Zukunftsorientierte Verwaltung durch systematische Gesundheitsförderung

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1 Zukunftsorientierte Verwaltung durch systematische Gesundheitsförderung 19. November 2007, Bundeshaus Berlin Betriebliches Gesundheitsmanagement in der Bundesagentur für Arbeit

2 Betriebliches Gesundheitsmanagement Management Summary Die zunehmende Globalisierung, der Strukturwandel der Wirtschaft und die Alterung der Bevölkerung sind zentrale Herausforderungen unserer Zeit. Immer mehr Unternehmen und Dienstleistungsorganisationen erkennen diese Herausforderungen und reagieren mit neuen und innovativen Personalkonzepten. Hierzu gehört auch die Implementierung eines modernen Gesundheitsmanagements. Die Erhaltung, Wiederherstellung und Stärkung der Gesundheit aller Beschäftigten haben eine wichtige Bedeutung sowohl für das interne Betriebsklima und die Motivation als auch für die Effektivität und Produktivität der Arbeit. Gesundheit wird nicht als Zustand, sondern als Prozess verstanden, bei dem der Mensch als Ganzes in seiner Entwicklung und mit all seinen Potenzialen gesehen wird. Gesundheitsmanagement setzt die Rahmenbedingungen für Maßnahmen der betrieblichen Gesundheitsförderung und Prävention. Betriebliche Gesundheitsförderung und Prävention müssen verschiedene Aspekte ansprechen, welche die Gesundheit der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und die Verbesserung der Qualität der Arbeit betreffen. Dabei geht es nicht nur um Fragen des Arbeitsschutzes und ergonomischer Ausgestaltung der Arbeitsplätze, der Wiedereingliederung nach längerer Krankheit, Umgang mit Risikogruppen (z.b. Suchterkrankten), konkrete Maßnahmen des Nichtraucherschutzes, gesunde Ernährung, Bewegung und konkrete Belastungen am Arbeitsplatz, sondern auch um die Thematisierung weitergehender Themen wie z.b. Work Life Balance oder die Vereinbarkeit von Beruf und Familie. Seite 2

3 Auch die Förderung der Motivation und Arbeitszufriedenheit sowie Aspekte und veränderte Anforderungen an Führung sind Gegenstand eines das betrieblichen Gesundheitsmanagements. Gesundheit und Wohlbefinden fördern Motivation und Leistungsfähigkeit und damit Qualität und Produktivität. Gesunde und engagierte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sind für Unternehmen die wichtigste Ressource. Zugleich sind Angebote zur betrieblichen Gesundheitsförderung aber auch geeignet, um sich als attraktiver und wettbewerbsfähiger Arbeitgeber am Arbeitsmarkt zu positionieren. Für den Bereich der Bundesagentur für Arbeit wurde unter diesen Prämissen und Zielsetzungen zur Etablierung eines Betrieblichen Gesundheitsmanagements zwischen dem Vorstand und dem Hauptpersonalrat der BA eine Dienstvereinbarung geschlossen. Gegenstand dieser Dienstvereinbarung ist die Rahmenvereinbarung zum Betrieblichen Gesundheitsmanagements in der Bundesagentur für Arbeit. Das Betriebliche Gesundheitsmanagement der BA zielt darauf ab, als wichtiges Handlungsfeld von Führung und Zusammenarbeit in einem strukturierten und qualitätsgesicherten Prozess Gesundheitsgefährdungen, die sowohl aus den Arbeitsbedingungen und belastungen, als auch aus individuellem Verhalten und persönlichen Einstellungen resultieren, zu identifizieren, Lösungsansätze zu entwickeln und diese gemeinsam schrittweise umzusetzen. Die BA setzt insofern auf ein partizipatives und präventives Gesundheitsmanagement und verfolgt einen ganzheitlichen Ansatz, um die Gesundheit der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu fördern. Seite 3

4 Insbesondere muss betriebliche Gesundheitsförderung auch den Erfordernissen der demographischen Entwicklung Rechnung tragen, da der Erfolg der Gesamtorganisation entscheidend davon abhängt, inwieweit es gelingt, die Menschen mit ihren unterschiedlichen Kompetenzen und Fähigkeiten und ihrer Individualität zu integrieren. Aus diesem Grund sind zielgruppen-, bedarfs- und belastungsspezifische Ansätze und Lösungen auch unter Berücksichtigung dezentraler Besonderheiten zu entwickeln bzw. Rahmenbedingungen zu schaffen, die diese Entwicklungen vor Ort zulassen. Durch das Betriebliche Gesundheitsmanagement soll langfristig die Kompetenz aller Beteiligten für Ihre Gesunderhaltung gestärkt beziehungsweise eine gesundheitsverträgliche, möglichst gesundheitsförderlich erfolgreiche Auseinandersetzung mit den Herausforderungen ihrer Arbeit und den Aufgaben der Gesamtorganisation erreicht werden. Dadurch ist das Betriebliche Gesundheitsmanagement auch Teil der Weiterentwicklung der Führungs- und Organisationskultur der BA. Seite 4

5 BGM als Antwort auf Veränderungen in der Arbeitswelt Anforderungsprofil der BA Verändertes Krankheitsgeschehen Demographischer und gesellschaftlicher Wandel z.b. z.b. z.b. Positionierung als wettbewerbsfähige Arbeitgeberin Moderner Dienstleister am Arbeitsmarkt mögliche Zunahme der psychischen Belastungen Steigender Altersdurchschnitt der Beschäftigten Optimierung Vereinbarkeit von Beruf und Familie Veränderte Einstellungen zum Thema Work Life Balance Folge: Notwendigkeit eines ganzheitlichen und auf Nachhaltigkeit ausgerichteten betrieblichen Gesundheitsmanagements Ziel: Prävention Stärkung der Eigenverantwortung Seite 5

6 Personalpolitik der BA BGM Personalentwicklung Diversity Management Führung und Zusammenarbeit Seite 6

7 Das betriebliche Gesundheitsmanagement (BGM) zielt darauf ab, als wichtiges Handlungsfeld von Führung und Zusammenarbeit in einem strukturierten, qualitätsgesicherten und nachgehaltenen Prozess Gesundheitsgefährdungen, die aus den Arbeitsbedingungen und belastungen aber auch aus dem eigenen Verhalten und Einstellungen resultieren, zu identifizieren, Lösungsansätze zu entwickeln und diese gemeinsam schrittweise umsetzen. Die therapeutische Intervention auf individueller Ebene ist keine Aufgabe des BGM. Seite 7

8 Ziele des betrieblichen Gesundheitsmanagements Förderung von Motivation und Arbeitszufriedenheit Gesundheitsfördernde und gesunderhaltende Arbeitsbedingungen Aufklärung zum Thema Gesundheit, ihrer Ursachen und Auswirkungen als Teil der Unternehmenskultur Entwicklung von Kompetenzen bei allen Beschäftigten für eine gesundheitsverträgliche bzw. gesundheitsförderliche Auseinandersetzung mit ihrer Arbeit und den Aufgaben der Gesamtorganisation Erhaltung der Leistungsfähigkeit der Beschäftigten Kompetenzentwicklung der Führungskräfte Positionierung der BA als attraktive und wettbewerbsfähige Arbeitgeberin mit attraktiven Angeboten auch im Bereich der Gesundheitsförderung Aufbau eines Netzwerks zum Austausch Best Practice und Optimierung der Zusammenarbeit Seite 8

9 Mitarbeitermotivation als Grundlage erfolgreicher Personalpolitik Öffentlichkeitsarbeit (Außenwirkung) Vor Mitarbeiter stellen in den Medien Gesamtstrategie erkennen lassen auch bei Krisenprävention Einheitliche Sprachregelung für die FK für Darstellungen der Geschäftspolitik in der Öffentlichkeit Konsequente Umsetzung der geschäftspolitischen Ziele (Mitarbeiter/innen motivieren und Potenziale erkennen und ausschöpfen) Informations- und Kommunikationsstrategie (Innenwirkung) Intranetgestaltung, Kanalisierung der Informationsflut Neben Intranet- auch gezielter Einsatz von Printmedien Ziel der Unternehmensstrategie deutlich machen Personalpolitik der BA und Zielsetzung formulieren Personal- Fürsorge Mitarbeitermotivation Personalentwicklung Ziel der im PE- Design verankerten Strategie Signal Jetzt Jetzt Signal Leistungs- und Entwicklungs- Dialog/ FK- Feedback Leistungsanreize (monetär) z.b. Prämien etc. Neuer Tarifvertrag In-Sich-Beurlaubung Leitbild und Grundsätze für Führung und Zusammenarbeit Bild der BA >> Operationalisiert im PE-Design Leistungsanreize (nonmonetär) z.b. Anerkennung der Leistung mehr Leistungstransparenz über neue Steuerungslogik Gesundheitsmanagement Maßnahmen zur Vereinbarkeit von Beruf und Familie, Flexibilisierungen der Arbeitszeit u.a. Diversity Management Mehr Mitarbeiterorientierung durch kleine Leitungsspannen und verbesserte Aufbau- und Ablauforganisation Seite 9

10 Leistungsanreize monetär und nonmonetär (Modell) monetäre Anreize bilden einen integralen Bestandteil eines komplexen Anreizsystems kurzfristig werden vorallem Aufstieg und monetäre Anreize wahrgenommen langfristig haben Identifikation mit der Arbeit und gute Balance zwischen Arbeit und Privatleben eine hohe Bedeutung Identifikation mit der Arbeit u.a.: interessante Tätigkeit Projektarbeit, berufliche Weiterentwicklung Informationsstrategie Anerkennung durch Vorgesetzte u.a.: Lob, konstruktive Kritik PE als Führungsaufgabe Feedback: LEDi, FK-Feedback Balance zwischen Beruf und Privatleben u.a.: Gesundheitsmanagement Vereinbarkeit von Beruf und Familie (u.a. Familienservice u. Telearbeit) weitere Flexibilisierung der Arbeitszeit (u.a. Sabbatjahr, flexible Teilzeitmodelle auch in Führungsfunktionen) Lebenszyklusorientierung bei der Berufswegplanung Berufliche und persönliche Entwicklung u.a.: individuelle Karriereplanung Mobilitätsunterstützung modulare Qualifizierung Lebenslanges Lernen verbesserte Mitarbeiterbetreuung durch Leistungs- und Entwicklungsdialog Weitere Feedback-Möglichkeiten über FK-Feedback und Mitarbeiterbefragung Monetäre Anreize u.a.: Tarifvertrag Geldwerte Anreize Seite 10

11 Gesundheitsförderung im Rahmen des BGM Prävention Vorrangig kollektiv und nicht (therapeutisch) individuell Stärkung der Eigenverantwortung / Verhaltensänderung Früherkennungs-Wissen bei Führungskräften Gesundheitsförderung dient auch der Leistungsförderung! Seite 11

12 Struktur des Gesundheitsmanagements (BGM) in der BA Rahmenvereinbarung zum BGM Organisation Themen Seite 12

13 Organisation des BGM in der BA Arbeitskreise Gesundheit Zentraler Arbeitskreis Gesundheit -Zentrale Dezentrale Arbeitskreise Gesundheit -Agenturen für Arbeit -Regionaldirektionen -besondere Dienstellen BGM Seite 13

14 Mitglieder der Arbeitskreise Gesundheit Zentraler Arbeitskreis Gesundheit -der/die Geschäftsführer/in Personal/Organisationsentwicklung, zugleich mit Vorsitzfunktion, -der/die leitende Arzt/Ärztin des ÄD und/oder der/die für das BGM zuständige Arzt/Ärztin des ÄD, -die Leiterin/der Leiter des Psychologischen Dienstes der BA, -ein/e Vertreter/in des Hauptpersonalrates, -die Gleichstellungsbeauftragte, -die Hauptvertrauensperson für schwerbehinderte Menschen, -die leitende Fachkraft für Arbeitssicherheit sowie, -ein/e Mitarbeiter/in aus dem Aufgabengebiet Personalpolitik Dezentrale Arbeitskreise Gesundheit -der/die Geschäftsführer/in Interner Service, (GIS) zugleich mit Vorsitzfunktion, -ein/e Vertreter/in der Personalrats, - der Betriebsarzt/die Betriebsärztin, sofern Personenkontinuität gewährleistet ist, - ein Arzt/eine Ärztin des zuständigen ÄD, sofern in Personalunion mit dem Betriebsarzt/der Betriebsärztin ggf. in einer Person, -der zuständige Psychologe/die Psychologin des PD, -die Gleichstellungsbeauftragte, -die Vertrauensperson für schwerbehinderte Menschen, -die Fachkraft für Arbeitssicherheit sowie, -ein/e Personalberater/in aus dem Internen Service Seite 14

15 Aufgaben der Arbeitskreise Gesundheit Zentral Der zentrale Arbeitskreis Gesundheit (ZAK-G) ist für die strategische Weiterentwicklung zuständig und hat u.a. folgende Aufgaben: Dezentral Die dezentralen Arbeitskreise Gesundheit (AK-G) arbeiten auf der Grundlage von Rahmenvorgaben der Zentrale und haben insbesondere folgende Aufgaben: - verantwortliche Steuerungsinstanz zur Umsetzung der Rahmenvereinbarung, - fachliche Begleitung bei der Entwicklung erforderlicher Qualifizierungskonzepte für Führungskräfte, - Beratung bei Maßnahmen der betrieblichen Gesundheitsförderung, - Unterstützung der dezentralen AK-G bei Problemlösungen mit grundsätzlicher Bedeutung und - Ableitung von Konsequenzen aus dem Monitoring inklusive Etablierung einer Ideenbörse sowie eines Best-Practice-Systems. - Analyse der gesundheitlichen Lage der Beschäftigten anhand von Daten und weiteren Erkenntnissen vor Ort (z.b. Anregungen der Mitarbeiter/innen), - Beratung der Führungskräfte unter Einbindung der Personalberater bei der Beurteilung der Arbeitsbedingungen und ggf. Ableitung von Konsequenzen (u.a. Wiedereingliederungsmanagement) - Initiierung von Maßnahmen besonders nach Vorgaben der Zentrale sowie Entwicklung und Durchführung konkreter Maßnahmen in Abstimmung mit der Geschäftsführung, - Evaluation und Dokumentation von Aktionen und Projekten. HEGA 05/2007 Seite 15

16 Organisation des Netzwerkes BGM Grundsatz: Wechselseitige Beziehungen stiften erkennbaren Nutzen Zentrale POE1 Grundsatz: Regionale Kooperationen und Dialog bes. Dienststellen bes. Dienststellen Regionaldirektion 1 Regionaldirektion 2 IS Verbund AA 1 AA 2 Intranet Forum BGM-News Seite 16

17 Ganzheitliches Gesundheitsmanagement Motivation Führung und Zusammenarbeit Gesundheitsverhalten, Prävention Arbeitsschutz Themen des BGM (Beispiele) Work Life Balance Arbeits- und Ablauforganisation Fehlzeiten Suchtmittel Wiedereingliederungsmanagement Werteorientierung Gender Mainstreaming Querschnittsfunktion BGM als Gender-Projekt Seite 17

18 Arbeitsthemen mit Perspektive 2008 Es sind folgende zentrale Schwerpunktthemen vorgesehen, die die Arbeit des BGM im Jahre 2008 prägen sollen: Suchtmittelmissbrauch Mitarbeiterbetreuung bei Fehlzeiten Betriebliches Wiedereingliederungsmanagement Förderung des präventiven Gesundheitsverhaltens unter Berücksichtigung einer demographiesensiblen Personalpolitik Seite 18

19 Betriebliches Wiedereingliederungsmanagement: Umgang mit erkrankten Mitarbeiter/innen im Rahmen des 84 Abs. 2 SGB IX Telefonische Kontakte zwischen FK und MA (gegenseitig), alternativ (ggf. zusätzlich) Vertrauensperson aus dem Team Neue Kultur der Führung und Zusammenarbeit Anregung soweit erforderlich* - einer stufenweisen Wiedereingliederung am bisherigen Arbeitsplatz; Absprache MA, Personalberater/innen, Beauftragte/r des AG, FK, Haus-/ Facharzt, Betriebsarzt/Arzt der AA, Amtsarzt, Schwerbehindertenvertretung, Gleichstellungsbeauftragte, Personalrat, ggf. Krankenkasse, gemeinsame Servicestellen, Integrationsfachdienste (Vernetzung mit externen Stellen) volle Arbeitsfähigkeit Gesundheitsmanagement Vorbereitung - soweit erforderlich - der Wiedereingliederung durch Abgleich der individuellen Fähigkeiten mit dem TuK* durch MA, FK und Betriebsarzt, ggf. SbV erstellen eines Wiedereingliederungsplanes durch Haus-/Facharzt, FK, MA u. Betriebsarzt, Team Personal (Personalberater/innen), Technischer Berater/Sicherheitsfachkraft Durchführung der Wiedereingliederung Dokumentation und Evaluation schrittweise Ausbau der Tätigkeiten (ggf. mit Hilfe von Therapie und Training) *) Tätigkeits- und Kompetenzprofil im Rahmen des PE-Designs der BA Alternativer Arbeitsplatz Teildienstfähigkeit Ruhestand EM-Rente Seite 19

20 Führungskräfte im BGM - Kompetenzentwicklung (Planung) FK als MA -Stressbewältigung -Stärkung der Eigenverantwortung -Reflektionsmöglichkeiten - Coaching / Monitoring -Work-Life-Balance -Führungsunterstützung - Beratung / Betreuung -Netzwerke FK als FK -Optimierung der Führungsleistung -Change als Daueraufgabe mit vielfältiger und älter werdender Belegschaft -BGM als Führungsaufgabe (einschl. Wiedereingliederungsmanagement) -Förderung der Mitarbeitermotivation FK E N T W I C K L U N G Sich selbst führen Andere Führen Führen der FK Seite 20

21 Beispiel Seminar: Lebenslang Topleistungen erbringen Motivation erhalten, Eigenverantwortung stärken, Stress bewältigen Durch steigende Anforderungen, höhere Komplexität und Veränderungen in immer kürzeren Abständen nimmt die Belastung von Führungskräften im Berufsalltag stetig zu: Der Lebensbereich Arbeit und Leistung beansprucht dadurch immer mehr Raum. Wie gelingt es Ihnen, in Ihrer Führungsrolle lebenslang Ihr Leistungsniveau zu halten und erzielte Erfolge kontinuierlich zu verbessern? Wie schaffen Sie es, berufliche Anforderungen mit individuellen Fähigkeiten, Bedürfnissen und Stärken in Übereinstimmung zu bringen? Im Seminar erfahren Sie, wie Sie als Leistungsträger langfristig Ihre Motivation und Leistungsfähigkeit erhalten und Ihre eigenen Ressourcen nutzen können. Seite 21

22 Ziele: Führungskräfte gewinnen Klarheit über ihre individuelle Lebensplanung steigern ihre Eigenmotivation fokussieren Rahmenbedingungen, die Menschen zu Topleistungen bringen nutzen Möglichkeiten, hochleistungsmotiviert zu handeln erfahren Hilfen zur Stress- und Spannungsreduktion finden eine Balance zwischen beruflichen Zielen, Gesundheit und persönlicher Lebensplanung Inhalte: persönliche Standortbestimmung Lebensnavigation die Rolle von persönlichen Werten und Zielen Förderung von Motivation und Erkennen persönlicher Motivationsblockaden Effiziente Arbeitsplanung als Voraussetzung für Leistungsfähigkeit Steigerung des beruflichen und persönlichen Erfolgs Umgang mit Höchstbelastung und typischen Stresssituationen Gemeinsam immer besser werden: Führungskräfte und Netzwerke Seite 22

23 Anhang Rahmenvereinbarung zum Betrieblichen Gesundheitsmanagement in der Bundesagentur für Arbeit Zwischen der Bundesagentur für Arbeit (BA) und dem Hauptpersonalrat der BA wird nach 73 Abs. 1 i.v.m. 75 Abs. 3 Nr. 11 des Bundespersonalvertretungsgesetzes (BPersVG) die nachfolgende Dienstvereinbarung zur Etablierung eines Betrieblichen Gesundheitsmanagements (BGM) im Rahmen des strategisch integrativen Personalmanagements der BA abgeschlossen. Die Federführung für die fachliche Begleitung liegt bei der Leiterin bzw. dem Leiter des Ärztlichen Dienstes der BA. Vorbemerkungen Ein hoher Reformdruck, der auf der öffentlichen Verwaltung im Spannungsfeld knapper finanzieller Ressourcen lastet, zwingt dazu, die Aufbau- und Ablauforganisation der BA effektiver und effizienter zu gestalten. Den Herausforderungen der Zukunft kann nur mit einer ganzheitlichen Betrachtung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter als wichtigste Quelle der Produktivität und damit der Sicherstellung des Geschäftserfolgs begegnet werden. Seite 23

24 BGM muss insbesondere auch den Erfordernissen der demographischen Entwicklung Rechnung tragen, denn der Erfolg der Gesamtorganisation hängt entscheidend davon ab, inwieweit es gelingt, die Menschen mit ihren unterschiedlichen Fähigkeiten und Kompetenzen und ihrer Individualität zu integrieren. Deshalb sind zielgruppen-, bedarfs- und belastungsspezifische Ansätze und Lösungen auch unter Berücksichtigung dezentraler Besonderheiten zu entwickeln bzw. Rahmenbedingungen zu schaffen, die diese Entwicklungen vor Ort zulassen. In diesem Zusammenhang und auch aus Gründen der Prävention sind zudem die Aspekte des Gender Mainstreaming zu beachten; die Berücksichtigung des unterschiedlichen Gesundheitsverhaltens von Männern und Frauen bewirkt durch das zielgruppengerechtere Angebot an Maßnahmen eine Steigerung der Qualität sowie aufgrund der besseren Akzeptanz eine Erhöhung der Effektivität und der Effizienz des BGM. Seite 24

25 Erhaltung, Wiederherstellung und Stärkung der Gesundheit aller Beschäftigten besitzen eine wichtige Bedeutung sowohl für das interne Betriebsklima als auch für die Effektivität und Produktivität der Arbeit. Gesundheit wird nicht als Zustand verstanden, sondern als Prozess, bei dem der Mensch als Ganzes in seiner Entwicklung und mit all seinen Potentialen gesehen wird. Gesundheitsmanagement setzt die Rahmenbedingungen für Maßnahmen der betrieblichen Gesundheitsförderung und Prävention und ist integraler Bestandteil des Personalmanagementkonzepts der BA. Betriebliche Gesundheitsförderung und Prävention müssen viele verschiedene Aspekte ansprechen, welche die Gesundheit und die Integration der Mitarbeiter/innen betreffen, nicht nur zu Fragen der Wiedereingliederung nach längerer Krankheit, Umgang mit Risikogruppen (z.b. Suchterkrankten), konkrete Maßnahmen des Nichtraucherschutzes, gesunde Ernährung und konkrete Belastungen am Arbeitsplatz, sondern auch weitergehende Themen gesundheitsgefährdender Verhaltensweisen und Verhältnisse (Work Life Balance, Vereinbarkeit von Beruf und Familie). Auf Grundlage dieser Rahmenvereinbarung sollen z.b. durch Arbeitskreise Gesundheit (AK Gesundheit) als Steuerungsgruppen im Internen Service konkrete gesundheitsfördernde Maßnahmen für die Mitarbeiter/-innen entwickelt und umgesetzt werden. Seite 25

26 1 Geltung Diese Rahmenvereinbarung gilt für Planung, Durchführung und Sicherung der Nachhaltigkeit aller Maßnahmen der Betrieblichen Gesundheitsförderung und Prävention. Sie gilt für alle Beschäftigten der Bundesagentur für Arbeit. 2 Ziele Das BGM zielt darauf ab, als wichtiges Handlungsfeld von Führung und Zusammenarbeit in einem strukturierten, qualitätsgesicherten und nachgehaltenen Prozeß Gesundheitsgefährdungen, die aus den Arbeitsbedingungen und -belastungen aber auch aus dem eigenen Verhalten und Einstellungen resultieren, zu identifizieren, Lösungsansätze zu entwickeln und diese gemeinsam schrittweise umzusetzen. Die therapeutische Intervention auf individueller Ebene ist keine Aufgabe des BGM. Langfristig soll hierdurch die Kompetenz aller Beschäftigten für ihre Gesunderhaltung bzw. eine gesundheitsverträgliche, möglichst gesundheitsförderlich erfolgreiche Auseinandersetzung mit den Herausforderungen ihrer Arbeit und den Aufgaben der Gesamtorganisation erreicht werden. Damit ist das BGM Teil der Weiterentwicklung der Organisations- und Führungskultur der BA. Die ausschließliche Fokussierung auf Fehlzeiten bei der Bewertung der Wirksamkeit eines BGM greift zu kurz. Andererseits muss sich langfristig ein Erfolg des BGM selbstverständlich auch in einer Reduzierung hoher Fehlzeiten niederschlagen. Seite 26

27 3 Handlungsfelder des Betrieblichen Gesundheitsmanagements Zum BGM gehören einerseits die gesetzliche arbeitsmedizinische Vorsorge gem. SGB VII (Arbeitssicherheitsgesetz und Arbeitsschutzgesetz) sowie ergänzende Verordnungen, die bereits bisher grundlegende Standards definieren. Hiermit befasst sich vorrangig der Arbeitsschutzausschuss. Hinzu kommen weitere gesetzliche Aufgaben wie z.b. das Wiedereingliederungsmanagement gem. 84 SGB IX. Das BGM der BA geht über diesen Ansatz hinaus und stellt mit den Handlungsfeldern Gesundheitsförderung und Prävention diesen gesundheitsbezogenen Ansatz der Mitarbeiterorientierung in einen strategischen Gesamtzusammenhang mit den personalpolitischen Teilbereichen des integrativen Personalmanagementkonzepts (Diversity Management etc.). Eine abschließende Beschreibung aller Themen und Handlungsfelder, die im Rahmen des BGM bearbeitet werden, ist an dieser Stelle nicht möglich, deshalb werden hier nur einige Handlungsfelder exemplarisch genannt: -Nichtraucherschutz -Schulungen zum Thema Stressbewältigung, -Schulungen zur Burn-Out-Thematik insbesondere in Zusammenhang mit Prozessen der Organisationsentwicklung, - Fitnessangebote, beispielsweise zum Thema Gesunder Rücken", -frühzeitige Berücksichtigung gesundheitlicher Aspekte bei baulichen Vorhaben und Beschaffungsvorhaben, Seite 27

28 -Berücksichtigung gesundheitlicher Aspekte bei Änderungen der Arbeits- und Ablauforganisation, -Förderung der persönlichen Kompetenz zur Gesunderhaltung durch Information und Schaffung von Spielräumen zur Selbstverantwortung, - Stärkung der Führungskompetenz durch Information, Sensibilisierung und Unterstützung der Führungskräfte in Fragen der Gesunderhaltung am Arbeitsplatz z.b. mittels entsprechender Module i.r.d. Führungskräfteentwicklung sowie durch Mitwirkung gesundheitsbezogener dezentraler Maßnahmen vor Ort, -Sensibilisierung der Führungskräfte für die frühe Erkennung von sich zuspitzenden individuellen Problemlagen von Mitarbeitenden. Nicht zum BGM im engeren Sinne gehören bereits vorhandene Angebote und Regelungen für Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mit besonderen Bedarfslagen (z.b. betriebliches Wiedereingliederungsmanagement nach 84 SGB IX etc.). Die Schaffung von Rahmenbedingungen, die die zeitgerechte Einleitung solcher Maßnahmen sicherstellen, gehört allerdings zu den Kernaufgaben des BGM. Seite 28

29 4 Umsetzung Zur konkreten Umsetzung des BGM durch den jeweiligen Internen Service auf Ebene der einzelnen Dienststellen werden Arbeitskreise Gesundheit (AK Gesundheit) eingerichtet. Diese haben die Aufgabe, den örtlichen Bedarf an Maßnahmen des BGM in den genannten Handlungsfeldern systematisch zu ermitteln, die Umsetzung zu planen, allein oder in Kooperation mit Dritten zu begleiten und die Ergebnisse zu bewerten bzw. die Geschäftsführungen mit geeigneten Maßnahmenstrategien zu beraten. Hierzu zählen auch die Kooperation und der Austausch mit externen Akteuren im Bereich Gesundheitsförderung und Prävention, insbesondere mit den gesetzlichen Krankenkassen, Unfallversicherungen, Integrationsämtern und Beratungsstellen. Eine enge Koordinierung mit den Aktivitäten des Arbeitsschutzausschusses ist erforderlich, beispielsweise im Hinblick auf Gefährdungs- und Belastungsanalysen, arbeitsmedizinische und sicherheitstechnische Erhebungen sowie Auswertungen von Unfallstatistiken. Grundlage dafür sind die Rahmenvorgaben der Zentrale, die einerseits das allgemeine Personalmanagementkonzept betreffen und andererseits das BGM im engeren Sinne, z.b. Rückkehrgespräche, Umgang mit Suchtmittelmissbrauch, Analyse von Fehlzeiten sowie Schwerpunktbefragungen zum BGM und das Wiedereingliederungsmanagement. Seite 29

30 Für die strategische Entwicklung wird ein zentraler AK Gesundheit eingerichtet. Dieser tagt halbjährlich und darüber hinaus aus begründetem Anlass. Der zentrale AK Gesundheit hat u.a. folgende Aufgaben: -verantwortliche Steuerungsinstanz zur Umsetzung dieser Vereinbarung, -fachliche Begleitung bei der Entwicklung erforderlicher Qualifizierungskonzepte für Führungskräfte, -Beratung bei Maßnahmen der betrieblichen Gesundheitsförderung, -Unterstützung bei Problemlösungen mit grundsätzlicher Bedeutung der dezentralen AK Gesundheit und -Ableitung von Konsequenzen aus der Gesundheitsberichterstattung. Mitglieder dieses zentralen AK Gesundheit sind - der/die Geschäftsführer/-in Personal- und Organisationsentwicklung, zugleich mit Vorsitzfunktion, - der/die leitende Arzt/Ärztin des ÄD und/oder der/die für das BGM zuständige Arzt/Ärztin des ÄD, - ein Psychologe/ eine Psychologin des PD der BA, - ein/e Vertreter/in des Hauptpersonalrats, - die Gleichstellungsbeauftragte, - die Hauptvertrauensperson für schwerbehinderte Menschen, - die leitende Fachkraft für Arbeitssicherheit sowie - ein/e Mitarbeiter/in aus dem Aufgabengebiet Personalpolitik. Seite 30

31 Wichtig ist der Aufbau eines Best-Practice-Systems, insbesondere über die Etablierung von Netzwerken in der Zusammenarbeit zwischen den Dienststellen. Erkannte Handlungsbedarfe, die einer zentralen Regelung bedürfen, sind dem zentralen AK Gesundheit mitzuteilen (anlassbezogenes Reporting). Dies gilt auch für Konzepte, die in einer Ideenbörse gesammelt werden. Jeweils ein Mitglied der dezentralen AK Gesundheit ist als Ansprechpartner/in zu benennen. Den dezentralen AK Gesundheit gehören jeweils folgende Mitglieder an: - die/der Geschäftsführerin/Geschäftsführer Interner Service (GIS), zugleich mit Vorsitzfunktion, - ein/e Vertreter/in des Personalrats, - ein Arzt / eine Ärztin des ÄD, (soweit dieser/diese nicht beauftragt wurde mit der betriebsärztlichen Funktion ggf. bzw. anlassbezogen die Betriebsärztin / der Betriebsarzt), - ein Psychologe / eine Psychologin des PD, - die Gleichstellungsbeauftragte, - die Vertrauensperson für schwerbehinderte Menschen, - die Fachkraft für Arbeitssicherheit sowie - ein/e Personalberater/in aus dem Internen Service. Für spezielle Themenfelder können dementsprechend weitere interne Ansprechpartner/innen als Experten/innen hinzugezogen werden. Seite 31

32 5 Zusammenarbeit zwischen den Beschäftigten der Dienststelle und den jeweiligen AK Gesundheit Die AK Gesundheit informieren die Beschäftigten seiner Dienststelln regelmäßig über den aktuellen Stand der Maßnahmen zur Betrieblichen Gesundheitsförderung vor Ort. Zur Information der Beschäftigten können Poster, Plakate, Faltblätter und Broschüren sowie Mitteilungen im Intranet begleitend über Themen und Maßnahmen der Betrieblichen Gesundheitsförderung und Prävention verwendet werden. Eine wesentliche Aufgabe der AK Gesundheit besteht auch darin, die Beschäftigten aktiv einzubinden bzw. dafür zu sorgen, dass diese eigeninitiativ Vorschläge, Anregungen, Fragen und Kritik an die AK Gesundheit herantragen. Dies kann auch projektbezogen in einem Gesundheitszirkel [1] geschehen. [1] Kennzeichen eines Gesundheitszirkels: eine hierarchisch und fachlich übergreifende Kleingruppe von Mitarbeitenden, Vorgesetzten, Personalrat und anderen (Arbeitsschutz-)Experten/innen trifft sich über einen begrenzten Zeitraum in regelmäßigen Abständen, wobei unter der Leitung eines/einer geschulten Moderators/Moderatorin die Anforderungen im eigenen Arbeitsbereich, die die Mitarbeitenden als gesundheitlich beeinträchtigend erleben, gesammelt und Vorschläge für ihre Verringerung bzw. Beseitigung im Sinne einer gesundheitsgerechten Arbeitsgestaltung erarbeitet werden. (Quelle: infoline Gesundheitsförderung) Seite 32

33 6 Datenschutz Die Vorgaben des Bundesdatenschutzgesetzes, des Sozialdatenschutzes [2] und anderer relevanter datenschutz-rechtlicher Vorschriften sind zu beachten und einzuhalten. Den AK Gesundheit und den Gesundheitszirkeln dürfen zur Aufgabenerfüllung keine personenbezogenen Daten zur Verfügung gestellt werden. Sie dürfen Informationen nur in anonymisierter Form erheben, speichern, weiterleiten und auswerten. 7 Arbeitsschutz Die Regelungen zum Arbeitsschutz bleiben von dieser Rahmenvereinbarung unberührt. Dies gilt sowohl für die vom Dienstherrn/Arbeitgeber als auch für die von den Beschäftigten einzuhaltenden arbeitsschutzrechtlichen Pflichten. [2] Dem Begriff des Sozialdatenschutzes unterliegen die bereichsspezifischen Regelungen zur Datenverwendung nach dem Sozialgesetzbuch (SGB). Sozialdaten sind vor allem solche personenbezogenen Daten, die die Leistungsempfänger/innen der Sozialversicherungen betreffen. Bezweckt wird ein stärkerer Schutz im Vergleich zum allgemeinen Datenschutz. Zum einen benötigen Mitarbeiter/innen des Sozialleistungsträgers relativ viele und oft auch besonders sensible Daten, um über Leistungen entscheiden zu können. Zum anderen sollen die Bürger/innen von der Wahrnehmung ihrer sozialen Rechte nicht dadurch abgeschreckt werden, dass sie einen unbotmäßigen Umgang mit diesen Daten befürchten müssen. Seite 33

34 8 Mitwirkung der Interessenvertretungen bei der dezentralen Umsetzung Personalräte, Vertrauenspersonen für Schwerbehinderte und Gleichstellungsbeauftragte sind in die Betriebliche Gesundheitsförderung aktiv eingebunden und gestalten diese durch ihre Mitwirkung in den AK Gesundheit und ggf. in den Gesundheitszirkeln mit. Beteiligungsrechte bleiben davon unberührt. 9 Inkrafttreten und Kündigung Diese Rahmenvereinbarung tritt am Tag der Unterzeichnung in Kraft. Sie kann mit einer Frist von drei Monaten zum Ende des Kalenderjahres gekündigt werden. Eine Nachwirkung ist ausgeschlossen. Nürnberg, den 26. Oktober 2006 Für den Vorstand der Bundesagentur für Arbeit Für den Hauptpersonalrat der Bundesagentur für Arbeit Raimund Becker Vorstand Finanzen Eberhard Einsiedler Vorsitzender des HPR Seite 34