Innovationsmanagement bei Stadtwerken und Regionalversorgern 2015

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1 STUDIE Innovationsmanagement bei Stadtwerken und Regionalversorgern 2015 Autoren Daniel Iglhaut Andreas Scheel Carsten Dreher Tobias Frevel Raphael Noack Freie Universität Berlin Professur für Innovationsmanagement Energieforen Leipzig GmbH Datum: Mai 2015

2 HERAUSGEBER: Energieforen Leipzig GmbH Hainstr Leipzig T F E I Geschäftsführer: Tobias Frevel Amtsgericht Leipzig HRB Freie Universität Berlin Fachbereich Wirtschaftswissenschaft Professur für Innovationsmanagement Boltzmannstraße Berlin T F E

3 1/8

4 Management Summary Eine systematische Analyse des Standes des Innovationsmanagements in der Energiewirtschaft muss sich gleichermaßen mit der strategischen Einschätzung von Märkten, des dynamischen Umfelds der Branche, den resultierenden spezifischen Innovationsherausforderungen sowie der organisatorischen Umsetzbarkeit von Innovationsprozessen und Innovationsvorhaben befassen. Die vorliegende Studie Innovationsmanagement bei Stadtwerken und Regionalversorgern 2015 identifiziert daher in einer grundlegenden Analyse die zentralen Innovationsherausforderungen sowie die Organisation des Innovationsmanagements und die charakteristischen Innovationshemmnisse für Energieversorgungsunternehmen. Dazu wurden in einer Online-Umfrage 48 Versorgungsunternehmen befragt sowie elf strukturierte und umfassende Experteninterviews mit ausgewählten Unternehmensvertretern geführt, um vertiefte Fragstellungen zu untersuchen. Veränderte Marktbedingungen und der steigende Druck auf die Erträge im Kernmarkt der Energiebranche erfordern die Steigerung der eigenen Wettbewerbsfähigkeit Der Großteil der Branche erwartet, dass in naher Zukunft mit dem klassischen Commodity-Vertrieb anhaltend schwindende Erträge erwirtschaftet werden. Aus diesem Grund sind Energieversorgungsunternehmen gezwungen, neue Geschäftsfelder innerhalb der klassischen Energie-Wertschöpfungsstufen o- der in neuen Märkten bzw. branchenübergreifenden Wertschöpfungsketten zu erschließen. Die Entwicklung neuer Geschäftsmodelle sowie die Optimierung und Adaption von Prozessen an dynamische Rahmenbedingungen, sowie die strategische Neupositionierung von Energieversorgern spielen dabei eine entscheidende Rolle für deren Zukunftsfähigkeit. Margendruck und subjektiver Handlungsdruck im Verlauf des Hype-Cycles der Energiewirtschaft 2/8

5 Innovationskraft und Innovationsgeschwindigkeit entscheiden über die zukünftige Wettbewerbsfähigkeit der Versorgungsunternehmen. Als wesentliche spezifisch energiewirtschaftliche Herausforderungen können beispielsweise die Disparität der Dauer von Investitionszyklen für die energiewirtschaftliche Infrastruktur und der wesentlichen kürzeren Dauer von Investitionszyklen für Produkte und Dienstleistungen oder die klassische Null Fehler Philosophie gelten. Die Aufgabe, insbesondere kommunaler Versorger, der Daseinsvorsorge und die damit verbundene spezifische mangelnde Risiko- und Innovationskultur in den Unternehmen steht der Anpassungsfähigkeit an ein dynamisiertes Marktumfeld entgegen. Welche Innovationsherausforderungen müssen Stadtwerke und Regionalversorger bewältigen? Die Auswertung der bestimmenden Zukunftstrends der nächsten 5 Jahre für die Energiewirtschaft zeigt in den Top 5, dass insbesondere die erwarteten, stark regulatorisch und technisch getriebenen Veränderungen auf Erzeugungs- und Netzseite den Markt beeinflussen werden. Dazu gehören vor allem die Dezentrale Energieversorgung, Energieeffizienz aber auch Netzsteuerung und Speichertechnologien. In den Low 5-Trends, die den Energiemarkt vsl. am wenigsten verändern werden, findet sich neben Erdgasfahrzeugen und der demographischen Entwicklung bspw. auch das Thema Smart Home. In einer erweiterten Betrachtung wurde abgefragt, in welchen, den Trends zugeordneten Bereichen Geschäftsaktivitäten bereits existieren oder die Aufnahme von Geschäftstätigkeiten geplant ist. Dabei zeigt sich, dass die geplante Entwicklung von Geschäftsaktivitäten nicht immer mit der strategischen Markteinschätzung übereinstimmt. Von besonderem Interesse ist die Disparität der Einschätzungen zu Geschäftsaktivtäten und mittelfristiger Markteinschätzung im Bereich Smart Home. Gleichwohl in den Low 5, d.h. die Trends die den Energiemarkt am wenigsten bestimmen werden, angesiedelt, haben bereits 35% aller befragten Unternehmen Geschäftsaktivitäten im Bereich Smart Home aufgebaut, während weitere 29% aller Unternehmen dies planen. Andere Energieversorger werden auch in Zukunft die schärfsten Wettbewerber für Stadtwerke und Regionalversorger sein. Dennoch zeigt sich dass, verstärkt mit dem Markteintritt neuer Wettbewerber gerechnet wird. In Bezug auf die zwei abgefragten Zeithorizonte 2020 und 2025 konnte festgestellt werden, dass ein wesentlicher Unterschied in der Rangfolge der Bewertung der möglichen Wettbewerber im Jahr 2025 ganz neu gegründete Unternehmen sind, die zum Hauptkonkurrenten für Energieversorger aufsteigen. Dabei wurde die Frage explizit offen formuliert und kein konkreter Bezug auf die potenziellen Charakteristika der neu gegründeten Unternehmen hergestellt. Dies kann als Indiz für große Marktunsicherheit und sinkende Markteintrittsbarrieren gedeutet werden. 3/8

6 Wer sind die Hauptwettbewerber für Energieunternehmen im Jahr 2020 und 2025? (Trifft überhaupt nicht zu trifft voll zu auf einer Skala von 1-6) Als herausragender Treiber für Innovationsvorhaben werden sinkende Margen und Gewinne im Kerngeschäft genannt. Mit Blick auf die Gesamtheit der Treiber für Innovationsvorhaben können die Ergebnisse in zwei große Gruppen eingeteilt werden. Zum einen die äußeren Faktoren, die die gesamte Energiewirtschaft beschäftigen, dazu gehören neben Sinkenden Margen & Gewinne und der Dezentralisierung des Energiesystems auch der Regulatorische Rahmen. Auf der anderen Seite werden auch branchenübergreifende Trends, das heißt übergeordnete wirtschaftliche, soziale und technische Rahmenbedingungen, genannt. Hier sind vor allem die Trends der Digitalisierung, und des Veränderten Kundenverhalten genannt worden. Erwartete zentrale Treiber wie Infrastruktur und Smart Home /Smart Energy werden weniger stark wahrgenommen. Im Vergleich der Energiewirtschaft zu Branchen die ein stärker institutionalisiertes, etabliertes und routinierteres Innovationsverhalten haben (wie beispielsweise die Automobilbranche) zeigt sich eine deutlich trägere Umsetzungsgeschwindigkeit. Die erwarteten Zeitspannen, bis die Innovationsvorhaben in den jeweiligen Innovationsfelder Umsatzträger werden, sind sehr lang. So schätzen immerhin knapp 50% aller Unternehmen, dass eine Prozessinnovation im Zeitraum von Monaten ertragswirksam sein kann. Gleichzeitig gehen nur 5% der Unternehmen davon aus, dass eine Produktinnovation im selben Zeitraum zum Umsatzträger werden kann. Organisation des Innovationsmanagements in Energieversorgungsunternehmen Um die Innovationsherausforderungen und zukünftigen Marktanforderungen zu bewältigen, stehen viele Versorgungsunternehmen vor der Frage, wie erfolgreiches Innovationsmanagement umgesetzt und organisatorisch implementiert werden kann. 4/8

7 Bei der Implementierung eines Innovationprozesses stellt sich für die Unternehmen die Frage, ob das Innovationsmanagement organisatorisch bzw. thematisch an eine (Fach-) Abteilung angegliedert sein sollte. In der Befragung stellen sich die Ergebnisse als überaus ausgeglichen dar. Knapp 40% der befragten Unternehmen antworteten auf die Frage mit Ja, in ca. einem weiteren Drittel der Unternehmen ist Innovationsmanagement in einer Projektstruktur verankert. Der hohe Prozentsatz an Unternehmen, die angeben, dass sich ein Innovationsprozess im Aufbau befände, weist darauf hin, dass sich die Unternehmen diesbezüglich gerade im Umbruch befinden. Man kann im Weiteren daraus schließen, dass mehr und mehr Unternehmen realisieren, das Innovationsprozesse zukünftig evtl. von größerer Bedeutung sein könnten, um sich den dynamischen Marktbedingungen besser anzupassen. Neben der Erkenntnis, dass nach wie vor ein nicht unerheblicher Anteil der befragten Stadtwerke und Regionalversorger über keinen systematischen Innovationsprozess verfügt, wird bei denjenigen, die einen solchen Prozess umgesetzt haben deutlich, dass eine Veränderung des Unternehmens nach der Einführung eines Prozesses zu verzeichnen ist. Es kann festgestellt werden, dass gerade die großen Unternehmen mit über Mitarbeitern deutliche häufiger einen systematischen Innovationsprozess vorweisen können und auch die Auswirkungen auf das Unternehmen stärker spürbar sind. Eine unternehmensweite Effizienz und Effektivität des Innovationsprozesses ist dabei allerdings in den meisten Fällen nicht gewährleistet, dies zeigt der Fakt, dass nur ein Fünftel der Befragten angab, dass für alle involvierten Fachgebiete klar definierte Kriterien für die Beurteilung von Innovationsvorhaben existieren. Bestehen Kriterien für die Beurteilung von Innovationen? Vergleich der Jahre 2015 und /8

8 Was muss geschehen, um Barrieren zu überwinden und Wettbewerbsvorteile durch Innovationen gewährleisten zu können? Das größte Verbesserungspotential zur Umsetzung von Innovationsvorhaben wird in der Verankerung in der Unternehmensstruktur gesehen. Stellt man den Zusammenhang zur Frage nach den Entscheidungsträgern bei Innovationsprojekten her, wird ein erstaunlicher Widerspruch deutlich. Trifft im Großteil der Unternehmen die Unternehmensführung die Entscheidung über das Initiieren von Innovationsprojekten, so sehen die Befragten parallel dennoch weiterhin großes Verbesserungspotential im Hinblick auf die Unterstützung durch eben diese Führungsebene. Ein gutes Innovationsmanagement erlaubt es, zielgerichteter mit Ideen und Vorhaben umzugehen. Mangelndes Marktpotential wird als einer der Hauptgründe für den Abbruch von Innovationsvorhaben identifiziert; das lässt zwar auf einen vorausschauenden Innovationsmanagementprozess schließen, kann aber auch auf Fehleinschätzungen auf Grundlage falscher Bewertungskriterien in den frühen Phasen des Innovationsprozesses hindeuten. Mangelhafte Rentabilitätsaussicht führt die Rangliste der Abbruchkriterien deutlich an. Gerade bei den großen Unternehmen scheinen die mangelhaften Rentabilitätsaussichten den entscheidenden Ausschlag zu geben, Innovationsvorhaben abzubrechen. Die kleineren Organisationen sehen mangelnde personelle Ressourcen und schlechte Rentabilitätsaussichten als Hauptgründe für das Abbrechen von Innovationsvorhaben an. Differenziert man die Abbruchkriterien nach der Eigentümerstruktur wird ebenso deutlich, dass mangelhafte Rentabilitätsaussichten bei Betrieben in kommunalem Besitz sehr viel ausschlaggebender sind als dies bei Unternehmen in vornehmlich privater Hand der Fall ist. Gründe für Abbruch von Innovationsvorhaben nach Eigentümerstruktur 6/8

9 Insgesamt zeigt sich, dass die Rentabilitätserwartungen in kleinen oder sehr großen Unternehmen im öffentlichen Besitz viele Projekte zum Abbruch bringen. Hierbei stellt sich insbesondere die strategische Frage, ob die traditionellen Rentabilitätserwartungen den heutigen Möglichkeiten entsprechen, bzw. dass sich neue Geschäftsmodelle, Dienstleistungen und Produkte an anderen Referenzmaßstäben, die auch durch neue Wettbewerber gesetzt werden, messen lassen müssen. Schlussfolgerungen Die vorgenommene Bestandsaufnahme bei den Stadtwerken und Regionalversorgern zum Innovationsmanagement unterstreicht in deutlicher Weise die Zerrissenheit von Erwartungen und die Übergangsprobleme von Stadtwerken und Regionalversorgern. Angesichts der Vielfalt und dem gleichzeitigen Auftreten unterschiedlichster Herausforderungen scheinen eine: systematische Wahrnehmung der Umfeldentwicklungen, zielgerichtete Interpretation der Herausforderungen, fundierte Priorisierung von Vorhaben, verbunden mit einer konsequenten Umsetzung, erforderlich. Im Vergleich zur Referenzstudie der Energieforen aus dem Jahr 2012 ergibt sich jedoch das Bild, das sich der Stand des Innovationsmanagements in der Energiewirtschaft weiterentwickelt hat. Dies äußert sich beispielsweise in einer erhöhten Anzahl an Unternehmen, die sich mit der Implementierung eines Innovationsmanagement-Prozesses sowie mit der systematischen Erschließung neuer Geschäftsmodelle beschäftigen. Durchgängig gibt es bei den Befragten allerdings erhebliche Probleme entweder in der Unterstützung durch die Unternehmensleitung und/oder in der Ausstattung mit Ressourcen, die der postulierten Dringlichkeit, ausgelöst durch die stetig sinkenden Margen im Kerngeschäft, systematisch innovieren zu müssen, widersprechen. Hier sind auch die meisten Unklarheiten zu finden, etwa in noch nicht etablierten Prozessen, nicht festgelegten Kriterien zur Entscheidung über die Inangriffnahmen von Vorhaben, mangelnde Kompetenzabgrenzungen innerhalb der Organisation und bezüglich der Zusammenarbeit mit anderen Fachbereichen oder Abteilungen. Auch unklare Zielstellungen durch Anteilseigner oder Geschäftsführungen gehören dazu. Insgesamt macht dies bezüglich der Etablierung eines Innovationsmanagements einen unfertigen Eindruck bzw. unterstreicht den Suchprozess, den die befragten Unternehmen im Moment durchlaufen. Einer neuen Unübersichtlichkeit in der Einschätzung von Trends in Technologie, Märkten und gesellschaftlichen Entwicklungen und Anforderungen stehen noch alten Vorstellungen (etwa bezüglich Renditen und Margen) verhaftete Eigentümer und an frühere Anforderungen ausgerichtete Belegschaften, vielleicht auch Geschäftsführungen, und deren hierfür bewährte Routinen gegenüber. 7/8

10 Neue Chancen für Stadtwerke und Regionalversorger Ungeachtet der dargestellten Hürden und Barrieren gibt es eine Vielzahl zukunftsträchtiger Marktchancen, die sich den Unternehmen aufgrund ihrer spezifischen Charakteristika bieten. Einige Kernelemente zur Erschließung neuer Märkte außerhalb des regulierten Umfelds sind: Marktzugang: In den Grundversorgungsgebieten ist der Marktzugang durch die Netzgesellschaften stark durch die physikalische Verbindung in die Gebäude geprägt. Dem unmittelbaren physikalischen Zugang und den damit verbunden Möglichkeiten kommt dabei eine zentrale Rolle für die möglichen Betätigungsfelder zu. Marktdurchdringung: Stadtwerke und Regionalversorger verfügen weiterhin in ihren Grundversorgungsgebieten über Marktanteile von 80 bis 98%. Vertrauen und Reputation: Stadtwerke und Regionalversorger genießen bei den Bürgern ein sehr hohes Vertrauen. Dieses wurde über Jahre gebildet und stellt eine langfristige Chance dar. Gepaart mit einem innovativen Image eröffnen sich weitere Möglichkeiten. 8/8

11 Kurzfassung Die vorliegende Studie wurde gemeinsam von den Energieforen und der Freien Universität Berlin durchgeführt und bietet eine grundlegende Analyse der wettbewerblichen und organisatorischen Herausforderungen des Innovationsmanagements bei Stadtwerken und Regionalversorgern. Die Energie- und Versorgungswirtschaft stößt bei der Entwicklung neuer Geschäftsfelder und -modelle neben den typischen branchenunspeziischen Innovationsbarrieren auf zahlreiche weitere energiespeziische und systematische Barrieren. Dazu gehören beispielsweise die Disparität der Dauer von Investitionszyklen für die energiewirtschaftliche Infrastruktur und die wesentlich kürzere Dauer von Investitionszyklen für Produkte und Dienstleistungen oder die tradierte Null Fehler Philosophie. Die mangelnde Risiko- und Innovationskultur in den Unternehmen behindert die effektive und efiziente Umsetzung von Innovationsvorhaben. Im Vergleich zur Studie der Energieforen aus dem Jahr 2012 zeigt sich, dass dem Innovationsmanagement eine erhöhte Aufmerksamkeit in den Unternehmen zukommt: in der Breite gibt es mehr Unternehmen, die sich mit der systematischen Entwicklung neuer Geschäftsmodelle auseinandersetzen. Dennoch kann festgestellt werden, dass viele Unternehmen noch nicht zu einer systematischen Herangehensweise und Organisation der Prozesse und Strukturen gelangen konnten. Dazu gehören unter anderem auch unklare Zielstellungen durch Anteilseigner oder Geschäftsführungen. Insgesamt macht dies mit Blick auf die Etablierung eines Innovationsmanagements einen unfertigen Eindruck bzw. unterstreicht den Suchprozess, den die befragten Unternehmen aktuell durchlaufen. Ein speziisches Problem sind die Renditeerwartungen für die unterschiedlichen Innovationsherausforderungen. Zum einen wird der Druck auf die Margen als wichtigste Begründung für Innovation gesehen. Zum anderen wird aber die Erwartung an Margen von neuen Vorhaben, etwa im Dienstleistungsbereich, an denen der Stromerzeugung und des Stromverkaufs gemessen. Als weiteres Beispiel für ein zentrales Innovationshemmnis zeigt sich die geringe Umsetzungsgeschwindigkeit von Innovationsvorhaben. Die erwarteten Zeitspannen, bis die Innovationsvorhaben in den jeweiligen Innovationsfeldern Umsatzträger werden, sind sehr lang. So schätzen immerhin knapp 50% aller Unternehmen ein, dass eine Prozessinnovation im Zeitraum von 12 bis 24 Monaten zum Umsatzträger werden kann. Gleichzeitig gehen nur 5% davon aus, dass eine Produktinnovation im selben Zeitraum zum Umsatzträger werden kann. Ungeachtet dessen gibt es eine Vielzahl zukunftsträchtiger Marktchancen, die sich den Unternehmen aufgrund ihrer speziischen Charakteristika bieten. Die in der Studie identiizierten Trends und Treiber bieten diverse Möglichkeiten. Einige der Eigenschaften und Kompetenzen wie der einzigartige physische Marktzugang, die extrem hohe Marktdurchdringung oder das Vertrauen der Kunden in die Marke Stadtwerke eignen sich als zentrale Erfolgsfaktoren beim Aufbau neuer und langfristig erfolgreicher Leistungen. Zu den Autoren Daniel Iglhaut, M.A., M.Sc., Studium der Politikwissenschaft an der LMU München, sowie European Economic Integration an der Universität Leipzig. Seit 2013 Referent für das Kompetenzfeld Unternehmensentwicklung und Grundsatzfragen bei der Energieforen Leipzig GmbH. Andreas Scheel, Dipl.-Kfm., Studium Internationales Management an der ESCE Paris und der HWR Berlin Project Manager der Carl Benz Academy und Studiengangkoordinator MBA der Deutschen Universität für Weiterbildung. Seit 2014 Wissenschaftlicher Mitarbeiter an der Professur für Innovationsmanagement der Freien Universität Berlin. Univ.-Prof. Dr. Carsten Dreher, Dipl.-Wirtschaftsingenieur, 1996 Promotion an der Fakultät für Wirtschaftswissenschaften der Universität Karlsruhe Professor für Innovationsforschung und Innovationsmanagement an der Universität Flensburg/Syddansk Universitet, Dänemark, zuvor Abteilungsleiter am Fraunhofer Institut für System- und Innovationsforschung ( ). Seit 2009 Professor für Innovationsmanagement an der Freien Universität Berlin. Tobias Frevel, Dipl. Betriebswirt (BA), Studium der Betriebswirtschaftslehre an der BA Stuttgart verschiedene Leitungspositionen bei der Siemens AG, seit 2010 geschäftsführender Gesellschafter der Energieforen Leipzig GmbH. Raphael Noack, M.Sc., Studium der Betriebswirtschaftslehre an der Hochschule Lausitz und Universität Leipzig, von 2010 bis 2012 bei der Stadtwerke Leipzig GmbH, seit 2014 Dozent an der Fachhochschule Erfurt, seit 2012 bei den Energieforen und dort seit 2015 Leiter für das Kompetenzfeld Marketing & Vertrieb.

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