Innovationsfähigkeit zum Erfolgsfaktor entwickeln

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1 Fachartikel Innovationsfähigkeit zum Erfolgsfaktor entwickeln Erschienen in: Der Controlling-Berater Bd. 13 Innovations-Controlling Seiten Prof. Dr. Christof Schimank Dr. Sylvie Römer Competence Center Strategy, Innovation & Sales Philipp Wunderlich

2 Erfolgsfaktor Innovation Innovationsfähigkeit zum Erfolgsfaktor entwickeln n n n n Innovationen steigern den Unternehmenserfolg das zeigen zahlreiche Studien. Innovationsfähigkeit sichert entscheidende Wettbewerbsvorteile und verhindert die Verdrängung aus dem Markt. Ein Großteil der Unternehmen versucht, die Innovationsfähigkeit jedoch nur punktuell zu stärken. Es mangelt an einer abgestimmten ganzheitlichen Vorgehensweise, welche sämtliche Einflussfaktoren und Herausforderungen berücksichtigt. Das Steuerrad der Innovation setzt bei der Innovationskultur als Keimzelle neuer Ideen an und adressiert im Folgenden sämtliche Felder zur Gestaltung eines umfassenden Innovationsmanagements. Durch die praxisorientierte ganzheitliche Herangehensweise des Steuerrads der Innovation kçnnen Unternehmen ihre Innovationsfähigkeit entscheidend stärken. Inhalt Seite 1 Innovationsfähigkeit ist nicht nur Erfolgsfaktor, sondern unternehmerische Notwendigkeit Barrieren überwinden, um Innovationsfähigkeit zu stärken Standort Deutschland: Hoher Innovationsdruck bei mittelmäßigen Fähigkeiten Inkrementelle Ideengenerierung statt kreativer Sprünge Innovationsentwicklung unter Zeit- und Qualitätsdruck Interne und externe Barrieren der Innovationsimplementierung Zentrale Hebel zur Verbesserung der Innovationsfähigkeit Stärkung der Innovationsfähigkeit mit dem Steuerrad der Innovation Grundlagen einer fruchtbaren Innovationskultur Fokussierung der Innovationsanstrengungen durch eine klare Strategie Alternative Organisationsformen für vielfältige Innovationen

3 Grundlagen & Konzepte 3.5 Etablierung von funktionsübergreifenden Innovationsprojekten Effizientes Innovationsmanagement durch professionelles Controlling Management des Innovationsprozesses und der F&E-Prozesskosten Fazit: Innovationsfähigkeit ganzheitlich zum Erfolgsfaktor entwickeln Literaturhinweise n Die Autoren Prof. Dr. Christof Schimank ist Senior Partner und Mitglied des Vorstands bei Horvµth & Partners sowie Honorarprofessor an der EBS Universität für Wirtschaft und Recht i. Gr. Dr. Sylvie Rçmer ist Senior Project Manager im Competence Center Strategy & Innovation bei Horvµth & Partners. Philipp Wunderlich ist Doktorand an der Radboud University Nijmegen und promoviert im Bereich Innovationsimplementierungsprozesse unter Verwendung von System Dynamics. 30

4 Erfolgsfaktor Innovation 1 Innovationsfähigkeit ist nicht nur Erfolgsfaktor, sondern unternehmerische Notwendigkeit Joseph A. Schumpeter beschrieb den Prozess der kreativen Zerstçrung: Neue Ideen und bessere Lçsungen verdrängen bestehende, weniger gefragte Angebote, Märkte und Strukturen werden fortwährend revolutioniert. 1 So sind auch 87 % der deutschen Führungskräfte der Ansicht, dass bedeutende Innovationen nçtig sind, um mittelfristig erfolgreich zu sein. 2 Denn nicht nur Wachstum und Erfolg von Unternehmen hängen von deren Innovationsfähigkeit ab, sondern in vielen Fällen sogar das generelle Weiterbestehen. Gute Überlebenschancen haben Unternehmen, die auf eine starke Innovationsfähigkeit bauen kçnnen. Sie sind in der Lage, stets die aktuellsten Trends aufzuspüren, kreative und gefragte Ideen zu erfinden, Geschwindigkeit und Kundenanforderungen bei deren Entwicklung gleichermaßen zu vereinen, Markteintritte strategisch richtig zu gestalten und nicht zuletzt die eigenen Strukturen und Prozesse flexibel anzupassen. Zahlreiche empirische Untersuchungen bestätigen den positiven Zusammenhang zwischen der Innovationsfähigkeit und dem wirtschaftlichen Erfolg von Unternehmen. 3 Die Innovationsstudie 2009 von Horvµth & Partners zeigt, dass die erfolgreichsten Unternehmen im Schnitt auch deutlich hçhere Innovationsgrade aufweisen als deren Konkurrenz. 4 Knapp 70 % der Befragten bestätigen, dass die Innovationen der letzten fünf Jahre maßgeblich zur Steigerung der Profitabilität beigetragen haben (s. Abb. 1). Laut einer Studie von Nilsson et al. realisieren die innovativsten Unternehmen bis zu doppelt so hohe Umsätze und EBIT mit neuen Produkten und Dienstleistungen wie der Durchschnitt der Studienteilnehmer. 5 Wer Innovationsfähigkeit zur Stärke des eigenen Unternehmens entwickeln will, sieht sich einer Vielzahl mçglicher Stellschrauben und spezifischer Herausforderungen gegenüber. Die systematische Stärkung der Innovationsfähigkeit gelingt mit einem ganzheitlichen Ansatz, der auf den nächsten Seiten beschrieben ist. Zukunftsfähig durch Innovationen Ergebniswirkung von Innovationen Vgl. Schumpeter (2000), S. 81ff. Siehe Greiner et al. (2009), S. 9. Vgl. Schlaak (1999); Greiner et al. (2009); Nilsson et al. (2010). Siehe Greiner et al. (2009), S. 8. Siehe Nilsson et al. (2010), S

5 Grundlagen & Konzepte In den letzten fünf Jahren konnte unsere Profitabilität durch Innovationen deutlich erhöht werden Trifft voll und ganz zu Trifft eher zu Teil, teils Trifft eher nicht zu 3 13 Trifft überhaupt nicht zu Unternehmen mit niedrigerem und sehr niedrigem Innovationsgrad Unternehmen mit hohem und sehr hohem Innovationsgrad Abb. 1: Zusammenhang zwischen Innovationsgrad und Profitabilität (%) 2 Barrieren überwinden, um Innovationsfähigkeit zu stärken Unternehmen, die ihre Innovationsfähigkeit steigern wollen, kämpfen mit verschiedensten Herausforderungen. Diese werden besonders in der operativen Innovationsarbeit spürbar: bei der Ideengenerierung, bei der Entwicklung von Innovationen und bei der Markteinführung. Deutsche Unternehmen stehen überdies vor spezifischen Standortherausforderungen. 2.1 Standort Deutschland: Hoher Innovationsdruck bei mittelmäßigen Fähigkeiten Notwendigkeit von Innovationen am Standort Deutschland Unternehmen am Standort Deutschland sind besonders auf ihre erfolgreichen Innovationen angewiesen. Nur qualitativ hochwertige, technisch ausgereifte und vor allem neuartige Produkte und Dienstleistungen kçnnen den hçheren Preis rechtfertigen, der u. a. auf die hohen Lohn- 32

6 Erfolgsfaktor Innovation kosten und die Ressourcenarmut Deutschlands zurückzuführen ist. Deshalb kommt es noch stärker als andernorts darauf an, Trends und Entwicklungspfade rechtzeitig zu identifizieren. Unter den 17 führenden Industriestaaten belegt Deutschland aber in Sachen Innovationsfähigkeit der Individuen und Organisationen dem Innovationsindikator 2009 zufolge lediglich den neunten Platz. 6 Defizite im Bildungswesen und mangelhafte Finanzierungsmçglichkeiten hemmen die Innovationsfähigkeit. Aber auch das gesellschaftliche Innovationsklima trägt zur mittelmäßigen Platzierung bei. 7 Ausgerechnet deutsche Bundesbürger vertreten im Vergleich zu anderen Nationen verstärkt die Meinung, dass ihnen Innovationen mehr Nach- als Vorteile bringen. Diskrepanz zwischen notwendiger und tatsächlicher Innovationsfähigkeit 2.2 Inkrementelle Ideengenerierung statt kreativer Sprünge Viele Unternehmen unterschätzen die Bedeutung von Kreativität und von kreativer Ideenfindung. Abbildung 2 zeigt, dass Unternehmer gefragt nach Ansatzpunkten zur Verbesserung der Innovationskraft die kreative Ideengenerierung als nachrangig einstufen. Ansatzpunkte wie die Innovationskultur oder Innovationsprozesse werden deutlich hçher eingestuft. Im Ergebnis stehen vielfach inkrementelle Weiterentwicklungen statt kreativer, ungewçhnlicher Ansätze. Langsame und intransparente Prozesse des betrieblichen Vorschlagswesens mit fehlleitenden Anreizen tragen ihren Teil zur Inkrementalität der Ideen bei. Radikal neue Ideen sind anders als alles Bestehende und wirken gerade deshalb teilweise unangenehm. Sie stehen psychologisch im Widerspruch zum individuellen Bestreben der Mitarbeiter: Diese mçchten viel lieber konsistent, angenehm, zuversichtlich und kompetent erscheinen. Gerade Letzteres ist bei wirklich neuen Themen äußerst herausfordernd, dagegen suchen Menschen lieber nach Lçsungen im eigenen Erfahrungsschatz. Selbst in Forschungs- und Entwicklungsteams führt das zwischenmenschliche Bestreben nach Einstimmigkeit zu einem Gruppendenken, das radikal neue Ansätze unterdrückt. 8 Ideengenerierung wird unterschätzt Inkrementelle Entwicklung statt wirklich neuer Ideen Vgl. Hirschhausen, von et al. (2009), S. 7. Vgl. Hirschhausen, von et al. (2009), S. 9. Siehe Ayers et al. (1997), S

7 Grundlagen & Konzepte Stärkere Innovationskultur 22 Strukturiertere Innovationsprozesse Klarere Innovationsstrategie Bessere (Markt-)Einführung von Innovationen Bessere Ausarbeitung der entwickelten Ideen Kreativere Ideengenerierung Innovationsunterstützende Controlling-Systeme 5 Abb. 2: Prozentuale Gewichtung der Ansatzpunkte zur Verbesserung der Innovationskraft 9 Bei der Entwicklung von Innovationen geht es vor allem darum, Kundenbedürfnisse richtig zu erkennen und schnellstmçglich Marktreife zu erreichen. Besonders in Hochtechnologieindustrien, die durch rasanten technischen Fortschritt und ständige Verschärfung des interna- Ressourcenengpässe und Fehlsteuerungen Dies wird auch durch beschränkte Ressourcen der Mitarbeiter verstärkt. Ressourcenengpässe z.b. durch parallele Produktentwicklungen führen per se dazu, dass Mitarbeitern nicht genügend Zeit bleibt, sich kreativen Lçsungsansätzen zu widmen. Mehr Zeit für Mitarbeiter garantiert jedoch noch lange keine kreativen Hçchstleistungen, denn Ressourcen werden häufig an der falschen Stelle eingesetzt: Der Entwicklungsprozess wird systematisch gegenüber dem Forschungsprozess bevorzugt. In zeitkritischen Phasen werden Ressourcen aus der Forschung abgezogen und stattdessen zur schnelleren Fertigstellung von Produktentwicklungen eingesetzt. Es entsteht ein Teufelskreis: Die Vernachlässigung konzeptioneller Forschung führt zu Mehraufwand in der Entwicklungsphase, welche wiederum einen weiteren Abzug von Ressourcen aus der Forschung zur Folge hat. Zeitschere zwischen erforderlicher und bençtigter Entwicklungszeit 2.3 Innovationsentwicklung unter Zeit- und Qualitätsdruck 9 Siehe Greiner et al. (2009), S

8 Erfolgsfaktor Innovation tionalen Wettbewerbs gekennzeichnet sind, ist die Geschwindigkeit der Produkteinführung ein entscheidender Wettbewerbsvorteil. Empirische Untersuchungen zeigen, dass sich Geschwindigkeit lohnt: Erfolgreiche Zeitwettbewerber realisieren sowohl einen hçheren absoluten Gewinn als auch einen hçheren Gewinn pro Zeiteinheit. 10 Dem gegenüber stehen komplexer werdende Technologien, Produkte und Kundenanforderungen, über die fundierte Entscheidungen zu treffen sind. Die Zeitschere zwischen marktseitig geforderten und analytisch bençtigten Reaktionszeiten setzt Innovatoren unter Druck. 11 Nach wie vor sind Qualitätsausprägungen, welche den Kundenbedürfnissen nicht gerecht werden, eine der Hauptursachen vieler erfolgloser Produkteinführungen. 12 Zwar kann die Treffsicherheit bis zu einem gewissen Punkt durch verlängerte Produktentwicklungszeiten erhçht werden, in Anbetracht der eben genannten Zeitschere ist dies jedoch keine attraktive Lçsung. Vielmehr sollten Unternehmen heute danach streben, geeignete Kunden rechtzeitig in den Entwicklungsprozess einzubeziehen, um weniger erfolgsversprechende Lçsungsansätze bereits frühzeitig auszusortieren. Allerdings gilt: je radikaler die Idee, desto weniger ist Verlass auf die Kundenmeinung. Mangelhafte Kundenorientierung 2.4 Interne und externe Barrieren der Innovationsimplementierung Einmal entwickelt, stehen makellose Innovationen unternehmensintern häufig vor dem Problem des Übergangs aus einer Projektorganisation in die Linienorganisation. Zu psychologischen Ablehnungsphänomenen ( Not invented here ) kommt die herausfordernde Aufgabe, das notwendige Wissen aus dem Entwicklungsprojekt in die übrige Organisation zu tragen. Die Tatsache, dass etwa die Hälfte aller technischen Implementierungsanstrengungen US-amerikanischer Fertigungsbetriebe fehlschlägt, verdeutlicht die Brisanz und das Optimierungspotenzial der Innovationsimplementierung. 13 Misserfolge bei Produktneueinführungen sind häufig auf fehlendes Engagement des Vertriebspersonals zurückzuführen. 14 Vielfach werden notwendige Schulungen zu den erforderlichen Anpassungen des Vertriebs vernachlässigt. Viel bedeutender ist jedoch die systematisch fehlende Bereitschaft des Vertriebspersonals, Energie für den Verkauf Stockender Übergang von Projekt zur Linie Unzureichend motivierter Vertrieb 10 Siehe Milling et al. (1998), S Vgl. Bleicher (2004), S. 41ff. 12 Vgl. Atuahene-Gima (2005), S. 76ff. 13 Vgl. Aiman-Smith/Green (2002), S Vgl. Atuahene-Gima (1997), S. 498ff. 35

9 Grundlagen & Konzepte Je radikaler, desto schwieriger der Innovation aufzuwenden. Es ist leicht nachvollziehbar, dass Vertriebsmitarbeiter sich lieber auf den Verkauf von etablierten Produkten fokussieren sie erfordern weniger Einsatz und sind mit deutlich geringerem Risiko verbunden. Diese Systematik wird in vielen Fällen zusätzlich durch ein unangepasstes Anreizsystem begünstigt. Bei Einführung in den Markt haben Innovationen zum ersten Mal einen positiven Einfluss auf den Unternehmenserfolg. 15 Während dieser Phase kommt es vor allem darauf an, eine mçglichst große Anzahl potenzieller Kunden mit dem neuartigen Produkt und dessen Vorteilen vertraut zu machen. Je radikaler die Innovation, desto herausfordernder ist auch diese Aufgabe, denn ein bislang nicht empfundener Nutzen lässt sich nur schwer vermitteln. Der Erfolg dieses Diffusionsprozesses ist dabei maßgeblich von den Marketingfähigkeiten der Unternehmung abhängig. Ganzheitlicher Innovationsmanagementansatz 3 Zentrale Hebel zur Verbesserung der Innovationsfähigkeit 3.1 Stärkung der Innovationsfähigkeit mit dem Steuerrad der Innovation Viele Unternehmen setzen zur Stärkung der Innovationsfähigkeit spezifische Schwerpunkte, z.b. den Ausbau von Open Innovation oder ein starkes zentrales Innovationsmanagement. Damit werden einzelne für sich genommen leistungsfähige Facetten adressiert, allerdings wird sich so kein dauerhafter Erfolg einstellen. Die Literatur bestätigt Erfahrungen aus der Unternehmenspraxis: Wer sich dauerhaft mit neuen Produkten und Dienstleistungen differenzieren will, muss die Stärkung der Innovationsfähigkeit als Aufgabe für das gesamte Unternehmen verstehen. Die zahlreichen Hebel zur Verbesserung des innovativen Denkens und Handelns sind gezielt zu kombinieren und unternehmensindividuell einzustellen. Lediglich 20 % aller deutschen Dienstleistungsunternehmen setzen bereits heute auf ein ganzheitliches Innovationsmanagementsystem. 16 Im Folgenden wird mit dem Steuerrad der Innovation ein strukturierter Überblick über alle erforderlichen Felder zur Stärkung der Innovationsfähigkeit gegeben. Das Besondere: Das Steuerrad sucht die Ganzheitlichkeit (vgl. Abb. 3). Dabei differenziert der Ansatz zwischen der Innovationskultur als Motor für Innovation, 15 Vgl. Katila/Ahuja (2002), S Vgl. Scholich et al. (2006), S

10 Erfolgsfaktor Innovation den strukturellen Verbindungselementen (Strategie, Organisation, Projekte, Controlling sowie Prozesse; mittlerer Ring) und dem Innovationsprozess (Ideengenerierung, Produkt- und Dienstleistungsentwicklung, Markteinführung; äußerer Ring). Während sich Innovationsbarrieren vorwiegend in der operativen Arbeit entlang des Innovationsprozesses herauskristallisieren, werden optimale Voraussetzungen im Wesentlichen durch die strukturellen Verbindungselemente sowie durch die Kultur geschaffen. Keine relevante Komponente eines effektiven Innovationsmanagements wird vernachlässigt. Denn nur durch das Ineinandergreifen der einzelnen Komponenten kann die Stärkung der Innovationsfähigkeit langfristig und nachhaltig sichergestellt werden. Wie Kultur und strukturelle Verbindungselemente in ein erfolgreiches Innovationsmanagement münden, wird in den folgenden Kapiteln veranschaulicht. Innovationskultur als Motor für Innovationen Strukturelle Verbindungselemente zur Verankerung von Innovationsmanagement Entwicklungsschritte für konkrete Innovationsaktivitäten Innovationskultur Abb. 3: Ganzheitliches Innovationsmanagement mit dem Steuerrad der Innovation 3.2 Grundlagen einer fruchtbaren Innovationskultur Unter Innovationskultur versteht man die Gesamtheit der Wertvorstellungen, Verhaltensvorschriften (Normen) und Einstellungen, welche im Laufe der Zeit in einer Organisation entstanden und zu einem bestimmten Zeitpunkt wirksam sind. 17 Unternehmen, deren Kultur Innovationskultur als Keimzelle neuer Ideen 17 Siehe Vahs/Trautwein (2000), S

11 Grundlagen & Konzepte Monetäre Anreize und Wertschätzung Führungskräfte als Kulturträger einen hohen Wert auf Innovationen legt, entwickeln und adoptieren tendenziell mehr Innovationen und generieren dadurch häufiger Wettbewerbsvorteile. 18 Zur Schaffung der Grundlagen einer innovationsfçrderlichen Kultur gilt es, monetäre Anreize zu prüfen und zielgerichtet einzusetzen, innovationsfçrderliches Verhaltens wertzuschätzen, Kreativität, Offenheit und Innovationsgeist als Führungskraft vorzuleben sowie Fehlertoleranz zu etablieren. Dabei ist es ganz besonders wichtig, Mitarbeiter in innovationsfçrderlichen Handlungen zu bestärken, zu unterstützen und sie für ihre Innovationsbeiträge zu belohnen. Je umfassender und einheitlicher Anreize zur Entwicklung und Nutzung von Innovationen gesetzt werden, desto positiver beeinflussen diese die Organisationskultur: Monetäre Anreize in Form von Bonuszahlungen o.¾. sind geeignet, werden in ihrer Wirkung aber häufig überschätzt. 19 Vernachlässigt werden dagegen nichtmonetäre Anreize, welche die Wertschätzung der Mitarbeiterleistung durch persçnliche Worte und Gesten sowie durch Preise und Auszeichnungen zum Ausdruck bringen. Auch durch gezielte Fçrderung und Befçrderung kann die Innovationskultur positiv beeinflusst werden. Gleiches gilt für die Rekrutierung neuer Mitarbeiter. Führungskräfte beeinflussen durch ihr eigenes Verhalten und ihren Führungsstil ganz entscheidend die Innovationskultur und tragen damit zur unternehmensweiten Stärkung der Innovationsfähigkeit bei. Allerdings empfindet nicht einmal die Hälfte des deutschen mittleren Managements, dass oberste Führungskräfte innovatives Denken und Handeln vorleben. 20 Da Führungskräfte die augenfälligsten Repräsentanten einer Organisation sind, beziehen Mitarbeiter ihre individuelle Beziehung zu einem Vorgesetzten auf die gesamte Organisation. Je besser die Qualität der Beziehungen zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern, desto positiver wird Innovationskultur durch die Mitarbeiter wahrgenommen. 21 Bei der Steigerung der Innovationskultur ist demnach zu allererst auf der Ebene der Führungskräfte anzusetzen. 18 Vgl. Hurley/Hult (1998), S Vgl. Monsen et al. (2010), S. 119f. 20 Vgl. Greiner et al. (2009), S Vgl. Scott/Bruce (1994), S

12 Erfolgsfaktor Innovation Ob eine Innovation den gewünschten Effekt hat, lässt sich meist erst aus der Retroperspektive feststellen. Viele getroffene Entscheidungen erscheinen im Nachhinein als falsch. Die Akzeptanz von Misserfolgen verbessert nicht nur das Arbeitsklima, sondern steigert auch die Risikobereitschaft der Mitarbeiter, neue Ideen aktiv einzubringen und sich mit unbekannten Innovationen auseinanderzusetzen. Eine entsprechende Fehlertoleranz ist somit Grundvoraussetzung einer erfolgsstimulierenden Innovationskultur. Fehlertoleranz 3.3 Fokussierung der Innovationsanstrengungen durch eine klare Strategie Auch wenn neue Ideen definitionsgemäß erst einmal wenig mit vorhandenen Produkten, Strukturen und Prozessen zu tun haben, so sind Innovationsanstrengungen in Unternehmen dennoch in gewisse Bahnen und auf klare Ziele hin zu lenken. Üblicherweise stehen einem Überangebot an Ideen knappe finanzielle und personelle Ressourcen zu deren Entwicklung gegenüber. Eine wesentliche Aufgabe der Innovationsstrategie ist es nun, klare Richtlinien zu geben, auf welche Weise Ideen ausgewählt oder zurückgestellt werden. Sie gibt vor, was grundsätzlich im jeweiligen Unternehmen unter dem Begriff Innovation verstanden wird (Innovationsrahmen/Innovationsdefinition/Innovationsarten), welche Ziele verfolgt und systematisch angegangen werden (Innovationsziele/Suchstrategien), nach welcher Logik Ideen priorisiert werden (Innovationsportfolio) und wie die Roadmap der Innovationsumsetzung ausgestaltet ist (Umsetzungsplan/Roadmap von Innovationen). Mit dem Innovationsrahmen stecken Unternehmen das Spielfeld ab, in welchem Innovationen grundsätzlich erwünscht sind. Damit haben Kreative eine klare Vorstellung davon, wie weit sich die Ideenfindung vom bestehenden Geschäftsmodell entfernen darf und welche Themen bespielt werden dürfen. Die unternehmenseigene Innovationsdefinition konkretisiert den Grad der Neuartigkeit (neu für das betrachtete Unternehmen, neu für die Branche, neu für die Welt) und die Relevanz des Markt-/Anwendungserfolgs (Idee an sich, entwickelte Idee, Wert schçpfend implementierte Idee, nachhaltig Wert schçpfend implementierte Idee). Innovationsrahmen und Innovationsdefinition 39

13 Grundlagen & Konzepte Innovationsziele Suchstrategien: Tiefe und Weite Innovationsarten Aus der Unternehmensstrategie werden i. d.r. die konkreten Innovationsziele direkt abgeleitet. In welchen Feldern sollen systematisch Innovationen gesucht werden? In welchen Bereichen wird eine Pionierstrategie verfolgt und in welchen eher eine Nachzüglerstrategie? Pionierstrategien sind mit hohen Risiken hinsichtlich der Kosten und Nachfrage verbunden, versprechen im Erfolgsfall jedoch hohe Margen, positive Auswirkungen auf das Image sowie einen schwer einholbaren Vorsprung auf der Erfahrungskurve. Nachzügler kçnnen hingegen aus den Problemen und Fehlern der Pioniere lernen, jedoch zu Lasten der Margen. Eine geeignete Zielsetzung ist neben den Marktgegebenheiten auch von der generellen strategischen Ausrichtung der Unternehmung abhängig. So spielt u. a. eine entscheidende Rolle, welche Kundengruppen anvisiert werden und welche regionalen Märkte unter welchen gesetzlichen Rahmenbedingungen angegangen werden sollen. Aus Innovationsrahmen, -definition und strategischen Innovationszielen leiten sich die angewendeten Suchstrategien ab, die sich in zwei Dimensionen charakterisieren lassen: Zum einen beschreibt die Suchtiefe, wie umfassend innerhalb des bereits existierenden Wissensbestands nach verwertbaren Informationen und Anregungen gesucht wird. Zum anderen beschreibt die Suchweite, wie intensiv nach komplett neuartigen Ansätzen geforscht wird. 22 Untersuchungen haben ergeben, dass viele Unternehmen dazu tendieren, sich auf eine der beiden Suchstrategien zu spezialisieren. Der ergiebigste Ansatz ist jedoch, eine Balance zwischen der Rekombination von bekanntem und der Schaffung von grundlegend neuem Wissen herzustellen. 23 Neben der Frage, wie nach Innovation gesucht wird, sollten sich Unternehmen auch die Frage stellen, nach welchen Innovationen sie suchen. So wird in der Theorie grundsätzlich zwischen Produkt- und Prozessinnovationen differenziert. Eine genaue Abgrenzung ist in der Praxis jedoch kaum mçglich. Vielmehr bedingen sich beide gegenseitig und stellen in ihrer jeweiligen Reinform eher die beiden Endpunkte eines Kontinuums dar. 24 Unternehmen legen ihren Fokus auf Prozessinnovationen, wenn sie davon ausgehen, dass die Kundenbedürfnisse durch das aktuelle Produkt weitestgehend befriedigt werden. Wird jedoch eine grundlegende ¾nderung der Kundenbedürfnisse erwartet, forcieren 22 Vgl. Katila/Ahuja (2002), S Siehe Katila/Ahuja (2002), S Vgl. Bhoovaraghavan/Vasudevan (1996), S

14 Erfolgsfaktor Innovation Unternehmen Produktinnovationen. Dabei muss auch der Grad der Neuartigkeit einer Produkt- oder Prozessinnovation berücksichtigt werden. Tendenziell sind Produktinnovationen aus Konsumentensicht mit einer hçheren Unsicherheit verbunden als Prozessinnovationen, welche i. d.r. nur inkrementelle Veränderungen des Endprodukts zur Folge haben. 25 Dem Innovationsportfolio liegt eine Priorisierungslogik zugrunde, die zum einen festlegt, ob alle Ideen gleichermaßen um einen Ressourcenpool konkurrieren oder ob für verschiedene Arten von Ideen (z.b. differenziert nach Innovationszielen oder nach Innovationsarten (Prozess/Produkt) verschiedene Ressourcentçpfe vorgesehen sind. Darüber hinaus bestimmen die dem Portfolio zugrunde liegenden Kriterien und deren Gewichtung, auf welche Weise verschiedene Aspekte einer Idee (Fit zur Unternehmensstrategie, Volatilität des Zielmarkts, Innovationsgrad, Fit zu bestehenden Kompetenzen, Machbarkeit, ) bewertet und miteinander in Bezug gesetzt werden. Häufig liegen dem Portfolio eine eher strategisch orientierte und eine aufwandsorientierte Dimension zugrunde. Die Genauigkeit, mit der die Portfoliokriterien gemessen werden, steigt im Verlauf der Ideenentwicklung: Für junge Ideen lässt sich der Markterfolg nur grob einschätzen, wohingegen für entwickelte Ideen idealerweise Marktstudien vorliegen. Nicht zuletzt ist es Aufgabe der Innovationsstrategie, die geplanten Aktivitäten der systematischen Suche, Entwicklung und letztlich Markteinführung in Abstimmung mit unternehmensinternen Bedingungen und Marktgegebenheiten in einen geeigneten Zeitplan zu überführen. der Entscheidung über geeignete Kooperationsstrukturen und -partner. Innovationsportfolio Umsetzungsplan 3.4 Alternative Organisationsformen für vielfältige Innovationen Bei der organisatorischen Verankerung des Innovationsmanagements bedarf es der Differenzierung zwischen der Ideenfindung und -entwicklung, der Berücksichtigung der angestrebten Innovationsradikalität der Sicherstellung einer angemessenen und zugleich stimulierenden Ressourcenausstattung sowie 25 Vgl. Bhoovaraghavan/Vasudevan (1996), S. 243f. 41

15 Grundlagen & Konzepte Synergieausschçpfung vs. kreative Freiheit Je nach inhaltlicher Nähe (und damit verbundenem Wunsch zur Nutzung von bestehendem Wissen und Ressourcen) oder inhaltlicher Distanz (und der damit notwendigen Freiheit aus gewachsenen Strukturen auszubrechen) einer Idee eignen sich unterschiedliche Organisationsformen des Innovationsmanagements (vgl. Abb. 4). Strukturen zur Ideenentwicklung Internes Innovationsmanagement (z. B. Entwicklung, Innovationsprojektmgt. etc.) Ideen mit Nähe zur Strategie/zum Geschäftsmodell zur Reife bringen Entwicklungsorganisationen (z.b. Corporate Venture- Gesellschaften) Riskanten Ideen eine Chance geben Strukturen zur Ideenfindung Systematisches Verbesserungswesen (z. B. Betriebliches Vorschlagswesen, Qualitätsmanagement) Eher inkrementale Ideen generieren Inkrementale, naheliegende Ideen Querdenker- Strukturen (z. B. Think tanks, Forschungsabteilungen etc.) Ungewöhnliche Ideen generieren Radikale, ungewöhnliche Ideen Abb. 4: Organisationsstrukturen zur Ideenfindung und Ideenentwicklung Für inkrementelle oder naheliegende Ideen kçnnen Strukturen zur Ideenfindung (Verbesserungswesen, Vorschlagswesen, Qualitätsmanagement) und zur Ideenentwicklung (internes Innovationsmanagement: Entwicklungsabteilung, zentrales Innovationsmanagement, Innovationsprojektmanagement, Innovationsbeauftragte in den Geschäftsbereichen, Innovationskreise, Innovationsboard etc.) unterschieden werden. Radikale Ideen lassen sich am besten in eigens dafür geschaffenen Strukturen finden (Think Tanks, Forschungsabteilung, Innovationsmanager, Querdenkerstrukturen, Innovationskreise, Ideenschmieden). Die erfolgreiche Entwicklung radikaler Ideen kann jedoch ein gewisses Maß an Distanz und Selbstständigkeit von der Mutterorganisation erfordern. Pragmatische, ungewçhnliche Lçsungen vertragen sich vielfach nicht mit dem Wertesystem, dem Erfahrungswissen ( Das hat schon einmal nicht funktioniert ) und dem Qualitätsanspruch der Mutterorganisation. Geeignete Organisationsformen sind Tochterorganisationen mit ausreichenden Freiheitsgraden, Venture-Capital-Gesellschaften bzw. Private- Equity-Gesellschaften. 42

16 Erfolgsfaktor Innovation Bei der Entwicklung von bislang wenig Erforschtem ist Flexibilität gefordert. Flexibilität bedarf einer angemessenen Ressourcenausstattung, um auf Ungeplantes adäquat reagieren zu kçnnen. Damit stehen Innovationsorganisationen im stetigen Kampf mit dem allgemeinen Effizienzstreben. Allerdings führt eine bessere Ressourcenausstattung ohnehin nicht zwangsläufig zu einer hçheren Innovationsfähigkeit. Nohria und Gulati unterstellen anstatt einer positiven Korrelation einen umgekehrt u-fçrmigen Zusammenhang zwischen dem Ressourcenkontingent und der Innovationsfähigkeit. 26 So begünstigt eine steigende Verfügbarkeit von Ressourcen anfänglich die Informationsgewinnung durch eine Zunahme und Vertiefung von innovationsbezogenen Experimenten. Mit zunehmendem Ressourcenausmaß nimmt der positive Einfluss dieses Effekts auf die Innovationsfähigkeit jedoch ab. Stattdessen wird die Innovationskultur zunehmend durch den negativen Einfluss einer abnehmenden Disziplin unter den am Innovationsprozess Beteiligten getrübt. Scott und Bruce merken jedoch an, dass es unter bestimmten Voraussetzungen Schwellenwerte gibt, ab welchen eine weitere Ressourcensteigerung keinerlei Einfluss auf das Innovationsverhalten der Mitarbeiter hat. 27 Die mit der Innovationsentwicklung und -implementierung einhergehende Komplexität des Innovationsprozesses erfordert geeignete Organisationsformen. Eine Lçsung stellen unternehmens- und branchenübergreifende Kooperationen sowie Netzwerke dar, welche eine effizientere Ressourcenauslastung ermçglichen, Risiken aufteilen und vor allem den verfügbaren Wissensbestand erweitern und facettenreicher gestalten. So kann beispielsweise auf das Wissen von Zulieferern und Kunden zurückgegriffen werden. Neben dem Einbezug von Up- und Downstream-Partnern kçnnen strategische Allianzen mit anderen Unternehmen (Cooperation) oder sogar Wettbewerbern (Coopetition) sowie Kooperationen mit Forschungszentren und Universitäten den Zugang zu Fachwissen, Ressourcen und finanzieller Unterstützung vereinfachen. Diese Öffnung des Innovationsprozesses erhçht jedoch auch die Koordinationskosten. Dennoch führen solche Partnerschaften zu einem hçheren Unternehmenserfolg als geschlossene unternehmensinterne Innovationsprozesse. 28 Richtiges Maß an Ressourcen Innovationskooperationen 26 Vgl. Nohria/Gulati (1996), S. 1259f. 27 Vgl. Scott/Bruce (1994), S Siehe Almirall/Casadesus-Masanell (2010), S

17 Grundlagen & Konzepte Besetzung funktionsübergreifender Innovationsteams Kontinuierliche Stimulation der Kreativität 3.5 Etablierung von funktionsübergreifenden Innovationsprojekten Erfolgreiche Innovationsprojekte gelingen durch die Etablierung von funktionsübergreifenden Projektteams geeignete Regeln der Zusammenarbeit in Innovationsprojekten eine kontinuierliche Evolution der Teamzusammensetzung. Neben dem Ausbau unternehmensexterner Beziehungen gilt es auch, das unternehmensinterne Potenzial zu heben. Einen Schlüssel zum Erfolg stellen funktionsübergreifende Innovationsprojekte dar, welche die Untersuchung eines breiten Ideensortiments unterstützten und Wissensschranken zwischen funktionalen Abteilungen çffnen. Zudem kçnnen sie den Übergang von der Forschungs- und Entwicklungsphase in die Produktionsphase vereinfachen und somit ausschlaggebend zu einer Leistungsverbesserung der Innovationsprozesse beitragen. 29 Voraussetzung dafür sind geeignete Regeln zur Entsendung von Mitarbeitern in Projektteams (Umgang mit Kapazitätsengpässen, Projektherausforderungen, passendes Anreizsystem für Mitarbeiter, Linienvorgesetzte und Innovationsprojektleiter etc.). Nicht zuletzt bedarf es einer ausreichenden Anzahl motivierter Mitarbeiter, welche sachkundig ihre jeweilige Abteilung repräsentieren und darüber hinaus kreative Problemlçser sind. Werden Innovationsprojekte wiederholt in gleich besetzten Teams durchgeführt, besteht die Gefahr, dass Gedankenmodelle aus vorangegangenen Projekten unangefochten übernommen werden, wodurch die Wahrscheinlichkeit, kreative Ideen zu entwickeln, sinkt. Obwohl Mitarbeiter, welche wiederholt im Rahmen eines Projektteams kooperieren, unter Umständen effizienter arbeiten, sind ihre Ergebnisse nicht notwendigerweise kreativer oder effektiver. Das Management einer Organisation kann dem entgegenwirken, indem es die Integration von echten Outsidern in etablierte Projektteams vereinfacht und die dabei entstehenden Stçrungen lernt zu akzeptieren. Zudem müssen sich Führungskräfte ihrer eigenen gedanklichen Trägheit bewusst werden und eine Balance zwischen der Nutzung etablierter Teams und der Notwendigkeit bahnbrechender Entdeckungen finden. 29 Vgl. O'Connor/DeMartino (2006), S. 493f. 44

18 Erfolgsfaktor Innovation 3.6 Effizientes Innovationsmanagement durch professionelles Controlling Welche Bedeutung Innovationen für Unternehmen haben, lässt sich am Ausmaß ihrer Forschungs- und Entwicklungs-Investitionen (F&E) ablesen. Als exemplarischer Vertreter der forschungsintensiven Pharmabranche investierte Roche im Jahr 2008 rund 5,4 Mrd. EUR. Das entspricht 19 % des Gesamtumsatzes in Aber auch weniger forschungsintensive Branchen wie die Automobilbranche tätigen beträchtliche Ausgaben im F&E-Bereich. So investierte Audi im Jahr 2008 rund 2 Mrd. EUR, was einem Umsatzanteil von 6 % entspricht. Ein effizienter Einsatz dieser Investitionen ist aber auch bei kleineren Volumina von großem Interesse. Die klassische F&E-Kostenrechnung beschränkt sich jedoch auf Kostenarten (Personalkosten, Abschreibungen und Sachkosten), auf Kostenstellen (Zurechnung der F&E-Gemeinkosten auf die Abteilungen) und auf Projektkosten (Weiterverrechnung von F&E-Kosten auf Projekte). Sie ist daher nicht hinreichend zur Beurteilung der F&E-Effizienz, zur Planung von Projektkosten und -leistungen sowie zur Kosten- und Leistungssteuerung des laufenden F&E-Betriebs geeignet. Zudem kçnnen die F&E-Gemeinkosten nicht auf die Produkte zugerechnet werden. Eine Studie von Schäffer und Steiner unterstreicht die Diskrepanz zwischen dem Angebot und dem Bedarf an F&E-Managementinformationen. 30 So werden diese Informationen in 48 % der Fälle nur quartalsweise oder halbjährlich/jährlich zur Verfügung gestellt. Die Nutzungsintensität von F&E-Controlling-Informationen ist jedoch insgesamt hoch (60 %). Es konnte gezeigt werden, dass erfolgreiche Unternehmen mehr Informationen in kürzeren Abständen zur Verfügung stellen und eine hçhere Nutzungsintensität aufweisen. Ein dem klassischem Controlling zeitlich vorgelagertes Innovations-Controlling, welches den Prozess von der Produktforschung bis zur Produktherstellung einbezieht, ermçglicht es, diese Diskrepanz zu überwinden, und stellt somit einen entscheidenden Wettbewerbsvorteil dar. Grenzen der F&E-Kostenrechnung Vorteil des Innovations- Controllings 30 Vgl. Schäffer/Steiner (2005), S. 209ff. 45

19 Grundlagen & Konzepte 3.7 Management des Innovationsprozesses und der F&E-Prozesskosten Besonders innovative Unternehmen steuern ihre Innovationsprozesse durch ein operatives Prozessmanagement. Operative Einzelaktivitäten im Innovationsprozess werden koordiniert und operative Aufgaben sowie Ziele definiert und kommuniziert. Zudem wird für Innovationsprozesse ein projekt- und phasenspezifisches Zielsystem (Leistungs-, Kosten- und Zeitziele) entwickelt. Idealerweise sind die Innovationsprozesse nachvollziehbar in Entwicklungsphasen und filternde Meilensteine strukturiert und werden von den Mitarbeitern verstanden. Für Innovationsprojekte sind operative Abläufe dokumentiert, deren Einhaltung kontrolliert wird. Hauptprozesse Cost Driver Prozesskosten Tsd. EUR Prozesskostensatz Tsd. EUR Entwicklung in Stunden Kabelkanäle Standard 11,2 280,0 25, Kabelkanäle Neu 5,3 349,0 66, Formstabile Kabelsätze Standard 2,0 75,0 37, Formstabile Kabelsätze Neu 1,5 148,5 99, Versicherungsdosen Standard 1,0 50,0 50,0 900 Versicherungsdosen Neu 1,75 231,0 132, Sicherungs-/Relaisboxen Standard 1,0 62,5 62, Sicherungs-/Relaisboxen Neu 1,0 165,0 165, Serienbetreuung/Produktoptimierung 24,0 127,5 5, S umme 1.483, Abb. 5: Hauptprozesse im Entwicklungsbereich eines Automobilzulieferers 31 Innovationsfähigkeit und Innovationsprozessmanagement Prozesskostenrechnung Ein mçgliches Instrument zum Management von Innovationsprozessen ist die Prozesskostenrechnung, welche die Kostenstellenstruktur in eine Prozessstruktur überführt. Die Fragestellung lautet nicht länger, wo Kosten anfallen (Kostenstellen), sondern vielmehr, wofür Kosten anfallen (Prozesse). Die Entwicklungsphase eignet sich besonders für Prozesskostenmanagement. Zielvorgaben sind zu Projektbeginn bereits präzise, lediglich ein Teil der Aktivitäten ist wirklich neuartig und die Planungsbasis ist bereits relativ sicher. 32 Die in der Entwicklungsphase dominierenden Gemeinkosten kçnnen den Prozessen zugerechnet und entsprechende Kosteneinflussgrçßen identifiziert werden. Sogenannte Cost Driver werden identifiziert, die die Entwicklungskosten i. d.r. 31 Siehe Gçtze et al. (2005), S Siehe Gçtze et al. (2005), S. 350f. 46

20 Erfolgsfaktor Innovation linear beeinflussen und für die Messung und Kontrolle der Prozessleistung sowie des Ressourcenverbrauchs genutzt werden. Prozesszeiten, Mengen und/oder Kapazitätsanteile werden für die einzelnen Prozesse ermittelt. Abbildung 5 veranschaulicht die Bestimmung der Prozesskostensätze am Beispiel eines Automobilzulieferers. 4 Fazit: Innovationsfähigkeit ganzheitlich zum Erfolgsfaktor entwickeln Innovationsfähigkeit ist für Unternehmen eine unabdingbare Voraussetzung zur Sicherung der langfristigen Existenz, in Deutschland noch mehr als andernorts. Dennoch vernachlässigen viele Unternehmen einen systematischen Ansatz zur Stärkung der Innovationsfähigkeit und setzen vielmehr auf einzelne Schwerpunkte. Mit dem Steuerrad der Innovation wird eine systematische Strukturierung der Hebel zur Stärkung der Innovationsfähigkeit vorgestellt und konkrete Handlungsempfehlungen werden innerhalb der einzelnen Themenfelder gegeben. Innovationkultur ist Chefsache, sie wird maßgeblich durch das vorgelebte Handeln des Managements einer Unternehmung beeinflusst. Fehlerkultur und geeignete Anreizsysteme tragen zu einer substanziellen Aufwertung des Innovationsnährbodens bei. Ohne Innovationsstrategie bleiben Innovationsbemühungen unkoordiniert. Innovationsziele und Suchstrategien geben eine Richtung vor, die Innovationsportfoliologik ermçglicht den Vergleich konkurrierender Ideen als Basis der Zuordnung der Entwicklungsressourcen. Zur Organisation von Ideensuche und Innovationsentwicklung steht ein breites Spektrum an Organisationsformen zur Verfügung. Je nach gewünschter Synergieausschçpfung oder erforderlicher Distanz zur kreativen Entfaltung sind integrierte oder freiere Organisationsformen besser geeignet. Innovationsprojekte gelingen besonders gut, wenn eine funktionsübergreifende Besetzung erreicht wird und klare Regeln eine Fokussierung auf das Wesentliche die Entwicklung der neuen Idee ermçglichen. Das Aufbrechen und die anschließende Rekombination von traditionellen Projektteams stellt eine kontinuierliche Stimulation der Kreativität sicher. Ein professionelles Innovations-Controlling überwacht dabei die Effizienz des Innovationsprozesses im Einklang mit den anderen strukturellen Elementen. Dies wird durch eine klare Strukturierung der Innovationsprozesse sowie durch eine darauf aufbauende Prozesskostenrechnung ermçglicht. 47