Neue Organisationsformen - Modewellen oder Rückkehr zu den Wurzeln?

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1 Neue Organisationsformen - Modewellen oder Rückkehr zu den Wurzeln? Bettina Schwarzer, Helmut Krcmar Lehrstuhl für Wirtschaftsinformatik Universität Hohenheim Abstract Immer häufiger werden neue, durch Informations- und Kommunikationstechnologien ermöglichte Organisationsformen in Theorie und Praxis diskutiert. Trotz oder gerade wegen vielfältiger Spekulationen über Aussehen und Wesen der neuen Organisationsformen, liegen bislang wenig konkrete Erkenntnisse vor und die Situation ist eher von Verwirrung als von Verständnis gekennzeichnet. Verursacht wird die Verwirrung nicht zuletzt durch die Vielzahl von neuen Begriffen, die in diesem Zusammenhang, häufig ohne Erklärung und Abgrenzung, verwendet werden. Dieser Beitrag versucht zur Klärung beizutragen, indem er unterschiedliche Perspektiven und die in Verbindung mit ihnen gebrauchten Begriffe vorstellt. Stichworte Neue Organisationsformen, Informations- und Kommunikationstechnologien, Terminologie Summary Over the last few years discussion about new organizational forms based on information- and communication technologies has increased. Despite numerous speculations on the character of these new organizational forms hardly any indepth insights have been gained. The situation is complicated by the large number of new terms used in connection with new organizational forms. This article intends to increase the understanding by explaning terms and their relationships. Keywords New organizational forms, information- and communication technologies, terminology 1 Einleitung Das letzte Jahrzehnt war von grundlegenden Veränderungen des Wettbewerbs gekennzeichnet, die in bisher nicht bekannter Weise Unternehmen aller Größen zu einem Überlebenskampf gezwungen haben. In diesem Überlebenskampf wurden bekannte und erprobte Strategien, starre Hierarchien und das aufgeblähte mittlere Management zum Ansatzpunkt umfassender organisatorischer Reformen. Die Ergebnisse einer Umfrage von Kanter [26] unter Managern in 25 Ländern belegen, daß grundlegende Veränderungen sowohl in großen als auch kleinen Unternehmen überall in der Welt stattgefunden haben (vgl. Abb. 1). 1

2 Maßgebliche Merger, Restrukturierung Akquisition Mehr als Beschäftigte Reduzierung der Internationale Beschäftigten Expansion Weniger als 500 Beschäftigte Abb. 1: Veränderungen in Organisationen. (Quelle: In Anlehnung an [26]) Eine wesentliche Rolle bei all diesen Reorganisationsbemühungen spielen die Informationsund Kommunikationstechnologien (IKT). Schon 1958 wiesen Leavitt/Whisler [34] in ihrer Veröffentlichung "Management in the 1980 s" darauf hin, daß der Einsatz von IKT zu grundlegenden Veränderungen der Unternehmen führen wird. Wenn sich die damals vorhergesagten Veränderungen, wie z.b. eine Verflachung der Hierarchie, auch erst in den letzten Jahren in der Unternehmenspraxis zeigten, so wurden seitdem dennoch von vielen Autoren immer wieder tiefgreifende organisatorische Veränderungen durch den Einsatz von IKT postuliert und auf die Rolle der IKT als "Enabler" für die neuen Organisationsformen hingewiesen [24], [2], [14], [50]. Die Auffassungen welcher Art die organisatorischen Veränderungen sein werden, gehen jedoch weit auseinander und auch die bisherigen empirischen Untersuchungen erbrachten eher widersprüchliche Ergebnisse [52]. Trotz oder gerade wegen vielfältiger Spekulationen über Aussehen und Wesen der neuen Organisationsformen, liegen bislang wenig konkrete Erkenntnisse vor und die Situation ist eher von Verwirrung als von Verständnis gekennzeichnet. Drei Gründe sind dafür ausschlaggebend: Erstens betrachten die Autoren oftmals nur ausgewählte Aspekte des komplexen Phänomens, wie z.b. Teams oder eine Verflachung der Hierarchie ohne sie miteinander in bezug zu sezten oder in den Gesamtzusammenhang einzubetten. Zweitens werden in verschiedenen Veröffentlichungen dieselben Begriffe für unterschiedliche Überlegungen/Konzepte, oder unterschiedliche Begriffe für dieselbe Überlegung/dasselbe Konzept verwendet. Drittens, trotz der wohlklingenden Ankündigungen zu neuen Organisationsformen in den Managementzeitschriften, finden sich auch in den neuen Organisationen immer wieder altbekannte Merkmale der bisherigen Organisationen wie Hierarchie, Matrix und Teams. Angesichts der verwirrenden Vielfalt von Begriffen, Konzepten und Beispielen, stellt sich die Frage, was denn nun die, auch als postmoderne Organisation [28, S. 116ff] bezeichneten, neuen Organisationsformen ausmacht. Dieser Beitrag versucht zur Klärung beizutragen, indem er Trends und mögliche Charakteristika neuer Organisationsformen beleuchtet und in der Literatur diskutierte Organisationsmodelle vorstellt und die in Verbindung mit ihnen 2

3 gebrauchten Begriffe aus dem Organisations- und IKT-Bereich einordnet. Kapitel 2 beschäftigt sich mit intraorganisatorischen Entwicklungen und Kapitel 3 mit interorganisatorischen Entwicklungen. In Kapitel 4 wird der Begriff des virtuellen Unternehmens aufgegriffen und zur Zusammenführung der inner- und zwischenbetrieblichen Perspektive verwendet. 2 Intraorganisatorische Perspektive Die Suche nach Organisationsformen, die sowohl eine optimale Abstimmung, einen Fit, der unternehmensinternen Komponenten als auch mit der Umwelt erlauben, beschäftigt die Organisationstheoretiker schon seit vielen Jahren [53], [43], [42]. Viele unterschiedliche Konzepte wie beispielsweise bürokratische Hierarchien oder Matrixorganisationen wurden diskutiert, ausprobiert und ganz oder teilweise wieder verworfen. Die heutige Diskussion zu innovativen intraorganisatorischen Konzepten wird insbesondere von drei Themen beherrscht: (1) der Prozeßorientierung, (2) der Teamorientierung und (3) der Verflachung der Hierarchie, die im folgenden erläutert werden. Um den Wettbewerbsfaktoren Zeit, Kosten und Qualität gerecht werden zu können, haben viele Unternehmen in den letzten Jahren den Gedanken der Prozeßorientierung [58] aufgegriffen. In der Vergangenheit wurde (Geschäfts)Prozessen und ihrer gezielten Gestaltung (mit oder ohne IKT) nur wenig Beachtung geschenkt [55, S. 44], da Verbesserungsbemühungen den Prinzipien des Taylorismus folgend auf eine Optimierung der Einzelleistung gerichtet waren. Dadurch wurde zwar abteilungsbezogen optimiert aber häufig kein Gesamtoptimum erreicht [66, S. 65]. Im Gegensatz dazu baut die Prozeßorientierung auf dem Gedanken auf, daß die Aufgabenverteilung entlang der abteilungs- und z.t. länderübergreifenden Geschäftsprozesse, die zur Leistungserstellung erforderlich sind, organisiert und gezielt gestaltet wird. Besondere Bedeutung kommt in diesem Zusammenhang der Gestaltung der Schnittstellen zwischen den verschiedenen Aktivitäten zu. Es wird eine integrative Gesamtsicht zugrundegelegt, die auf eine Optimierung des Gesamtprozesses gerichtet ist und um dieses zu erreichen unter Umständen Suboptima in einzelnen Prozeßschritten in Kauf nimmt [30]. Um die konsequente (horizontale) Prozeßorientierung im Gegensatz zur traditionellen (vertikalen) Funktionalbetrachtung zu betonen (vgl. Abb. 2), werden in der Literatur die Begriffe "prozeßorientierte Organisation", prozeßbasierte Organisation, "Prozeßorganisation" oder "Horizontale Organisation" verwendet [48], [7], [47]. Durch diese Begriffswahl soll das "neue" Gliederungs-/Organisationsprinzip in den Vordergrund gerückt werden. 3

4 Geschäfts- vorfall- Typen Personalweseund Finanz- Rechnungswesen Organisationseinheiten (Funktionen) Vertrieb Produktion Materialwirtschaft Produktentwicklung Qualitätswesen Vertriebsabwicklung (Angebote, Auftragsabwicklung etc.) Montage und Fertigungsabwicklung Produktentwicklung. Mittelfristiges Controlling, Budgetierung mtl. Forecast Management-Infos Zukünftiges Organisationsprinzip Optimierung der Durchlaufzeit nach Geschäftsprozessen (Zeitvorsprung erzielen) Traditionelles Organisationsprinzip: Spezialisierung nach Funktionen und Optimierung der Kapazitätennutzung Abb. 2: Von der vertikalen zur horizontalen Organisation. (Quelle: In Anlehnung an [13, S. 8]. Da die Einführung der Prozeßorientierung in der Regel ein grundlegendes Umdenken der Mitarbeiter und radikale Veränderungen der Arbeitsweise in den Unternehmen erfordert wird in diesem Zusammenhang auch von Reengineering gesprochen. Business Process Reengineering [11], [20], [31] ist auf eine umfassende Neugestaltung der Prozesse unter der Ausschöpfung der Potentiale der IKT gerichtet [57]. Im Zusammenhang mit der Prozeßorientierung wird auch die Teamorganisation [63], [27] intensiv diskutiert, denn Teams stellen einen Ansatzpunkt für die im Rahmen der Prozeßorientierung angestrebte verbesserte Koordination der Leistungsträger dar. In der Zukunft ist nicht mehr der einzelne Mitarbeiter, sondern das Team als Leistungseinheit, als Baustein des Unternehmens, zu betrachten [14]. Die Teams werden den Anforderungen entsprechend gebildet und wenn sie ihre Aufgabe erfüllt haben, wieder aufgelöst. Erfolgreiche Beispiele reiner Teamorganisation, wie der Hörgerätehersteller Oticon in Dänemark, zeigen, daß diese Form der Organisation große Flexibilität und Reaktionsgeschwindigkeit erlaubt und die Motivation und Arbeitsleistung der Mitarbeiter steigert [5]. Der Gedanke der Teamarbeit ist keine neue, bislang unbekannte Art zur Koordination interdependenter Aktivitäten. Was heute neu ist, ist die Computerunterstützung für Teams, die mit den Begriffen Computer Supported Cooperative Work (CSCW) oder Workgroup Computing verbunden wird. Diese Begriffe beschreiben die Anwendung einer gemeinschaftlich nutzbaren computerbasierten Umgebung, die Teams bei der Erfüllung einer gemeinsamen Aufgabe unterstützt [29, S. 425ff]. Mit dem Begriff Groupware wird die Computerunterstützung an sich durch die Nutzung spezieller Hard- und Software bezeichnet Hard- und Software verstanden [36, S. 2]. Dabei kann es sich beispielsweise um die Computerunterstützung von Sitzungen, auch Computer Aided Team (CATeam) genannt, handeln oder um die gezielte Unterstützung der Interaktion und Zusammenarbeit von 4

5 räumlich verteilten Teams, auch als Team Telework [37] bezeichnet. Während der Fokus des Workgroup Computing auf der Gruppe und den Kooperationsbeziehungen liegt, betrachtet Workflow Computing arbeitsteilige Prozesse auf der Ebene der Gesamtorganisation [22]. Ein weiterer intraorganisatorischer Trend, der in der Literatur bereits seit der Veröffentlichung von Leavitt/Whisler im Jahre 1958 diskutiert wird, ist die Verflachung der Hierarchie durch Ausdünnung des mittleren Managements [34]. Szyperski/Klein [62, S. 37] verwenden in diesem Zusammenhang den Begriff "stromlinienförmige Unternehmen". Als Ursache für diese Ausdünnung wurde der Einsatz von IKT gesehen, die die Informationsfunktion des mittleren Managements übernehmen. Die Ergebnisse empirischer Untersuchungen belegen den Zusammenhang allerdings nicht eindeutig. So fand beispielsweise Lee [35], daß die Einführung von IKT die Zahl der Büroarbeitskräfte reduzierte, die Zahl der Manager jedoch erhöhte und auch Blau [6] und Pfeffer/Leblebici [49] fanden eine positive Korrelation zwischen der Einführung von IKT und einer steigenden Zahl von hierarchischen Ebenen und Managern. Einige Autoren weisen auf die Bedeutung der IKT für Kommunikation, Filterung und Kontrolle hin [45]. Einerseits können z.b. Expertensysteme elektronische Nachrichten filtern und damit die Filter-/Selektionsfunktion des mittleren Managements übernehmen [38]. Andererseits können Management Information Systems (MIS) oder Executive Information Systems (EIS) als Mittel zur Kontrolle eingesetzt werden, indem sie z.b. ein "Management by exception" unterstützen und so größere Führungsspannen ermöglichen [45, S. 13]. Bjorn-Andersen/Pedersen [4] stellten fest, daß mittlere Manager, die IKT verwendeten, um Informationsressourcen zu kontrollieren, ihren Einfluß erhöhten. Sowohl für die Unterstützung teambasierter Organisationsformen als auch für die Verflachung der Hierarchie sind Datenbanken, auf die die Mitarbeiter bei der Informationssuche zugreifen können, als Medium des Informationsaustausches von besonderer Bedeutung. Sie ermöglichen den Zugriff auf das im Unternehmen vorhandene Wissen und versetzen die Mitarbeiter in die Lage, sich selbständig mit den benötigten Informationen zu versorgen. Darüberhinaus können Informations- und Kontrollsysteme die Koordination im Unternehmen erleichtern und einen verbesserten Überblick über die Aktivitäten gewähren. Die beschriebenen potentiellen organisatorischen Veränderungen setzen ein Umdenken bei den Mitarbeitern in den Unternehmen voraus, denn die traditionellen Grenzen der Hierarchie, Funktionsbereiche und der Geographie innerhalb der Unternehmen werden aufgelöst. Dieses angenommen, wird auch der in der Literatur verwendete Begriff der boundaryless organization [23, 104ff], der grenzenlosen Organisation, verständlich. Diese (möglichen) Charakteristika neuer Organisationsformen finden sich auch in Beschreibungen verschiedener neuer Organisationstypen. Mit dem Begriff Infinitely Flat Organization verbindet Quinn [54, 113ff] die Vorstellung von einem Unternehmen, das aus einer Vielzahl von dezentralen operativen Einheiten besteht, die durch ein computergesteuertes Informationssystem in der Zentrale weitgehend geführt werden. Die Kontrolle und Koordination der Aufgabenerfüllung in den dezentralen Einheiten erfolgt durch ausgeklügelte Informationssysteme, die die Steuerungsfunktionen des mittleren Managements vollständig automatisieren und übernehmen, so daß das mittlere Management eliminiert werden kann. Die dezentralen operativen Einheiten wenden sich an die Zentrale um Informationen zur Unterstützung der eigenen Aufgabenerfüllung zu erhalten und weniger um von dort Anweisungen entgegen zu nehmen. Die Zentrale wird damit zu einer Informationsquelle, zu 5

6 einem Kommunikationskoordinator und einer Anfragestelle für unübliche Fälle. So ermöglichen es die Systeme DADS und COSMOS II Federal Express ihre Fahrzeuge in den USA zu koordinieren und täglich rund "on call stops" zu machen. Aufgrund der ausgefeilten Flugkontrollsysteme können 200 FedEx-Flugzeuge zur gleichen Zeit in der Luft sein und in Ausnahmesituationen oder Notfällen von einer Zentrale koordiniert werden. Während in der infinitely flat organization alle dezentralen Einheiten mit der Zentrale, aber nicht untereinander verbunden sind, bestehen in der sogenannten Spider s Web Organization [vgl. 54, S.120ff] wechselseitige Verbindungen zwischen allen Einheiten. Diese sind nahezu unabhängig voneinander und werden nicht durch eine formale Hierarchie gesteuert. Sollte es überhaupt eine Zentrale geben, so sammelt und überträgt diese Informationen, die sie aber nicht selber bereitstellt. Das gesammelte Wissen der Organisation ist in den unabhängigen Einheiten angesiedelt. Die einzelnen Knoten können in sich hierarchisch organisiert sein, jedoch ist dieses in der Regel nur sehr begrenzt der Fall - eher finden sich dort selbststeuernde Teams. Ein alle Einheiten verbindendes computerbasiertes Informationsnetzwerk soll sicherstellen, daß das Know How in allen Teilen des Unternehmens schnell verfügbar ist (vgl. Abb. 3). So kann z.b. durch eine Anfrage an alle Teilnehmer des Netzwerkes der jeweilige Spezialist für eine Fragestellung gefunden oder eine Auswahl von Lösungsalternativen für ein Problem identifiziert werden. Dabei kann das Netzwerk auch über die Unternehmensgrenzen reichen und z.b. externe Berater umfassen. Die Flexibilität und Reaktionsgeschwindigkeit bei der Suche und Bereitstellung von Informationen wird in dem von Malone/Rockart [39, S. 51f] für diese Organisationsform verwendeten Begriff Answer Network zum Ausdruck gebracht. On-line Datenbanken, inclusive Magazine, Journale und Antworten früherer Fragen Kunde Kunden- service- Repräsentant Frontline Sachexperte Externe Berater Back-up Sachexperte Weltexperten Abb. 3: Answer Network. Diese Organisationsform findet sich häufig im Beratungsumfeld. So hat z.b. Arthur Andersen ein umfangreiches und vielfältiges Informationsnetzwerk aufgebaut, um das im Unternehmen 6

7 vorhandene Wissen bestmöglich ausschöpfen zu können. In einem Customer Reference File werden die Kontakte mit größeren Kunden gesammelt. Auf der Audit Reference and Resource Disk werden aktuelle Steuerregelungen, Gerichtsurteile, usw. zur Verfügung gestellt, um die Auditoren und Berater bestmöglich zu unterstützen. Darüberhinaus können die Berater über das AANet auf den Erfahrungsschatz des Unternehmens zugreifen, indem sie in den im System gespeicherten Lösungsansätzen suchen oder eine Anfrage an die anderen Teilnehmer richten. Eine insbesondere in Serviceunternehmen diskutierte neue Organisationsform ist die der Inverted Organization [15, S. 130], [54, S. 129ff]. Durch diese Bezeichnung soll die Umkehrung der hierachischen Pyramide zum Ausdruck gebracht werden, die auf ihrer Spitze (Top Management) steht und an deren Oberseite die breite Front der Kundenkontaktpersonen angesiedelt ist. Sämtliche Mitarbeiter sollen den Kundenkontaktpersonen zuarbeiten und sie unterstützen. So werden z.b. bei NovaCare die Therapeuten und der Service den sie liefern, als kritischer Erfolgsfaktor angesehen. Das Unternehmen ist so gestaltet, daß die Therapeuten das Geschäft bestimmen und der Rest des Unternehmens sie unterstützt. Je näher am Kunden, desto "höher" in der Hierarchie ist ein Mitarbeiter angesiedelt. Die Toronto Dominion Bank geht sogar soweit, Organigramme zu zeichnen, an deren Spitze die Kunden stehen und die Kundenkontaktpersonen berichten an diese [54, S. 129f]. Eine weitere bislang ungewöhnliche Form der Organisation ist die Konzentrische Organisation, wie sie bei ICCG, einer Division von Allen Bradley, eingeführt wurde (vgl. Abb. 4). Durch diese Organisationsform sollte einerseits deutlich verankert werden, daß die traditionellen Abteilungsgrenzen nicht mehr existieren, sondern daß übergreifende Teams gefragt sind. Andererseits wurde darin eine Chance gesehen, das Unternehmen um die Kernkompetenzen und Kundenwünsche herum zu gestalten [15, S. 131f]. Besondere Bedeutung wurde dabei den IKT zugemessen, die im Mittelpunkt stehen. Abb. 4: Konzentrische Organisation. [In Anlehnung an [15], S. 132] 7

8 Abbildung 5 faßt die Begriffe der intraorganisatorischen Perspektive zusammen. Business Process Reengineering Prozeßorganisation Prozeßorientierung Horizontale Organisation prozeßorientierte Organisation Verflachung der Hierarchie Infinitely Flat Organization EIS Inverted Spider s Web Organization Organization Answer Network Konzentrische Organisation CSCW Datenbanken CATeam Expertensysteme Informationssysteme Groupware Workflow Teamorganisation Workgroup Computing Kontrollsysteme Abb. 5: Begriffe der interorganisatorischen Perspektive. 3 Interorganisatorische Perspektive Über Jahrzehnte hinweg haben die großen, vertikal integrierten Unternehmen die Vorteile ihrer Größe ausgeschöpft und mit jedem Wettbewerber, den sie zum Aufgeben gezwungen oder sich einverleibt haben, an Stärke gewonnen. Seit einigen Jahren wird ihre Macht jedoch zunehmend durch das Auftreten von Unternehmensverbünden ins Wanken gebracht. Nicht mehr ausschließlich die harte Konkurrenz, sondern die Kooperation mit Marktpartnern oder sogar Wettbewerbern kennzeichnet die neue strategische Orientierung [44], [18]. Die Unternehmenszusammenschlüsse sind durch eine Konzentration auf die Kernkompetenzen innerhalb der einzelnen Unternehmen gekennzeichnet. Aufbauend auf den Überlegungen Porters zur Wertschöpfungskette wurde in diesem Zusammenhang der Begriff der Wertschöpfungspartnerschaften oder auch Value-Added- Partnership" (VAP) geprägt. Johnston/Lawrence definieren VAPs als eine Anzahl unabhängiger Unternehmen, die eng miteinander zusammenarbeiten, um den Güter- /Dienstleistungsstrom entlang der Wertkette zu managen [25, S. 94]. In diesen Partnerschaften führt jedes Unternehmen nur einen einzelnen Schritt der Wertschöpfungskette durch, auf den es sich in jeder Hinsicht spezialisieren kann. VAPs sind so erfolgversprechend, weil sie die Vorteile großer Unternehmen wie Koordination und Scale mit der Flexibilität, Kreativität und den geringen Overheads kleiner Unternehmen verbinden [25, S. 99]. Durch Funktionsausgliederung oder -externalisierung könnten sich vertikal integrierte und diversifizierte Einzelunternehmen vollständig in Netzwerke auflösen. Übrig bleibt in diesem Fall eine in Business Week schon 1986 anschaulich als Hollow Organization bezeichnete Unternehmung, die Ideen aufkauft, die Produktion von Subkontrakt-Unternehmen ausführen läßt und die Distribution an eigenständige Absatzmittler überträgt. In der deutschsprachigen Literatur wird dafür auch unter der Begriff Schaltbrettunternehmung verwendet [61, S. 3]. So hat sich z.b. Nike auf seine beiden Kernkompetenzen, das Design und Marketing von 8

9 Sportschuhen spezialisiert, und die Produktion nahezu vollständig an Lieferanten in Taiwan, Südkorea und anderen asiatischen Ländern übertragen [33, S. 185]. Ein verwobener Komplex von Einzelunternehmen bzw. Unternehmensteilen wird von Miles/Snow mit dem Begriff Dynamisches Netzwerk belegt, worunter sie eine hybride Organisationsform verstehen, die Elemente von Märkten und Hierarchien miteinander verbindet [41, S. 62ff]. Diese Organisationsform ist durch vertikale Disaggregation gekennzeichnet, d.h. Teilbereiche der Leistungserstellung wie z.b. Entwicklung, Produktion und Marketing, werden von unabhängigen Organisationen durchgeführt (vgl. Abb. 6). Sogenannte Broker fungieren als Verbindungsglieder zwischen den verschiedenen Organisationen. Die Koordination erfolgt über Verhandlungen und Preise. Voraussetzung für die Realisierung dieser Netzwerke ist ein umfassendes Informationssystem, auf das alle Beteiligten zugreifen können. Designer Produzent Broker Lieferant Distributer Abb. 6: Dynamische Netzwerke. Wenn auch die Managementliteratur teilweise darauf hinweist, daß für die Existenz zwischenbetrieblicher Netzwerke der Einsatz von IKT nicht unbedingt erforderlich ist [61], so ist doch unbestritten, daß der Einsatz von IKT große Vorteile mit sich bringen kann [15, S. 62ff], [9]. Seit den 80 er Jahren werden interorganisationale Systeme (IOS) auch zwischenbetriebliche Systeme genannt, verstärkt in der Literatur diskutiert [3], [8], [32], [56]. In diesem Zusammenhang wurden auch die Begriffe der elektronischen Integration [64, S. 140], der die Integration von Geschäftsprozessen mehrerer unabhängiger Unternehmen bezeichnet und der Begriff der Information Partnerships bekannt. In den letzten Jahren rückte insbesondere Electronic Data Interchange (EDI) in den Mittelpunkt des Interesses. Während sich der Begriff der interorganisationalen Systeme eher auf technische Aspekte bezog, bezeichnet EDI den Austausch standardisierter Daten auf elektronischem Wege. Für die netzwerkartige Zusammenarbeit der Unternehmen werden über den strukturierten Datenaustausch per EDI hinaus weitere Systeme erforderlich sein, um die notwendige Kommunikation und Koordination zu gewährleisten. Diese Systeme sollen als föderative Informationssysteme bezeichnet werden. Föderative Informationssysteme sind Systeme, die 9

10 durch die Beteiligung mehrerer Entscheidungszentren an Gestaltung und Implementierung der Systeme gekennzeichnet sind [59]. Handy [21] bezeichnet einen Unternehmenstyp als "Kleeblatt-Unternehmen" ("Shamrock Organization") und unterscheidet drei Blätter des Kleeblatts: Das erste Blatt bildet eine kleine zentrale Gruppe, die aus hoch qualifizierten Managern und Mitarbeitern besteht, die die Kernkompetenzen des Unternehmens verkörpern. Das zweite Blatt umfaßt eine Gruppe von externen Einzelpersonen oder Unternehmen, die die übrigen Spezialaufgaben übernehmen. Das letzte Blatt sind die Teilzeit- und Leihmitarbeiter, die Schwankungen in der Beschäftigung ausgleichen, sowie eine zunehmende Zahl von Heimarbeitern. Eine ähnliche Entwicklung sieht auch Quinn [54, S. 373ff] voraus, der jedoch einen sehr viel stärkeren Schwerpunkt auf die Bedeutung von Information und Wissen legt. Er nennt seine Vision vom zukünftigen Unternehmen Intelligent Enterprise und will damit zum Ausdruck bringen, daß die Unternehmen der Zukunft überwiegend Information und Wissen managen werden, um die Kundenwünsche zu befriedigen. So finden sich in der Literatur auch die Begriffe Knowledgebased Organization [14] und Learning Organization [17]. An die Stelle vertikaler Integration und die Konzentration auf Produkte treten eine Anzahl wissensbasierter Dienstleistungen für den Kunden. Intern sind diese Kernkompetenzen durch Center umgeben, die diejenigen Leistungen erbringen, die für den Erhalt der Kernkompetenzen unabdingbar sind. Diese Center können sowohl unternehmensinterner wie - externer Herkunft sein. Grundlage dieser Organisationsform sind fortgeschrittene Informations-, Management- und wissensbasierte Systeme, die die oftmals räumlich getrennten Zentren miteinander verbinden. Abbildung 6 faßt die Begriffe der interorganisatorischen Perspektive zusammen. Value-Added Partnership Dynamisches Netzwerk Hollow Organization Broker Kooperationen Strategische Allianzen föderative Informationssysteme Datenbanken Kleeblatt- Unternehmen Intelligent Enterprise Answer Network IOS EDI Wertschöpfungspartnerschaften Schaltbrettunternehmung Expertensysteme EIS Kontrollsysteme Abb. 6: Begriffe der interorganisatorischen Perspektive. 4 Ausblick Das wohl bekannteste Schlagwort im Zusammenhang mit neuen Organisationsformen ist Virtuelle Unternehmen, das insbesondere durch das Buch "The Virtual Corporation" von 10

11 Davidoff/Malone in den Mittelpunkt der Diskussion gerückt wurde [12]. Bislang ist das Wesen Virtueller Unternehmen noch schwammig [40, S. 172] und einige Autoren wählen diesen Begriff um darunter eine Vielzahl aktueller Schlagwörter unterzubringen [12], [65]. Während einige Autoren den Begriff verwenden, ohne eine Definition zu geben [60, S. 37ff], betonen andere die interorganisatorische Perspektive und Fragen der Governance und wieder andere Fragen der intraorganisatorischen Dispersion von Aktivitäten. Beispielsweise definiert Mertens Virtuelle Unternehmen (VU) wie folgt: "VU sind überbetriebliche Kooperationen zur Durchführung von Missionen, wobei auf die zeitraubende Gründung neuer Einrichtungen, etwa vertraglich abgesicherter Joint Ventures oder Konsortien, den Kauf neuer Tochtergesellschaften oder die Einrichtung eines Gemeinschaftsunternehmens zweier Konzerne, verzichtet wird." [40, S. 169]. Griese vertritt die Auffassung, daß durch Verlagerung, Integration und Konzentration von Geschäftsprozessen, ergänzt um die Ziele des Business Process Reengineering, das Bild eines virtuellen Unternehmens entsteht [19, S. 10ff]. So können Unternehmen durch die Konzentration ihrer Kerngeschäftsprozesse und den Betrieb in eigener Regie und die Auslagerung der übrigen Prozesse an Outsourcing-Partner, die neben einer vertraglichen Absicherung voll in die DV-Systeme eingebunden sind, das Unternehmen flexibler machen [19, S. 12]. Gemeinsam ist allen Vorstellungen das, was Hedberg mit dem Begriff Imaginary Organization zum Ausdruck bringen wollte: Imaginary Organizations werden dem Kunden oder sonstigen Externen als Realität präsentiert, sind als solche aber nicht vorhanden, denn sie bilden, bündeln und lösen Dienste, Produkte und Mitarbeiter flexibel und entsprechend der Marktanforderungen. Betrachtet man die unterschiedlichen Entwicklungsrichtungen auf intra- und interorganisatorischer Ebene, so wird deutlich, daß sie kaum getrennt voneinander auftreten werden. Vielmehr werden die Organisationen der Zukunft sowohl neue Charakteristika in ihrem internen Aufbau als auch in ihrer Zusammenarbeit mit anderen Unternehmen aufweisen (vgl. Abb. 7), d.h. es werden sich zum Beispiel globale Teams in vernetzten Unternehmen finden lassen. 11

12 Unternehmen heute Entwicklungsrichtung "Governance" Beispiel: "Communities" Entwicklungsrichtung "Dispersion" CSA Verteilte DV-System als Enabler IOS OPEN-EDI VKI CSCW ATM Beispiel: Prozeßorganisation Unternehmensentwicklung Unternehmensentwicklung Beispiel: "Globale Teams" Unternehmen der Zukunft Beispiel: "Globale Teams in Communities", "Virtuelle Unternehme", u.v.a.m. Abb. 7: Neue Organisationsformen durch IKT-Einsatz. (CSA = Client Server Architektur; CSCW= Computer Supported Cooperative Work; ATM = Asynchronous Transfer Mode; IOS = Interorganizational Systems; Open-EDI = Open Electronic Data Interchange; VKI = Verteilte künstliche Intelligenz) Um fundierte Erkenntnisse zu erlangen und ein gemeinsames Verständnis zum Wesen neuer Organisationsformen und der sie ermöglichenden bzw. unterstützenden IKT zu finden, ist umfassende interdisziplinäre Forschungsarbeit erforderlich. Für die Wirtschaftsinformatik wird eine der zentralen Aufgaben im Zusammenhang mit neuen Organisationsformen die Untersuchung, Gestaltung und Entwicklung von Informationssystemen zur Ermöglichung und Unterstützung der neuen Organisationsformen sein. Dabei werden Referenzmodelle auch für Gruppenarbeit und interorganisatorische Zusammenhänge eine zentrale Rolle spielen. Nur wenn dieses systematisch durchgeführt wird, kann die IKT als Enabler für neue Koordinations- und Kooperationsformen fungieren. 5 Literatur [1] Applegate, L.M.: Managing in an Information Age: Transforming the Organization for the 1990s. In: Baskerville, R.; Smithson, S.; Ngwenyama, O.; DeGross, J.I. (Hrsg.): Transforming Organizations with Information Technology. Amsterdam, 1994, S [2] Applegate, L.M.; Cash, J.I., Jr.; Mills, D.Q.: Information Technology and Tomorrow s Manager. In: HBR, Nov./Dez., 1988, S [3] Barrett, S.; Konsynski, B.: Inter Organization Information Sharing Systems. In: MISQ, Dec. 1982, Special Issue, S [4] Bjørn-Andersen, N.; Pederson, P.: Computer Facilitated Changes in the Management Power Structure. In: Accounting, Organizations and Society, Vol.5 (1980), Nr. 2, S [5] Bjørn -Andersen, N.; Turner, J.A.: Creating the Twenty-First-Century Organization: The Metamorphosis of Oticon. In: Baskerville, R.; Smithson, S.; Ngwenyama, O.; DeGross, J.I. (Hrsg.): Transforming Organizations with Information Technology. Amsterdam, 1994, S [6] Blau, P.; McHugh, C.; Falbe, W.; McKinley, W.; Tracy, P.: Technology and Organization in Manufacturing. In: ASQ, Vol. 21 (1976), Nr. 1, S [7] Byrne, J.A.: The Horizontal Corporation. In: Business Week, Dec. 20, 1993, S [8] Cash, J.; Konsynski, B.: IS Redraws Competitive Boundaries. In: HBR, March/April, 1985, S

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15 Dr. Bettina Schwarzer ist wissenschaftliche Mitarbeiterin am Lehrstuhl für Wirtschaftsinformatik an der Universität Hohenheim. Prof. Dr. Helmut Krcmar ist Inhaber des Lehrstuhls für Wirtschaftsinformatik an der Universität Hohenheim. 15

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