INSIGHTS 14. Batten & Company

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1 INSIGHTS 14 Erfolgreiches Employer Brand Management wie man eine starke Arbeitgebermarke aufbaut und führt Communication Efficiency Process eine Methode zur Optimierung der Marketingaktivitäten Connected Intelligence Der Handelswerbemarkt: neue Wege beschreiten Zukunftsperspektive Marketing zwischen Führungsphilosophie und Wertschöpfungsbeitrag Batten & Company

2 Batten & Company ist eine der führenden Strategieberatungen für Marketing und Vertrieb. Mit über erfolgreich durchgeführten Projekten für internationale Blue Chip-Kunden sind wir Marktführer für Beratungsleistungen rund um marktorientierte Unternehmensführung als BBDO Consulting gegründet, sind wir als Tochter der BBDO Worldwide Teil des weltweiten BBDO-Netzwerks mit über 290 Büros in 77 Ländern. Wir beraten Unternehmen zu Themen rund um profitables und nachhaltiges Wachstum. Unser Leistungsspektrum reicht von der Analyse und Strategieentwicklung bis zum Umsetzungsmanagement. Wir arbeiten mit unterschiedlichen Ansätzen, von der stark methodisch geprägten Analytik bis zur Workshop-basierten Strategiefindung mit dem Ziel, unseren Kunden zu helfen, sich konsequent auf die Bedürfnisse ihrer Kunden von heute und morgen auszurichten, und so nachhaltig wettbewerbsfähig zu bleiben.

3 3 Inhalt 4 Editorial Erfolgreiches Employer Brand Management wie man eine starke Arbeitgebermarke aufbaut und führt Adel Gelbert, Janina Sasse, Thomas Reinhardt Communication Efficiency Process eine Methode zur Optimierung der Marketingaktivitäten Anne-Kathrin Haupt, Axel Schmidt Connected Intelligence Dr. Gregor Berz Der Handelswerbemarkt: neue Wege beschreiten Udo Klein-Bölting, Christoph Hauser Zukunftsperspektive Marketing zwischen Führungsphilosophie und Wertschöpfungsbeitrag Björn Sander, Timo Broegger 58 Autorenverzeichnis 62 Impressum

4 4 Editorial Employer Branding und Social Media stehen in der vierzehnten Ausgabe unserer Schriftenreihe INSIGHTS im Fokus. Hinzu kommt eine anregend geführte Diskussion mit den diesjährigen Gewinnern des Best Marketing Company Award zur Zukunftsperspektive Marketing. Engpassfaktor Personal: Der wesentliche Engpassfaktor der Zukunft für die eigene Wettbewerbsfähigkeit wird die Fähigkeit sein, genügend qualifiziertes Personal zu gewinnen und zu halten. Damit kommt dem Thema Employer Brand Management eine entscheidende Bedeutung für die zukunftsfähige Ausrichtung des Unternehmens zu. Der erste Beitrag zeigt die Ergebnisse einer Batten & Company Studie, die die Employer Brand Management-Kompetenz von Unternehmen ganzheitlich untersucht hat, von der stimmigen Employer Brand Management-Strategie bis zur überzeugenden Umsetzung von Employer Brand Management-Programmen. Die Ergebnisse zeigen, dass zum Teil noch deutlicher Nachholbedarf hin zu einer professionellen Führung der Arbeitgebermarke besteht. Marketing und Kommunikation in der Pflicht: Je höher Marketing und Kommunikation auf der CEO- Agenda steigen, desto deutlicher wird die Forderung, dass sich deren Planung und Erfolgsmessung konsequent am gelernten Wertkontext der Unternehmensführung auszurichten hat. Der zweite Beitrag beschäftigt sich deshalb mit der Frage, was Marketing und Kommunikation strategisch tun können (und müssen), um einen höheren Beitrag zum Unternehmenserfolg zu leisten. Dazu bedarf es einer Methode, die sicherstellt, dass einerseits die richtigen Dinge getan werden (Effektivität) und andererseits diese Dinge auch richtig getan werden (Effizienz). Der Communication Efficiency Process zeigt Ihnen auf, wie eine aus der Unternehmensstrategie und Unternehmenspositionierung systematisch abgeleitete Kommunikationsstrategie entwickelt werden kann, die entweder bei gleichbleibenden Budget die Wirkung der Maßnahmen erhöht oder Kosten einspart. Megatrend Social Media: Mittlerweile dürfte es auch dem kritischsten Geist gedämmert haben, dass Social Media keine Modeerscheinung ist, sondern ein echter Megatrend, der das Informations- und Kommunikationsverhalten von immer mehr Menschen nachhaltig verändert. Der dritte Beitrag stellt die Ergebnisse der Batten & Company Studie Connected Intelligence im Web 2.0 vor, die den Umgang von Unternehmen mit dem Thema Social Media untersucht hat. Die wohl wichtigste Erkenntnis: es kann keine Frage mehr sein, ob man sich als Unternehmen damit beschäftigt, sondern nur wie. Denn die Diskussion über Ihre Produkte und Ihre Marke findet auch ohne Sie statt.

5 5 Verändertes Kaufverhalten: Social Media und Social Commerce spielen auch eine große Rolle bei der Frage, wie sich der Orientierungs- und Kaufprozess von Konsumenten verändert und damit auch der Handelswerbemarkt. Der vierte Beitrag beleuchtet diese Veränderungen im Handel und in der Werbung und zeigt, dass es nicht mehr den klassischen Ein-Weg-Trichter gibt, sondern dass sich der Kaufentscheidungsprozess hier immer mehr als dynamischer Prozess gestaltet, in dem sich der Informationsbedarf der Kunden kontinuierlich verändert. Der Beitrag gibt konkrete Hilfestellungen dazu, was getan werden muss, damit in diesem Kaufentscheidungsprozess 2.0 die richtigen Informationen über die richtigen Kanäle an die richtigen Personen kommen und welche neuen Wege in der Werbung beschritten werden müssen. Marktorientierung strategisch verankern: Der zunehmende Ruf nach einer stärkeren Marktorientierung im Unternehmen wirft die Frage nach Rolle und Stellenwert der Disziplin Marketing auf. Im fünften und letzten Beitrag diskutieren die diesjährigen Gewinner des Best Marketing Company Awards 2011 über die Themen Marktorientierung, Web 2.0, den Stellenwert des Marketings, Erfolgsmessung, erfolgreiche Geschäftsmodelle, Quo Vadis Marketing und den Marketer der Zukunft. Wie gelingt es Unternehmen vor dem Hintergrund dynamischer Märkte mit sich schnell verändernden Herausforderungen, die Haltung von Marketing als Führungsmaxime umzusetzen und damit einen signifikanten Beitrag zur Wertschöpfung zu leisten? Wir hoffen, Ihnen auch mit diesem 14. INISGHTS-Band Impulse und Anregungen für Ihre Arbeit geben zu können, und laden Sie wie immer zum Dialog mit uns ein. Herzlichst, Ihre Udo Klein-Bölting Adel Gelbert

6 Strategie Programme Positionierung Performance Management

7 Adel Gelbert, Janina Sasse, Thomas Reinhardt Erfolgreiches Employer Brand Management wie man eine starke Arbeitgebermarke aufbaut und führt

8 8 INSIGHTS 14 Mit dem Ende der weltweiten Finanzkrise und der anschließenden wirtschaftlichen Erholung hat sich der Wettbewerb um Talente wieder deutlich verschärft. So setzt sich in immer mehr Unternehmen die Erkenntnis durch, dass der entscheidende Engpassfaktor für den zukünftigen wirtschaftlichen Erfolg sein wird, genügend talentierte Mitarbeiter zu gewinnen und diese langfristig binden zu können. Damit kommt dem Thema Employer Brand Management, also dem Aufbauen und Führen einer starken Arbeitgebermarke, eine Schlüsselrolle für den zukünftigen Geschäftserfolg zu. Doch Employer Brand Management ist bis dato noch eine vergleichsweise junge Disziplin. Dies hat zur Folge, dass bei den im Wettbewerb um die besten Talente stehenden Unternehmen sehr verschiedene Reifegrade in der Entwicklung und Verankerung des Themas vorherrschen. Um diesen Fakt detaillierter betrachten und analysieren zu können, haben wir für unsere Studie bewusst einen Perspektivwechsel vorgenommen: Statt wie bisher üblich Absolventen oder Professionals als Gradmesser für gelungenes Employer Brand Management heranzuziehen, wurden die Personalentscheider selbst befragt. Diese Ergebnisse wurden dann um eine objektive externe Sichtweise ergänzt. Dabei haben wir als Markenexperten an Employer Brand Management den gleichen Maßstab angelegt wie an Markenführung in anderen Kontexten. Den Ausgangspunkt für das Untersuchungsmodell bildet das strategische Employer Brand Management Framework von Batten & Company. Dieses gewährleistet eine ganzheitliche Evaluierung der Arbeitgebermarken vom strategischen Rahmen über das konkrete Arbeitgeberversprechen und die Adaptierung in zielgruppenspezifische Botschaften und Programme bis hin zum Performance Management. Jede dieser Dimensionen wurde im Zuge der Erhebung über erfolgsrelevante Kriterien hinsichtlich ihrer Erfüllung analysiert und bewertet (s. Abb. 1). Studiendesign und Erhebungsmethodik Der Studie zur Bewertung des Employer Brand Managements liegt ein fundiertes Messverfahren zugrunde. Dieses wurde durch Batten & Company in Zusammenarbeit mit der Employer Branding- Expertin Professor Susanne Böhlich von der Internationalen Hochschule Bad Honnef/Bonn entwickelt. Die Analyse und die Bewertung der Arbeitgebermarken erfolgten über einen dreistufigen Prozess. Bewusst wurde hierbei eine Kombination aus Selbsteinschätzung durch die Personalentscheider und neutraler Experteneinschätzung gewählt, um eine ganzheitliche Betrachtung aus verschiedenen Blickwinkeln gewährleisten zu können. In der ersten Phase der Erhebung erfolgte eine Befragung der Personalentscheider von Unternehmen verschiedener Größen und Branchen. Anschließend wurde eine umfassende standardisierte Kommunikationsanalyse durchgeführt. Die kumulierten Ergebnisse der gewichteten Einzelkategorien und Analysedimensionen bildeten die Basis für das abschließende Votum einer multidisziplinären Expertenjury in der dritten Analysephase. Das konsolidierte Gesamtergebnis aller drei Erhebungsschritte war dann gleichermaßen die Grundlage für die erstmalige Verleihung Best Employer Brand Awards.

9 EMPLOYER BRAND MANAGEMENT 9 Grundlage der Bewertung der Arbeitgebermarke war das Strategic Employer Brand Management Framework von Batten & Company. Dimensionen Leitfragen Strategie Die strategischen Ziele als Arbeitgebermarke Was sind die wesentlichen Ziele des Employer Brand Managements? Womit sollen diese Ziele erreicht werden? Wie wird Erfolg definiert? Positionierung Das Leistungsversprechen als Arbeitgebermarke Was ist das übergeordnete Arbeitgeberversprechen? Wie gut wird dieses durch Fakten gestützt? Sind die Zielgruppen klar definiert und bekannt? Programme Die Konkretisierung des Leistungsversprechens zu zielgruppenspezifischen Botschaften und Programmen Wie wird das Arbeitgeberversprechen konkretisiert? Wie sind die konkreten Botschaften zu bewerten? Sind die Botschaften konsistent? Sind die Botschaften differenzierend? Wie gut ist die zielgruppenspezifische Ansprache? Performance Management Der Wertbeitrag der Employer Brand Management- Programme Wie werden die Zielerreichung und der Erfolg der Programme gemessen und bewertet? Wird der Wertbeitrag von Employer Brand Management quantifiziert? Abbildung 1 Kernergebnisse Die Ergebnisse der Studie zeigen, dass viele Unternehmen sich der deutlich gestiegenen Bedeutung von Employer Brand Management für den Geschäftserfolg bewusst sind. So hat in diesem Bereich in den letzten Jahren eine erhebliche Professionalisierung stattgefunden. Schaut man sich die einzelnen Dimensionen des Employer Brand Management Frameworks jedoch im Detail an, wird deutlich, dass weiterhin große Entwicklungspotenziale bestehen.

10 10 INSIGHTS 14 Strategie Beschränkung auf Mitarbeitergewinnung Ein klarer strategischer Rahmen bildet den Kern eines erfolgreichen Employer Brand Managements. Hierbei ist entscheidend, die wesentlichen Ziele zu definieren und konkrete Maßnahmenschwerpunkte festzulegen. Im Idealfall basiert die Definition dieser Ziele und Schwerpunkte auf einem übergeordneten systematischen Ansatz wie beispielsweise dem Employer Brand Funnel oder dem Mitarbeiterlebenszyklus. Schaut man sich zunächst die Sicht der Personalentscheider auf ihre Employer Brand Management- Strategie an, entsteht der Eindruck, dass die Unternehmen allesamt ihr strategisches Fundament gesetzt haben. So haben alle Personalentscheider laut Selbsteinschätzung eindeutige und klare Ziele für das Employer Brand Management definiert. Darüber hinaus wurden konkrete Maßnahmen zur Erreichung dieser Ziele definiert und priorisiert. Jedoch fällt in der externen und damit neutralen Analyse auf, dass sich die strategische Ausrichtung von Employer Brand Management noch immer sehr stark auf die Mitarbeitergewinnung verengt. Die Bindung bestehender Mitarbeiter steht dagegen nur selten im Fokus. Allerdings ist gerade das langfristige Binden der Mitarbeiter an das Unternehmen von außerordentlicher Bedeutung, da die Akquise- und Ausbildungskosten für neue Mitarbeiter die Ausgaben für die Bindung bestehender Mitarbeiter um ein Vielfaches übersteigen. Eine bemerkenswerte Employer Brand Management-Strategie nach innen und außen verfolgt die Douglas Holding, die beim Best Employer Brand Award den dritten Platz erzielen konnte. Die Holding vereint ihre fünf Geschäftsbereiche konsequent unter dem Dach einer übergeordneten Employer Brand Management-Strategie. Die Einzelgesellschaften können dadurch von einer zentral geführten, starken Arbeitgebermarke profitieren. Maßgeblich für die Zusammenführung der fünf dezentralen Geschäftseinheiten unter einer Employer Brand ist auch der Claim Handel mit 5 Sternen. Er ist einerseits verbindend, indem er den gemeinsamen Kern der einzelnen Geschäftsbereiche aufgreift: den Handel. Andererseits zeigt er gleichzeitig die Vielfalt und Eigenständigkeit der fünf verschiedenen Tochtergesellschaften auf. Positionierung Aufzählungen statt klare Arbeitgeberversprechen Grundlage zur Entwicklung einer starken Positionierung mit einem attraktiven und relevanten Arbeitgeberversprechen bildet die klare Abgrenzung der einzelnen Zielgruppen. Hierbei ist ein detailliertes Wissen über die Bedürfnisse sowie das Informations-, Orientierungs- und Entscheidungsverhalten der potenziellen Arbeitnehmer von außerordentlicher Bedeutung. Als Ergebnis der Befragung bleibt festzuhalten, dass alle Personalentscheider ausnahmslos davon überzeugt sind, dass ihr Unternehmen aus dem

11 EMPLOYER BRAND MANAGEMENT 11 Verständnis der Zielgruppen ein klares, übergeordnetes Arbeitgeberversprechen abgeleitet und entwickelt hat. Die externe Sichtweise zeigt jedoch erneut ein anderes Bild. So stellen die als Arbeitgeberversprechen proklamierten Sätze häufig eher eine simple Aneinanderreihung einzelner Statements bzw. eine Aufzählung von Benefits und Unternehmenswerten dar. Eine prägnante und starke Employer Value Proposition können nur wenige Arbeitgebermarken aufweisen. Im immer enger werdenden Wettbewerb um Talente werden allerdings genau diese konkreten Leistungsversprechen als Kern der Positionierung entscheidend sein. Einfache Benefits und Unternehmenswerte sind aus Sicht der Absolventen und Professionals vermehrt zu Hygienefaktoren innerhalb des Gesamtpakets geworden. Ein klares Differenzierungspotenzial auch im branchenübergreifenden Wettbewerb bietet vielmehr die klare Positionierung der Employer Brand mit einem konkreten, attraktiven und relevanten Arbeitgeberversprechen. Der Zweitplatzierte des diesjährigen Best Employer Brand Awards hat hierbei eine außerordentliche Arbeit geleistet. Die Siemens AG hat ihre Arbeitgeberpositionierung konsequent aus der übergeordneten Unternehmenspositionierung abgeleitet. Dies schlägt sich merklich in der inhaltlichen und visuellen Umsetzung sowie in dem Claim der Employer Branding-Kampagne nieder. Dare to ask fügt sich nahtlos in die Corporate Campaign Answers ein, ohne dabei an Eigenständigkeit, Substanz und Prägnanz zu verlieren. Mit der Integration der Arbeitgebermarke in die Unternehmensmarke gelingt es Siemens, die Employer Brand vom Markenwert der Corporate Brand profitieren zu lassen und diese im Gegenzug selbst zu stärken. Programme Entwicklungspotenziale in Botschaften und deren Umsetzung Gegenüber der Strategie und der Positionierung fällt die Bewertung der eigenen Botschaften und Programme durch die Personalentscheider etwas verhaltener aus. So offenbaren gerade die Kommunikationsbotschaften die Defizite in der Konkretheit der Arbeitgeberversprechen. Infolgedessen fehlt es vielen Unternehmen an einer zielgruppenspezifischen Ansprache. Insbesondere ältere potenzielle Arbeitnehmer werden noch immer kaum in der Ansprache berücksichtigt. Dieses wertvolle Potenzial im Arbeitsmarkt bleibt bei den meisten Arbeitgebern bis dato ungenutzt. Darüber hinaus hat ein Teil der Personalentscheider erkannt, dass es ihnen an bedürfnisorientierten Programmen für die unterschiedlichen Zielgruppen fehlt. Wie die Befragung weiterhin zeigt, gibt es auch bei der Operationalisierung der Themen Nachholbedarf. So berücksichtigen viele Arbeitgebermarken die gestiegene Bedeutung des Internets im Informations-, Orientierungs- und Entscheidungsverhalten der Arbeitnehmer noch immer zu wenig. Online Communities wie kununu oder squeaker, die einen neutralen many to many - Austausch zwischen den Talenten ermöglichen, werden bis dato nur von zwei Dritteln der befragten Unternehmen genutzt. Auch das Potenzial von ehemaligen Mitarbeitern wird bisher nicht hinreichend ausgeschöpft. So nutzen weniger als zwei von drei der befragten Unternehmen Alumni des Unternehmens als externe Markenbotschafter.

12 12 INSIGHTS 14 Ergänzend zu der Selbsteinschätzung der Personalentscheider zeigen die Ergebnisse der Kommunikationsanalyse auf, dass sich die Unternehmen gerade in der finalen Umsetzung der Employer Branding-Kampagnen auf sehr unterschiedlichen Entwicklungsständen befinden. Viele Kampagnen weisen signifikante Potenziale hinsichtlich der Stärkung innovativer und kreativer Impulse auf. Auch die Entwicklung von attraktiven und emotionalisierenden Bildwelten stellt häufig ein noch ausbaufähiges Handlungsfeld dar. In Summe sollten viele Unternehmen in der Umsetzung ihrer Employer Branding-Kampagnen mehr Mut zu innovativen und kreativen Konzepten beweisen, um Aufmerksamkeit und Differenzierungsgrad der Kampagnen zu steigern. Bei der übergreifenden Betrachtung der vielfältigen Employer Branding-Kampagnen ist der Trend zu erkennen, dass vermehrt Testimonials in die Mitte der Kommunikation gerückt werden. Diese stellen ein Abbild der Unternehmenskultur dar und geben dem potenziellen Arbeitnehmer eine Vorstellung, welcher Typ Mensch in dem Unternehmen arbeitet. Ein solcher Ansatz ermöglicht es, die Sympathie und Glaubwürdigkeit einer sonst verhältnismäßig anonymen Arbeitgebermarke zusätzlich zu stärken. Auch das diesjährige Siegerunternehmen des Best Employer Brand Awards Henkel stellt bewusst eigene Mitarbeiter in den Mittelpunkt seiner Arbeitgeberkommunikation. Zehn echte Henkelaner verschiedener Nationen und Altersgruppen erzählen ihre persönliche Karrieregeschichte und zeigen glaubhaft, was sie antreibt, bei Henkel zu arbeiten. Der Global Player macht seine Angestellten damit gezielt zu Markenbotschaftern in eigener Sache getreu dem Motto: Wer kann besser vermitteln, dass Henkel ein spannendes Unternehmen ist, als die eigenen Mitarbeiter? Aus dieser übergeordneten Strategie heraus hat das Unternehmen zielgruppenspezifische Bildmotive und Botschaften entwickelt, die die individuellen Bedürfnisse der unterschiedlichen Interessengruppen gezielt adressieren und gleichzeitig die Konsistenz der Arbeitgebermarke wahren. Die Umsetzung der weltweiten Employer Branding- Kampagne erfolgt konsequent über die gesamte Bandbreite der Personalkommunikation. Die verschiedenen Instrumente sind dabei systematisch zu einem integrierten Kommunikationsmix entlang aller relevanten HR-Kontaktpunkte verknüpft. Performance Management kaum adäquate Systeme operationalisiert Wie die Studie zum Best Employer Brand Award zeigt, sind die Ziele sowie die Schwerpunktmaßnahmen beim Großteil der Unternehmen definiert. Allerdings verfügen nur die wenigsten der befragten Personalentscheider auch über ein operationalisiertes Instrumentarium, das eine Messung der Zielerreichung ermöglicht. Die Erhebung und die Bewertung einzelner Maßnahmen des Employer Brandings sowie ihrer Wirkungseffekte sind somit bei zahlreichen Unternehmen nicht durchführbar (s. Abb. 2). Folglich ist auch eine Bestimmung des Wertbeitrags von Employer Brand Management nur schwer möglich. Dies macht es schwierig, das Thema innerhalb interner wie externer Argumentationen von einer Kosten- auf eine Investitionsperspektive zu verlagern.

13 EMPLOYER BRAND MANAGEMENT 13 Fazit und Ausblick Die wachsende Bedeutung von Employer Brand Management ist unumstritten und findet auch in den Führungsetagen immer größere Akzeptanz. Diese Entwicklung wird in dem immer enger werdenden Wettbewerbsumfeld um Talente weiter anhalten. Folglich ist es wenig überraschend, dass fast 80 Prozent der befragten Unternehmen ihre Aktivitäten im Bereich Employer Brand Management innerhalb der nächsten zwölf Monate ausweiten wollen. Für fast zwei Drittel der befragten Unternehmen bedeutet dies im gleichen Zeitraum auch eine Aufstockung des Budgets für entsprechende Maßnahmen (s. Abb. 3). Teilnehmerübergreifend lässt sich aber auch feststellen, dass auf dem Weg zur weiteren Pro- Wir haben für den Bereich Employer Brand Management ein funktionierendes Kennzahlensystem etabliert, anhand dessen wir Zielerreichung und Maßnahmenbeiträge messen und bewerten können. o 3,95 Trifft überhaupt nicht zu Trifft voll und ganz zu Abbildung 2 Aktivitäten Budget Deutlicher Anstieg in den folgenden zwölf Monaten von 37% 11% Anstieg in den folgenden zwölf Monaten von 42 % 50 % Keine Veränderung in den folgenden zwölf Monaten von 21 % 33 % Rückgang in den folgenden zwölf Monaten von 0 % 6 % Deutlicher Rückgang in den folgenden zwölf Monaten von 0 % 0 % Abbildung 3

14 14 INSIGHTS 14 Unser Angebot an Sie: die komprimierte Leistungsdiagnose EBM, die schnell konkrete Verbesserungshebel identifiziert. Module Die drei Schritte der Leistungsdiagnose Quick Check Workshop Benchmarking Sofortprogramm Strategie Analyse und Bewertung der strategischen Ausrichtung Best Practice- Analyse ausgewählter Wettbewerber Positionierung Programme Positionierungsanalyse und -bewertung entlang von sieben Performancekriterien Bewertung der zielgruppenspezifischen Botschaften und Effizienz-Check der EBM-Programme Positionierungsvergleich mit drei bis fünf ausgewählten Wettbewerbern Performancevergleich mit drei bis fünf ausgewählten Wettbewerbern Aufbereitung und Vorstellung eines Sofortprogramms mit zehn Ansatzpunkten zur schnellen und nachhaltigen Verbesserung des eigenen Employer Brand Managements Performance Management Analyse und Bewertung des Ziel- und Steuerungssystems Best Practice- Analyse ausgewählter Ziel- und Steuerungssysteme Abbildung 4

15 EMPLOYER BRAND MANAGEMENT 15 fessionalisierung des Employer Brand Managements noch einige Handlungsfelder angegangen werden müssen. Insbesondere bei der Verdichtung des Positionierungskerns zu einem attraktiven und relevanten Arbeitgeberversprechen sowie dessen Konkretisierung zu zielgruppenspezifischen Botschaften und Programmen haben viele Arbeitgebermarken noch große Handlungsbedarfe. Des Weiteren sollte Employer Brand Management nicht auf die Gewinnung von Mitarbeitern allein reduziert werden. Ein ausgewogener Mix aus nach außen und nach innen wirkenden Maßnahmen ist essenziell im Wettbewerb um Talente. Darüber hinaus sollten die Unternehmen mehr Mut haben und stärkere kreative wie auch innovative Impulse in ihren Kampagnen setzen. Die durchgeführte Studie zeigt außerdem klar auf, dass es vielen Unternehmen an einem operationalisierten System zur Messung, Bewertung und somit zur gezielten Steuerung des Employer Brand Managements mangelt. Kaum ein Personalentscheider ist folglich in der Lage, den Wertbeitrag seiner Arbeit zum Geschäftserfolg zu quantifizieren. Ein gutes Instrument, um eine realistische und handlungsleitende Bestandsaufnahme des eigenen Employer Brand Managements zu bekommen, ist die komprimierte Leistungsdiagnose von Batten & Company. Über drei Schritte werden entlang der einzelnen Module des strategischen Employer Brand Management Frameworks schnell konkrete Verbesserungshebel identifiziert (s. Abb. 4).

16 Maßnahmen Loyalität Kauf Kaufbereitschaft Image Bekanntheit

17 Anne-Kathrin Haupt, Axel Schmidt Communication Efficiency Process eine Methode zur Optimierung der Marketingaktivitäten

18 18 INSIGHTS 14 Einleitung Erhöhter Wettbewerbsdruck, hohe Sättigungsgrade an Produkten sowie Reizüberflutung bei Kunden haben neben dem klassischen Produktwettbewerb zunehmend zu einem Kommunikationswettbewerb geführt. Eine aus der Unternehmensstrategie und Positionierung systematisch abgeleitete Kommunikationsstrategie ist in diesem Kommunikationswettbewerb in der Regel von Vorteil. Nur so lassen sich die vom Unternehmen gewünschten Wahrnehmungs- und Erinnerungswirkungen, erhöhte Kaufabschlüsse und eine enge Kundenbindung mit dem zur Verfügung stehenden Budget realisieren. Instrumente werden durch eine systematisch abgeleitete Kommunikationsstrategie zielgerecht ausgewählt und eingesetzt, um nicht nur die Mittel sinnvoll zu verwenden, sondern auch die gewünschte Wirkung bei potenziellen und bestehenden Kunden zu erzielen. In diesem Beitrag soll die Frage beantwortet werden, anhand welcher Methode bzw. welches Prozesses Unternehmen im Bereich der Kommunikation sicherstellen können, dass einerseits die richtigen Dinge getan werden (Effektivität) und andererseits diese Dinge auch richtig getan werden (Effizienz).

19 COMMUNICATION EFFICIENCY PROCESS 19 Modell Vision Unternehmensziele und -strategie Positionierung Angebot Marketingziele und -strategie Vertrieb Preis Prozesse Organisation Kommunikation 1. Definition Ziele 2. Definition Maßnahmen 3. Priorisierung Maßnahmen 4. Kommunikationsprozesse 5. Organisation Kommunikation Communication Efficiency Process Abbildung 1: Modell Vorgehen Methode Wir haben eigens für diese Fragestellung einen Communication Efficiency Process zur Überprüfung und Optimierung der Effektivität und Effizienz entwickelt. Er besteht aus fünf Schritten (s. Abb. 1): 1. Ableitung von übergeordneten und untergeordneten Kommunikationszielen 2. Analyse und Definition von Kommunikationsmaßnahmen und Zuordnung zu den einzelnen Stufen des Kaufentscheidungsprozesses 3. Priorisierung der Kommunikationsmaßnahmen 4. Überprüfung und Optimierung der Kommunikationsprozesse 5. Anpassung der Aufbauorganisation im Bereich Kommunikation Für die Durchführung des Communication Efficiency Process sind die Definitionen der Unternehmensziele und -strategie sowie eine Positionierung zwingend erforderlich. Bei Bedarf, d. h. also bei fehlenden bzw. nicht klar definierten Unternehmenszielen und ebenso bei einer fehlenden bzw. nicht klar definierten Unternehmensstrategie und Positionierung, sollten dem Communication Efficiency Process daher folgende Schritte vorgeschaltet werden: Definition der Unternehmensziele und -strategie auf Basis von externen Chancen und Risiken sowie internen Stärken und Schwächen Entwicklung einer (Neu-)Positionierung

20 20 INSIGHTS 14 Unternehmensziele und -strategie Die Unternehmensstrategie ist die Grundlage für die Kommunikationsstrategie. Die 4-Felder-Matrix (SWOT-Analyse) bietet eine sinnvolle Methode zur Definition der Unternehmensziele und -strategie (s. Abb. 2). Hierbei wird zunächst das externe Umfeld wie z. B. Trends und Marktentwicklung betrachtet, um daraus Chancen und Risiken für das Unternehmen abzuleiten. Die interne Analyse befasst sich mit den Stärken und Schwächen des Unternehmens. Auf Basis der Analyseergebnisse werden Lösungswege entwickelt, die die Stärken des Unternehmens nutzen und ausbauen sowie Schwächen reduzieren. Dabei werden Chancen genutzt und Risiken weitestgehend abgewendet. Diese Grundprinzipien der Strategieformulierung werden dann konsolidiert und in messbare und realistische Unternehmensziele umgewandelt. Eine Strukturierung in die Kategorien Wachstum, Effizienz und Führung hat sich in der Vergangenheit als sinnvoll erwiesen. Wachstumsziele können z. B. in Geschäftsbereiche oder Kundengruppen unterteilt werden und beinhalten überwiegend Umsatz- und Deckungsbeitragsziele. Ziele zur Steigerung der Effizienz beinhalten hauptsächlich Kosteneinsparungen, Führungsziele streben z. B. Personalentwicklung und Nachwuchsförderung an. 4-Felder-Matrix (SWOT-Analyse) 1 Extern Wettbewerbssituation Werttreiber Marktentwicklung Trends Kunden-Insights 2 Intern 3 Grundprinzipien der Strategieformulierung 4 Ziele Personelle Ressourcen Finanzielle Ressourcen Prozesse/ Systeme Angebotskompetenz Dienstleistungskompetenz Standort Schwächen Stärken Chancen Chancen mithilfe der Stärken gezielt verfolgen; Alleinstellungsmerkmale ausbauen Schwächen reduzieren und zu Stärken ausbauen, um Chancen wahrnehmen zu können Risiken Stärken nutzen, um Risiken abzuwenden Schwächen reduzieren, Konkurrenz beobachten Wachstum Ziel 1 Ziel 2 Effizienz Ziel 1 Ziel 2 Führung Ziel 1 Ziel 2 Abbildung 2: 4-Felder-Matrix (SWOT-Analyse)

21 COMMUNICATION EFFICIENCY PROCESS 21 Positionierung Kundenwunsch Welche potenziell unbefriedigten Kernbedürfnisse der Konsumenten/welche wahrgenommenen Mängel adressiert das Nutzenversprechen primär? Versprechen Welches einzigartige Nutzenversprechen gibt die Marke den Zielgruppen? Fokus Welches ist das wichtigste Element des Nutzens, das den Kern der Marke definiert? Beweis Welches sind die funktionalen Markenattribute, die das Nutzenversprechen unterstützen? Markenpersönlichkeit Welche emotionalen Attribute charakterisieren die Markenpersönlichkeit und reflektieren die Tonalität des Konzepts? Abbildung 3: Postionierung Positionierung Die Positionierung definiert, wie sich das Unternehmen von seinen Wettbewerbern differenziert und wie es von den Zielgruppen wahrgenommen werden soll (s. Abb. 3). Zur Entwicklung einer (Neu-)Positionierung wird für die im Voraus definierten Zielgruppen zunächst ein Kundenversprechen herausgearbeitet. Dieses Versprechen wird dann gegenüber den unterschiedlichen Zielgruppen begründet (Beweis). Zuletzt wird die Tonalität festgelegt, die im Idealfall in allen Kommunikationsinstrumenten zur Geltung kommt. Dadurch leistet die Kommunikation einen entscheidenden Beitrag zur Verankerung der Positionierung in den Köpfen der Zielgruppe(n).

22 22 INSIGHTS 14 Communication Efficiency Process Im Folgenden wird der Communication Efficiency Process vorgestellt. Ziel ist es, die Kommunikationsstrategie aufbauend auf den Unternehmenszielen und der Unternehmensstrategie sowie der Positionierung zu definieren und darüber hinaus die Voraussetzungen für eine effektive und effiziente Umsetzung zu schaffen. 1. Ableitung von übergeordneten und untergeordneten Kommunikationszielen Im ersten Schritt werden die Kommunikationsziele definiert. Sie leiten sich aus den Unternehmenszielen ab und definieren, welchen Beitrag die Kommunikation zum Erreichen der Unternehmensziele leisten soll. Übergeordnete Kommunikationsziele geben z. B. vor, welche Bekanntheit oder welche Kauffrequenz für das Erreichen der Unternehmensziele (meist Steigerung der Rentabilität) erforderlich ist. Verschiedene untergeordnete Kommunikationsziele beschreiben dann konkreter, wie das jeweilige übergeordnete Ziel erreicht werden soll. Auf dieser Grundlage wird schließlich die Kommunikationsstrategie entwickelt, die die Hebel bzw. Kommunikationsmaßnahmen, mit denen die jeweilige(n) Zielgruppe(n) angesprochen werden soll(en), definiert (s. Abb. 4). 2. Analyse und Definition von Kommunikationsmaßnahmen und Zuordnung zu den einzelnen Stufen des Kaufentscheidungsprozesses Im zweiten Schritt werden alle bereits existieren- Beispiel für Unternehmens- und Kommunikationsziele Unternehmensziele Kommunikationsziele 1 Wachstum Wachstum im Einzelkundengeschäft Erreichung Umsatz und Deckungsbeitrag-2-Ziele Wachstum im Firmengeschäft Umsatz ist 20 % höher als im Vorjahr 2 Effizienz Marketingkommunikation Kosteneinsparungen von 5 % im 2. HJ im Vergleich zum Budget 2011 zu erreichen 3 Führung Exzellentes Umsetzen der Projekte Personalentwicklung Nachwuchsförderung 1 übergeordnet Steigerung der Neukundenzahl auf 5 % 2 Stärkung Image als familienfreundliches Einkaufscenter 3 Steigerung Kaufbereitschaft bei Jugendlichen (+2 % ggü. Vorjahr) 4 Erhöhung der Kauffrequenz bei derzeitigen Kunden (+ 5% ggü. Vorjahr) 5 Bekanntheit Image Kaufbereitschaft Kauf Loyalität Aufbau eines strategischen Customer-Relationship- Management-Systems untergeordnet Ansprache potenzieller Kunden im erweiterten Einzugsgebiet Bestätigung der Zufriedenheit durch glaubwürdige Personen (Testimonials) Gezieltes Ausrichten der Kommunikationsaktivitäten auf Jugendliche Einführung von Rabattaktionen Ausbau zielgruppenspezifischer Cross-Selling-Angebote Abbildung 4: Beispiel für Unternehmens- und Kommunikationsziele

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