ERP " Project Management

Transkript

1 ERP " Project Management P L A N B U I L D R U N

2 Das angesprochene Projekt hat relativ wenig Anteil an der Präsentation. Schwerpunkt ist, Ihnen das ERP-Projekt-Management nahezubringen. Projekt-Manager = Architekt und Bauleiter bei der Einführung

3 Vorstellung

4 Jochen Knapp Dorfstr. 17 Apfeltrach-Köngetried

5 Business Engineering ist die methodische Umsetzung von Unternehmenszielen in Organisation und Informationstechnologie samt dem Empowerment der Mitarbeiter. Der Grundsatz lautet: PLAN - BUILD RUN Portfolio Leitung von ERP Software Projekten (Enterprise Ressource Planning = integrierte, betriebswirtschaftliche Software) Software-Lösungen (mit Partner) Erfahrung 30 Jahre, diverse Branchen (Finanzdienstleister, Automotiv, Bekleidung, Druck und Papier, Geräte, Meinungsforschung) Best Practice Derzeit Einführung einer Bau-Software bei einem Wasserbau-Unternehmen

6 SCHARPF WASSERBAU Quellfassungen Quellsanierungen Entscheidung gefallen, FIBU im Einsatz Mengenproblematik verbunden mit Systembrüchen Vorgehensweise Analyse + Ziele (Durchsatz!) Scope + Realisierung BTB/AM (größter Hebel wg. Faktura und Lohn) FAKTURA LOHN EK/LOG KALK/LV Partizipation (Einbindung der BL bei Prozessfestlegung und Tests)) Erste Resultate Gute Akzeptanz BTB/AM läuft Faktura + Lohn sehr große Erleichterung

7 Einleitung

8 Integrierte Systeme

9 ERP-Systeme bieten aufgrund ihres hohen Integrationsgrads nicht nur viele Chancen, sie sind mittlerweile die Voraussetzung für eine erfolgreiche Firmenentwicklung. Ihre Einführung ist jedoch komplex, nicht billig und bindet viele Ressourcen. Sie sind also eine nicht zu unterschätzende Herausforderung. Profunde Kenntnis des IT-Gesamtkontexts, insbesondere Projekt-Management-Know-How sind daher für eine Einführung unabdingbare Voraussetzungen. Die folgenden Ausführungen gelten sowohl für kleinere als auch für größere Unternehmen.

10 Durchsatz wenig Systembrüche durch ERP-SW Qualität ERP-Systeme bieten operative Vorteile

11 Strategie Berichtswesen Kompetenz-Regelung Aufbau- u. Ablauf-Organisation formelle Kommunikation Projektmanagement Zielvereinbarung Mitarbeitergespräch Potentialentwicklung Moderation Coaching SD Organ. Lernende Organisation Team- Intelligenz Transparente Organisation Einzel- Intelligenz Wissensmanagement Vision & Mission Empowerment Führungsgrundsätze Leitbilddiskussion Zielsetzung Teamarbeit Feedback Einzel- Kämpfertum ERP-Systeme sind Voraussetzung für die Firmenentwicklung

12 Kontext

13 Skylla und Charybdis und die Komplexität in 6 Dimensionen

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15 UNSERE WÜNSCHE RESTRIKTIONEN USEBILITY FUNKTIONEN INDIVIDUALITÄT EINFLUSS BEI ENTWICKLUNG PROZESS INTEGRATION WENIGE SYSTEMBRÜCHE DATENSCHUTZ DATENINTEGRITÄT DURCHSATZ AUSFALLSICHERHEIT KURZE LEBENSZYKLEN KOSTEN KNOW HOW ANFORDERUNGEN ZEITDRUCK MOVING TARGETS OFFENE ARCHITEKTUR FLEXIBILITÄT DYNAMISCHES WACHSTUM INVESTITIONSSCHUTZ

16 UNSERE WÜNSCHE USEBILITY FUNKTIONEN INDIVIDUALITÄT EINFLUSS BEI ENTWICKLUNG PROZESS INTEGRATION WENIGE SYSTEMBRÜCHE DATENSCHUTZ DATENINTEGRITÄT DURCHSATZ AUSFALLSICHERHEIT OFFENE ARCHITEKTUR FLEXIBILITÄT DYNAMISCHES WACHSTUM INVESTITIONSSCHUTZ CHANCEN RISIKEN HOSTING SAS CLOUD SERVICE VERTRAG EIGEN- VERANTWORTUNG RESTRIKTIONEN KURZE LEBENSZYKLEN KOSTEN KNOW HOW ANFORDERUNGEN ZEITDRUCK MOVING TARGETS

17 BENUTZER ORGANISATION BETRIEB PLATTFORM APPLIKATION PROZESS Beim Einsatz eines ERP-Systems wie NEVARIS müssen diese Dimensionen berücksichtigt werden.

18 BENUTZER ORGANISATION BETRIEB PLATTFORM APPLIKATION PROZESS BW/KFM CAD/BIM PP/PROJEKT BACK BONE VERBUND BEST OF BREED ZENTRAL STATISCH INTERN EXTERN DESIGN PLANUNG UMSETZUNG DER TECHNOLOGIE IN DIE ORGANISATION USEBILITY BDE EIGEN ENTWIICKLUNG REALISIERUNG BI B2B OFFI/COM/COLL WEB SOCIAL MEDIA ERP-SYSTEM DATENBANKEN BETRIEBS-SYSTEM VIRTUALISIERUNG PC SFON/TABLET BACK ENDS NETZ DEZENTRAL MOBIL BEREITSTELL. BETRIEB SERVICE SUPPORT WARTUNG

19 BENUTZER ORGANISATION Themenschwerpunkte der nahen BETRIEB Zukunft PLATTFORM APPLIKATION PROZESS BW/KFM CAD/BIM PP/ PROJEKT BACK BONE VERBUND BEST OF BREED ZENTRAL STATISCH INTERN EXTERN DESIGN PLANUNG UMSETZUNG DER TECHNOLOGIE IN DIE ORGANISATION EASY TO USE BDE BI B2B OFFI/COM/ COLL WEB SOCIAL MEDIA EIGEN ENTWIICKLUNG NEVARIS BUILD FINANCE DATENBANKEN BETRIEBS-SYSTEM VIRTUALISIERUNG PC BACK ENDS NETZ SFON/TABLET MOBIL OFFLINE REALISIERUN G BEREITSTELL. BETRIEB SERVICE SUPPORT WARTUNG

20 Projekt-Management

21 Bermuda Triangle und Magisches Dreieck

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23 in time in scope in budget

24 Führung Akzeptanz in time in scope in budget Ziele Kapazität

25 Führung Akzeptanz in time in scope in budget Ziele Kapazität

26 Koordinaten und Navigation des Projekt-Managers

27 Messbare Ziele Führungsstil Partizipation, offene Kommunikation Mannschaft Dedizierte u. kompetente Projektleitung Rollen basierte Projekt-Organisation mit klaren Kompetenzen Einbindung von Geschäftsleitung und Fachabteilung Mitarbeiter-Kapazität und Know How Strategien und Vorgehen 1. Phasenbezogene Vorgehensweise 2. Einführungs-Strategie 3. Quick Wins Werkzeuge Keine Zusatzprogrammierung im ERP-System Regel

28 Messbare Ziele Führungsstil Partizipation, offene Kommunikation Mannschaft Dedizierte u. kompetente Projektleitung Rollen basierte Projekt-Organisation mit klaren Kompetenzen Einbindung von Geschäftsleitung und Fachabteilung Mitarbeiter-Kapazität und Know How Strategien und Vorgehen 1. Phasenbezogene Vorgehensweise 2. Einführungs-Strategie 3. Quick Wins Werkzeuge Keine Zusatzprogrammierung im ERP-System Regel

29 Projekt-Aufbau-Organisation 1. Der System-Lieferant ist nicht für den Erfolg des Projekts verantwortlich! 2. Die Gesamt-Verantwortung einer ERP-Einführung liegt bei der Geschäftsleitung des einführenden Unternehmens. 3. Die Fachbereiche müssen in die Verantwortung in den Rollen Process Owner. Key User, Teilprojekt-Leiter 4. Der IT-Bereich ist Dienstleister. Alle Einheiten der Organisation sollten möglichst von beiden Seiten, Kunde und Lieferant, besetzt sein. Die Rollen dürfen nicht nur Tätigkeiten beinhalten, sondern vor allem auch Kompetenzen. Wer entscheidet wann was unter welchen Bedingungen, bzw. wann und wie muss eskaliert werden, hinsichtlich fachlichen Fragen, Budget, Terminen oder Mitarbeitereinsatz (Management by Exceptions)? Lenkungs-Ausschuss/Stake Holder Projekt-Leitung System-Architektur und -Aufbau SW-Entwicklung Scope Management Project Marketing Proz. 1 Proz. 2 Proz.... Proz. n Aufgaben Changes GAPs, Requirem. Set Up Test Training Rollen Teil-Projekt-Leiter Process Owner Key User Consultant extern IT-Consultant

30 Scope Management Die Umsetzung von Zielen und Changes durchläuft, mit oder ohne Zusatzentwicklungen, eine komplexe Metamorphose (siehe unten). Die Rückverfolgbarkeit muss aber jederzeit sichergestellt sein. Insbesondere unter dem Aspekt, dass sich Anforderungen im Laufe des Projekts häufig ändern. Die Sicherstellung der Zielerreichung erfolgt daher in einem eigenen Verantwortungsbereich Scope Management. Da die vollständige Zielerreichung letztendlich erst im laufenden Betrieb überprüft werden kann, erstreckt sich seine Gültigkeit sich bis in die Betriebsphase hinein. 1 Targets/Mission & Vision: Unternehmensziele auf Basis einer SWOT-Analyse Process Changes: Was muss auf Prozess-Schritt-Ebene verändert werden, um die Ziele zu erreichen? Die Changes müssen anhand messbarer Kennzahlen bzgl. Durchsatz und Qualität festgemacht werden. 2 3 GAPs: Feststellung der Lücken einer in Betracht gezogenen Lösung Requirements: Aus GAPs werden funktionale Anforderungen an die ausgewählte Lösung. Specifications: Aus Anforderungen werden technische Spezifikationen für die Entwicklung. DEVs proofed: Aus entwickelten Funktionen werden getestete und abgenommene Funktionen. 4 5 Processes proofed: Aus abgenommen. Funktionen werden getestete und abgenommene Prozesse. Changes Proofed: Aus abgenommenen Prozessen werden umgesetzte Veränderungen. Targets proofed: Aus umgesetzten Veränderungen werden erreichte Ziele.

31 Führungsstil Komplexität Führungs- Entscheidung Partizipation Eine ERP-Implementierung betrifft aufgrund des hohen Integrationsgrades fast alle Mitarbeiter im Unternehmen. Partizipation heißt, die Betroffenen zu Beteiligten machen. Wer beteiligt wird, identifiziert sich mit den Ergebnissen. Anweisung Anzahl der Betroffenen Delegation Partizipation heißt nicht, die Führung aus der Hand zu geben. Das wichtigste Hilfsmittel des partizipativen Führungsstils ist der moderierte Work Shop.

32 Strategien Big Bang Einführung modulweise Back Bone 1. FIBU 2. BDE, Baustelle 3. Einkauf, Lager 4. Angebot, Auftrag Back Bone: Es ist weder möglich noch sinnvoll, alle benötigten Prozess-Funktionen in ein einziges System abzubilden. Die Best of Breed Option muss gewahrt bleiben. Selbst eine Eigenentwicklung, allerdings außerhalb des ERP-Systems, soll nicht von vorne herein abgelehnt werden. Best of Breed ERP-Strategie All in One (ERP)

33 Phasen-Modell Bei der ERP-Einführung stehen eine Fülle von von einander abhängigen Tätigkeiten zur Bearbeitung an. Wie bei einer Stückliste setzen sich Bauteile zu Komponenten, Komponenten zum Gesamtsystem zusammen. Zieht man dazu den naturgegebenen Life Cycle in Betracht ergibt sich als ordnendes Schema automatisch ein strenges Phasen-Modell. Jede Phase wird durch ERP-spezifische Aufgabenpakete genau definiert. Jedes Paket hat ERP-spezifische abzuliefernde Ergebnisse zum Inhalt. Project Management Scope Management Project Marketing Process Engineering Lösungs- Evaluierung Realisierung Vorbereit. Betrieb Cut Over Go Life Iteration Betrieb Analysen Ziele Strategien Konzepte Vorgaben Anforderungen Sizing Produkte Lieferanten GAPs TCO Installation Entwicklungen Set Up Trainings Tests Abnahmen IT-Anpassung Count down Daten-Übernahmen

34 Beispielhafte Deliverables

35 Projekt-Leitung Projekt-Aufbau- Organisation Team-Struktur und Rollen (Projekt-Aufbau-Organisation) Meeting- und Kommunikations-Struktur, Protokolle Methoden, Werkzeugen, Plattformen Eskalations-Regeln Dokumentations-Konzept Strategien Konzepte ERP-Architektur Projekt-Vorgehen Test + Abnahme Training Produktivsetzung (Cut Over + Go Life) Regel- Tätigkeiten PDCA Phasen-Modell, sequentiell (Projekt-Ablauf-Organisation) Definition/Anpassung der Arbeits-Pakete samt Ergebnissen innerhalb der Phasen Reihenfolge und Terminierung (vorwärts vs. rückwärts) Budget, Cash Out Plan, Abschreibungs-Plan Mitarbeiter-Allokation und Mitarbeiter-Auslastung

36 Lösungs-Evaluierung Software Grundlagen Funktions-Modelle Daten-Modelle Kriterien-Katalog mit Priorisierung Plattformen System-Anforderungen Sizing Liste von Anbietern und Produkten Festlegung des Auswahlverfahrens (Unterlagen, Präsentation, Prototyping) Ausschreibung Einweisung der Anbieter, Teilnehmer und Entscheider in das Auswahlverfahren Moderation der Anbieter-Präsentationen bzw. des Prototypings Aufnahme der Lücken (GAPs) Liste von Anbietern und Produkten Ausschreibung Auswahlverfahren Entscheidungsfindung Ergebnisauswertung Entscheidung bzgl. Einführungsstrategie (Architektur, Vorgehen) Kosten-Betrachtung (TCO, Total Cost of Ownership) Beurteilung + Vorschlag Ergebnisauswertung Entscheidung bzgl. Hardware, Betriebssystemen und Datenbanken Kosten-Betrachtung (TCO, Total Cost of Ownership) Beurteilung + Vorschlag

37 Realisierung System- Bereitstellung Entscheidungen, Festlegungen Hardware, Infrastrukturen, Betriebs-Systeme und Daten-Banken System- und Mandanten-Struktur (Entwicklung, Prototyping, Test-Training, Produktion) System-Leistung (Sizing) Umsetzung Betriebskonzept und System-Aufbau Entwicklungen Schnittstellen, Formulare, Berichte, Datenübernahmen, Zusatzentwicklungen Training eigener Entwickler Ausarbeitung der Anforderungen/Requirements (REQs) Ausformulieren der Spezifikationen bzw. der Programmiervorgaben (SPECs) Ausführung der Entwicklungen auf Basis der SPECs (DEVs) Isolierter und funktionaler Test der Entwicklungen/DEVs und deren Abnahme System- Vorbreitungen Tests Installation der Entwicklungen Training der IT-Mitarbeiter Training der Key User Parametrierung des Systems (SET UP) Daten-Übernahmen (Stammdaten, Bewegungsdaten) Integraler Test aller CASEs und deren Abnahme Validierung Preisfindung und Bedarfsermittlung und deren Abnahme Last-Test zur Überprüfung der Architektur und des Sizings

38 Process Engineering Produkt- und Kundenstrukturen mit Kennzahlen SWOT-Analyse Mission & Vision Organigramme Mission & Vision auf Bereichs-/Abteilungsebene Mitarbeiter-Zahlen-Ansätze Leitlinien + Führungsgrundsätze Prozess-Landkarten mit Leistungs-Austausch Aufnahme des Maximal-Prozesses mit Kennzahlen, Output, SLAs, QM-Vorschriften, Teilstrategien und Potentialen Materialflussdiagramme Infofluss-/Datenstrukturdiagramme Aus Maximal-Prozess abgeleitete Geschäftsvorfälle (CASEs) Aufnahme angestrebter, messbarer Veränderungen (CHANGEs) Vertikale und horizontale Meeting-Strukturen Formulare, Anweisungen, Reports Bebauungsplan Plattformkonzept Betriebskonzept

39 Vorbereitung Betrieb End User Training Prozess- Anpassung IT Systembedienung Neue Abläufe Teil-Prozesse neu organisieren Prioritäten neu setzten Config Management (Admin der IT-Umgebung) Operations (Betrieb und Monitoring) Service Management (Fehlerbehebung, Support) Change Management (Wartung, Release, Projekte, Austausch) Cut Over, Go Life Count Down Planung Count Down Cut Over Abläufe des Count Downs bis zum Start (Was, wann wer) Leitstand (Besetzung, Kommunikation und Eskalation) System OK Übernahmen Stammdaten Übernahmen Bewegungsdaten Go Life Start Bearbeitung

40 Scope Management Die Umsetzung von Zielen und Changes durchläuft, mit oder ohne Zusatzentwicklungen, eine komplexe Metamorphose. Die Rückverfolgbarkeit muss aber jederzeit sichergestellt sein. Insbesondere unter dem Aspekt, dass sich Anforderungen im Laufe des Projekts häufig ändern. Die Sicherstellung der Zielerreichung erfolgt daher in einem eigenen Verantwortungsbereich Scope Management. Da die vollständige Zielerreichung letztendlich erst im laufenden Betrieb überprüft werden kann, erstreckt sich seine Gültigkeit sich bis in die Betriebsphase hinein. Projekt Marketing Ein ERP-Projekt betrifft alle Mitarbeiter im Unternehmen. Ein wesentlicher Bestandteil des Projekterfolgs ist die spätere Mitarbeiterakzeptanz. Ein ERP-Projekt weckt große Erwartungen, aber auch Ängste. Daher müssen auch die Mitarbeiter, die nicht aktiv beim Projekt mitmachen, über Fortschritte, Höhen und Tiefen, vom Anfang bis zum Ende regelmäßig informiert werden. Dafür kommen Informationsveranstaltungen wie auch News Letters in Frage.

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