umständen des Einzelfalls Rechnung tragen. Eine Verwendung liegt damit in der eigenen Verantwortung des Lesers. Jegliche Haftung seitens der Ernst & Young AG und/oder anderer Mitgliedsunternehmen der internationalen Ernst & Young-Organisation wird ausgeschlossen. Bei jedem spezifischen Anliegen sollte ein geeigneter Berater zurate gezogen werden.