Outsourcing Innovation delivered. Von der IT-Auslagerung zur Innovationspartnerschaft

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1 Outsourcing 2007 Von der IT-Auslagerung zur Innovationspartnerschaft Eine Marktanalyse zu aktuellen Trends und Entwicklungen im deutschsprachigen Outsourcing-Markt Innovation delivered. In Kooperation mit IMCS The Institute of Management and Consulting Sciences Prof. Dr. Dietmar Fink

2 Ein Wort zur Sache Das anhaltende Konjunkturtief und der hohe Innovations-, Wettbewerbs- und Kostendruck zwingen derzeit Unternehmen aller Branchen mehr denn je, ihre Wertschöpfungs- und Kostenstrukturen intensiv zu überprüfen und umfassend neu zu organisieren. In diesem Zusammenhang gewinnt das Thema Outsourcing neue Bedeutung, vor allem in den westeuropäischen Ländern. Die Outsourcing-Erfahrungen im deutschsprachigen Markt sind spürbar gestiegen. Deutliches Wachstum der Outsourcing-Volumina wird in den nächsten Jahren erwartet. Jenseits der rein kostenorientierten Auslagerung von IT-Infrastruktur oder von sekundären Geschäftsfeldern rücken kooperative Outsourcing-Modelle stärker ins Blickfeld, welche die fachlichen und wirtschaftlichen Kompetenzen sowie die Investitionskraft der Geschäftspartner umfassend nutzen und so als Innovations- und Finanzierungsvehikel schnelle, tiefgreifende Transformationen des Unternehmens ermöglichen. Die strikte Konzentration auf das Kerngeschäft und das Outsourcing von IT-Infrastruktur oder funktionalen Randbereichen galten lange Zeit als zentrale Grundlage für Einsparungen sowie für Zukunfts- und Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens. Doch neue Strategien, die auf eine partnerschaftliche Auslagerung auch strategischer Funktionen kerngeschäftsnaher betriebswirtschaftlicher Bereiche oder vollständiger Geschäftsprozesse inklusive der zugehörigen ökonomischen Verantwortung zielen, gewinnen immer mehr an Bedeutung: Sie können Investitions- und Innovationskraft sowie die Reaktions- und Transformationsgeschwindigkeit von Unternehmen signifikant erhöhen. Gleichzeitig bieten sie interessante Chancen, der rasant steigenden Komplexität von Technologien und Märkten mit tragfähigen Netzwerken und Leistungsverbünden aus spezialisierten Unternehmen zu begegnen, die mit sinkender Fertigungstiefe aber eng verzahnt kollaborieren. Das autarke Unternehmen als Inbegriff einer linearen Wertschöpfungskette wird im 21. Jahrhundert selten.

3 Während Analysten den Outsourcing-Markt in den USA bereits als fortgeschritten und gereift einschätzen, werden vor allem für Grossbritannien und Deutschland in den kommenden Jahren Wachstumsraten zwischen 10 und 20 Prozent erwartet. Immer deutlicher wird allerdings, dass dabei die Idee, alle Teilaufgaben im eigenen Hause durchführen zu können, die viele Unternehmen im deutschsprachigem Raum nach wie vor pflegen, aufweichen muss. Der traditionelle, vor allem auf kurzfristige Kosteneinsparungen ausgerichtete Fokus heutiger Outsourcing- Aktivitäten wird sich um strategische Dimensionen erweitern. Dies wird verstärkt mit einer Teilung des unternehmerischen Risikos bzw. der Verantwortung, mit neuen Leistungssteuerungsinstanzen und neuen Kooperationsstrukturen verbunden sein. Für den Outsourcing-Partner heisst dies, die eigenen strategischen und betriebswirtschaftlichen Kompetenzen gezielt aufzubauen und in die Kooperation einzubringen. Noch scheint die Angst, mit Outsourcing die Kontrolle über die ausgelagerten Funktionen zu verlieren und von einem externen Dienstleister abhängig zu werden, zu den größten Barrieren für Unternehmen im deutschsprachigen Raum zu zählen, wie die vorliegende Marktuntersuchung zeigt. Doch schon ein Drittel der befragten Unternehmen denkt daran, mittelfristig auch strategische Outsourcing-Vorhaben anzugehen und damit langfristigere, partnerschaftliche Kooperationen und neue Geschäftsmodelle einzugehen. Klar ist, dass sie damit neue Benchmarks innerhalb ihrer Marktsegmente setzen und deutliche Wettbewerbsvorsprünge erreichen können. Fraglich ist jedoch, ob sie angesichts des akuten Handlungsbedarfs und des hohen Zeitdrucks nicht sehr viel früher und schneller entscheidende Outsourcing-Schritte vollziehen müssen. Obwohl bereits zwei Drittel der Outsourcing- Engagements erfolgreich verlaufen, bestürzt, dass immer noch 30 % der befragten Unternehmen ihre bisherigen Outsourcing-Aktivitäten als weniger oder nicht erfolgreich einstufen und weitere 6 % nicht in der Lage sind, den Erfolg überhaupt zu evaluieren. Bei einem geschätzten Marktvolumen von heute 9 Milliarden Euro (13,8 Mrd. Euro in 2007) würde das allein in 2003 Investitionen in Höhe von 2,7 Milliarden Euro bedeuten, die nicht den Erwartungen entsprechen Kosten, die nicht nur untragbar sind, sondern auch vermieden werden können und müssen. Um zu erfahren, wo die Unternehmen im deutschsprachigen Markt derzeit mit Outsourcing-Aktivitäten stehen, wer mit welcher Intensität, welchen Erwartungen und welchen Erfolgen Outsourcing betreibt, wo die Chancen und Risiken gesehen werden und wie die optimale partnerschaftliche Unterstützung aussehen sollte, hat Accenture in Zusammenarbeit mit dem Institute of Management and Consulting Sciences (IMCS) in Bonn die vorliegende Management-Befragung durchgeführt. Wir sind sicher, dass die Ergebnisse wichtige Impulse für Unternehmen und Outsourcing- Partner geben können und danken allen Beteiligten herzlich für ihr Engagement und ihre Unterstützung. Thomas Köhler Sprecher der Geschäftsführung, Vorsitzender des Länder-Ausschusses Deutschland, Österreich und die Schweiz, Accenture Prof. Dr. Dietmar Fink Wissenschaftlicher Direktor, IMCS Lehrstuhl für Unternehmensberatung und -entwicklung Fachhochschule Bonn-Rhein-Sieg

4 Zunehmende Erfahrung ausbaufähiger Erfolg Outsourcing 2007 die Studie Die Studie wurde von Accenture in Zusammenarbeit mit dem Institute of Management and Consulting Sciences unter Leitung von Prof. Dr. Dietmar Fink im Juni und Juli 2002 durchgeführt. Im Rahmen der Untersuchung wurden 200 für Outsourcing und unternehmenstrategische Entscheidungen verantwortliche Vorstände, Geschäftsführer und Top- Manager aus Gross- und Dax-Unternehmen in Deutschland, Österreich und der Schweiz telefonisch befragt. An der Studie beteiligten sich 103 deutsche, 48 schweizerische und 49 österreichische Unternehmen. Zwei Drittel der Befragten arbeiten für Unternehmen mit mehr als 500 Millionen Euro Jahresumsatz, davon Befragte Unternehmen nach Umsatz in Euro Grösser 5 Mrd. 500 Mio. bis 5 Mrd. 250 Mio. bis 500 Mio. 125 Mio. bis 250 Mio.* *Ausschliesslich Unternehmen aus Österreich 39 (20 %) sind 39 Top-Manager von Organisationen mit mehr als 5 Mrd. Euro Jahresumsatz. Um einen repräsentativen Querschnitt zu erhalten, wurden unterschiedliche Branchen einbezogen, die von Maschinen- und Anlagenbau über Energie und Versorgung, Chemie und Pharmazie, Banken und Versicherungen sowie Telekommunikation, Informationstechnologie und Medien bis hin zu Konsumgütern, Handel und Dienstleistungen reichten. Einschätzungen für Chancen, Risiken und Barrieren wurden auf der Basis von Rating-Skalen erhoben (von 1 = geringe Bedeutung bis 5 = sehr grosse Bedeutung). 15 (7 %) 85 (43 %) 61 (30 %) Befragte Unternehmen nach Branchen (Anzahl der Unternehmen) Abweichungen in der Summe ergeben sich durch Unternehmen, die mehreren Branchen zuzurechnen sind Die Outsourcing-Erfahrung der Unternehmen in den deutschsprachigen Märkten ist in den letzten Jahren deutlich gestiegen. Acht von zehn Befragten haben heute mindestens einen Bereich ihres Unternehmens ausgelagert. Ein Drittel vor allem deutscher Top-Manager hat sogar bereits Erfahrungen in mehr als sechs Outsourcing-Engagements gesammelt. Trotzdem sind viele Projekte noch hinter den Erwartungen zurückgeblieben. Doch die Sensibilität für die Erfolgsfaktoren und die Risiken steigt. Outsourcing ist Chefsache In nahezu allen Unternehmen werden Outsourcing-Entscheidungen von der Geschäftsleitung getroffen eine zentrale Voraussetzung, um bei der Neustrukturierung von Geschäftsbereichen oder Organisationsformen durch Outsourcing-Engagements die unternehmensweiten Interessen und Zielsetzungen erfolgreich zu wahren. Die befragten Manager vertrauen in ihre Outsourcing-Kompetenzen, die Furcht vor Misserfolg aufgrund mangelnder Outsourcing-Fähigkeiten im Unternehmen ist relativ gering. Sie fürchten eher die Risiken einer falschen Dienstleisterwahl aufgrund intransparenter Marktstrukturen und die damit verbundenen hohen Kosten eines Dienstleisterwechsels Maschinen-, Anlagen-, Fahrzeugbau Gross- und Einzelhandel 22 Energie, Versorgung, Rohstoffe Dienstleistungen 21 Konsumgüter * Time = Telekommunikation, Informationstechnik, Medien und Elektronik 20 Banken, Finanzen, Versicherungen 17 TIME* 16 Chemie, Pharmazie

5 Zwei Drittel der Engagements verlaufen sehr erfolgreich Ressourcen- und Kostenflexibilität rücken ins Zentrum Die Mehrheit der Unternehmen hat in den letzten Jahren die Vorteile von Outsourcing schätzen- und nutzengelernt. Zwei Drittel der Projekte werden als überwiegend sehr erfolgreich bezeichnet. Erfolgsquote der durchgeführten Outsourcing-Engagements in % Überwiegend sehr erfolgreich Überwiegend weniger erfolgreich Überwiegend nicht erfolgreich Kann ich nicht beurteilen 3 6 Als wichtigste Erfolgsfaktoren werden dabei nicht mehr nur die Chance auf unmittelbare Kostensenkung, sondern immer stärker auch weiterreichende Aspekte geschätzt: Die Verbesserung der Kostenflexibilität bei Kapazitätsschwankungen sowie die bedarfsgerechte Erweiterung spezialisierter Ressourcen erreichen höchste Bewertungen. 62 % aller Befragten schätzen auch die Möglichkeit, durch die bessere Konzentration auf ihre Kernkompetenzen ihre Leistungen im Kerngeschäft steigern zu können. Erst auf Rang 4 kommt für 56 % der Erfolg durch die direkte (Fix-)Kostenreduktion ins Spiel (deutsche Unternehmen sind im Ländervergleich deutlich kostenorientierter die Schweizer Unternehmen verweisen die Einsparungsmöglichkeiten sogar auf Rang 12 von 17). Wachstums- und Leistungssteigerungspotentiale sind sekundär Eine Minderheit der Befragten ist sich wachstumsorientierter Potentiale bewusst, wie sie neuere strategisch orientierte Outsourcing- Varianten mit sich bringen. Nur für knapp die Hälfte ist die Erhöhung der Reaktionsgeschwindigkeit sowie für etwa 40 % die Beschleunigung von Veränderungsprozessen Faktoren, die bei zunehmender Marktdynamik essentiell werden ein wesentlicher Vorteil. Etwa genauso viele schätzen auch die Teilung des unternehmerischen Risikos mit dem Outsourcing-Partner. Ein gutes Drittel erwartet zudem Leistungssteigerung in den ausgelagerten Bereichen, Zugang zu innovativem Management-Know-how oder eine Erschliessung zusätzlicher Wachstumspotentiale. Mit den strategischen Outsourcing- Modellen können jedoch gerade diese Dimensionen erzielt werden: Durch die Einbindung der speziellen, ergänzenden Kompetenzen und Marktverbindungen des Outsourcing- Partners können Unternehmen bedeutendes zusätzliches Wachstum, neuen Wertzuwachs und Wettbewerbsvorsprünge erschliessen. 30 % der Outsourcing-Engagements sind wenig erfolgreich Trotz der wachsenden Erfahrungswerte beurteilt ein Drittel der befragten Top-Manager das Ergebnis ihrer Outsourcing-Projekte als überwiegend weniger oder nicht erfolgreich. 6 % sehen sich gar ausserstande, den Erfolg überhaupt zu beurteilen. Vor allem in Österreich scheint dieser Trend noch besonders ausgeprägt, während die befragten Schweizer Unternehmen tendenziell günstigere Erfolgsbewertungen abgeben. Hochgerechnet auf die geschätzten Outsourcing-Ausgaben der Unternehmen von 13,8 Milliarden Euro in 2007 ergeben sich damit dramatische Misserfolgsquoten, deren finanzielle Dimensionen sich auf bis zu 4 Milliarden Euro belaufen könnten. Diese systematisch zu minimieren und die Performance zu verbessern wird eine zentrale Aufgabe im Rahmen kommender Outsourcing-Aktivitäten werden. Besondere Sorgfalt bei Dienstleisterwahl und Kooperationsgestaltung unerlässlich Über 70 % der Befragten sehen in einer hohen Abhängigkeit vom Outsourcing- Partner und in hohen Kosten beim Wechsel des Dienstleisters die zentralen Gründe für das Scheitern von Outsourcing-Projekten. Die Wurzel dieser Probleme liegt jedoch an anderer Stelle, wie die Befragten präzisieren nämlich dort, wo negative Entwicklungen das Vorhaben beeinträchtigen und die längerfristigen Vereinbarungen mit dem Outsourcing-Partner (vertraglicher oder inhaltlicher Art) zur Falle werden: Unpräzise formulierte oder nicht eingehaltene Service- Level-Agreements bergen nach Ansicht rund der Hälfte der Befragten hohes Risikopotential. 54 % fürchten negative Konsequenzen durch Know-how-Verlust bzw. 39 % durch Qualitätsverlust in den ausgelagerten Bereichen. Manch einer hat in einem heterogenen Anbietermarkt schlicht den falschen Dienstleister gewählt. Eine Neustrukturierung des Projektes ist nur unter erheblichem Aufwand möglich. Vor allem deutsche Unternehmen sorgen sich zudem um die Verschlechterung des Arbeitsklimas und deren Effekt im Rahmen von Outsourcing-Engagements.

6 Outsourcing: Mehr als Kosten senken Schnelle Lösungen auch für komplexe Prozesse erforderlich Als besonders kritisch wird zudem der Faktor Zeit beurteilt: Über die Hälfte der Befragten fürchtet eine komplexe Integration der Outsourcing-Prozesse und die damit verbundenen langen Vorlaufzeiten. Mit zunehmender Marktdynamik und steigendem Druck gilt es Bewertung der wichtigsten Erfolgsfaktoren von Outsourcing-Vorhaben in % Erhöhte Kostenflexibilität bei Kapazitätsschwankungen Zugang zu spezialisierten Ressourcen (IT, Personal, etc.) Leistungssteigerung im Kerngeschäft Erschliessung von Kostensenkungspotentialen Verbesserte Kostenplanbarkeit Zugang zu innovativem Technologie- und Methoden-Know-how Stärkere Unabhängigkeit von internen Know-how- und Leistungsträgern Dauerhafte Sicherstellung des technologischen State of the Art Modernisierung der IT-Infrastruktur bzw. der PC-Umgebung Erhöhte Reaktionsgeschwindigkeit Zugang zu innovativem Management-Know-how Geringeres bzw. geteiltes Risiko Schnellere Durchsetzung von Veränderungsprozessen Leistungssteigerung in den ausgelagerten Bereichen Abwicklung technol. Pilotprojekte ohne grosses Risiko Erhöhte IT-Sicherheit Erschliessung von Wachstumspotentialen aber, die Umsetzungsgeschwindigkeit zu beschleunigen und den Outsourcing-Aufwand niedrig zu halten, um schnellstmöglich von den Vorteilen der Auslagerung profitieren zukönnen. Die Erfahrung und Professionalität der Outsourcing-Anbieter kann damit zum erfolgsentscheidenden und für die Wahl des Partners zentralen Kriterium werden. Kein und geringer Vorteil Sehr hoher und hoher Vorteil Bisher wurde Outsourcing von Unternehmen vor allem vorangetrieben, um kurzfristig Fix- und Betriebskosten zu senken. Dabei dominierte die Auslagerung von IT-Infrastruktur und von funktionalen Randbereichen. Das ändert sich. Die Notwendigkeit, in allen Unternehmensbereichen beweglichere und flexiblere Strukturen zu schaffen, rückt ins Zentrum. Effizienzsteigerung in den administrativen Bereichen und eine Überprüfung der aktuellen Wertschöpfungskonzepte steht an und Outsourcing kann bedarfsgerechte Lösungen bieten. Kerngeschäftsfremde Outsourcing- Vorhaben überwiegen Der weitaus grösste Teil der Unternehmen mit Outsourcing-Erfahrung meidet nach wie vor die unternehmenskritischen Bereiche und konzentriert seine Outsourcing-Aktivitäten auf kerngeschäftsferne Felder und Prozesse. Doch dieser Anteil sinkt. Bewertung der wichtigsten Gründe, die zum Scheitern eines Outsourcing-Vorhabens führen in % Kein und geringes Risiko Sehr hohes und hohes Risiko Anteile Outsourcing von kerngeschäftsnahen/-fremden Aktivitäten in % im Ländervergleich Hohe Abhängigkeit vom externen Dienstleister Hohe Kosten eines Dienstleisterwechsels Konw-how-Verlust in den ausgelagerten Bereichen Verschlechterung des Betriebsklimas durch Arbeitsplatzabbau Komplexe Integration der Prozesse mit langen Vorlaufzeiten Falsche Dienstleisterwahl durch intransparenten Outsourcing-Markt Keine präzise festgeschriebenen Service Level Agreements Nicht eingehaltene Service Level Agreements Unterschiedliche Kulturen von Kunde und Dienstleister Eingeschränkter Datenschutz/eingeschränkte Datensicherheit Qualitätsverlust in den ausgelagerten Bereichen Zu wenig Outsourcing-Wissen im eigenen Unternehmen vorhanden Mangelnde strategische Kompetenz des Dienstleisters Hoher administrativer Aufwand in Relation zu den erzielten Kosteneinsparungen Unklare arbeitsrechtliche Gesetzgebung Geringe Kostenflexibilität bei Kapazitätsschwankungen Ausschliesslich kerngeschäftsfremde Aktivitäten Hauptsächlich kerngeschäftsfremde Aktivitäten Hauptsächlich kerngeschäftsnahe Aktivitäten Deutschland Österreich Schweiz Ausschliesslich kerngeschäftsnahe Aktivitäten Anm.: Die Aufteilung nach Kerngeschäft/Nicht-Kerngeschäft erfolgte durch die Befragten selbst.

7 Rund 60 % der Manager erklären, bisher ausschliesslich kerngeschäftsfremde Outsourcing-Aktivitäten zu betreiben. Nur 13 % beschäftigen sich überwiegend mit der Auslagerung von Aktivitäten und Prozessen in Kerngeschäftsfeldern. Dabei sind die österreichischen und vor allem die Schweizer Kollegen etwas mutiger als die deutschen. Bei letzteren liegt das Outsourcing-Engagement in kerngeschäftsnahen Bereichen mit 20 % fast doppelt so hoch wie im Länderdurchschnitt. Professionalisierung von Technologie- Outsourcing und wachsende Auslagerung betriebswirtschaftlicher Funktionen Outsourcing-Engagements in IT-Bereichen in % Netzinfrastruktur, Desktop-Services Helpdesk, User-Support Rechenzentrumskapazität, Datenverarbeitung, Server Application Management, Software Hosting, Application Service Providing Die Auslagerung von geschäftskritischen Funktionen wie Controlling oder Marketing und Vertrieb spielt eine untergeordnete Rolle und ist im Schnitt für weniger als 10 % ein Thema. Administrative betriebswirtschaftliche Bereiche und Prozesse wie Personalverwaltung, Einkauf, Beschaffung und Materialwirtschaft oder Buchhaltung und Rechnungswesen rücken aber schon heute weiter ins Zentrum. In Customer Relationship Management-Bereichen greifen vor allem deutsche Unternehmen vermehrt auf externe Spezialisten zurück: Call Center, Customer Care und Billing-Systeme sind hier für etwa jedes siebte Unternehmen Teil des Outsourcing- Programms. Neben dem klassischen IT-Outsourcing, das 59 % der Unternehmen mit Outsourcing- Erfahrung durchgeführt haben, etabliert sich heute zunehmend die Auslagerung funktionaler Unternehmensbereiche: 55 % geben an, funktionale Bereiche ausgelagert zu haben wobei sich hier eine grosse Schnittmenge ergibt, die beides miteinander kombinieren. Technologieseitig liegt das Outsourcing von Software-Anwendungen im Trend. 41 % der Projekte werden heute in den Bereichen Application Management, Software Hosting oder Application Service Providing realisiert. Damit haben sie die Nutzung externer Rechenzentrums- und Serverdienstleistungen knapp überholt. In allen vier abgefragten IT-Kategorien Software-Anwendungen, Rechenzentrum, User-Support, Netzinfrastruktur & Desktop Services liegen deutsche Unternehmen deutlich über dem Länderdurchschnitt. Österreichische und Schweizer Unternehmen haben hier noch erhebliches Ausbaupotential. Im funktionalen Bereich gehören neben der Auslagerung von Gebäudemanagement oder Kantinenbetrieb Logistik, Transport und Fuhrpark-Management sowie Schulung und Training heute für die meisten Unternehmen erwartungsgemäss zum Standard. Rund ein Drittel der Unternehmen arbeitet in einem oder mehreren dieser Bereiche mit entsprechenden Outsourcing-Anbietern zusammen in der Schweiz noch mehr als in Deutschland oder Österreich. Outsourcing-Engagements in funktionalen Bereichen in % Logistik, Transport, Fuhrpark Training und Schulung Einkauf, Beschaffung, Materialwirtschaft Personalverwaltung, Stamm- und Personaldatenmanagement Call Center Customer Care, Kundenservice Buchhaltung und Rechnungswesen Marketing, Vertrieb, Außendienst Billing, Rechnungserstellung Kreditoren- und Debitorenmanagement Controlling

8 Starke Marktentwicklung klassische Wachstumsbremsen Verglichen mit dem grossen Erfolg von Outsourcing-Angeboten in den USA und in Grossbritannien entwickeln sich die deutschsprachigen Märkte bisher eher verhalten. Zwar werden von führenden Instituten für die kommenden Jahre Zuwachsraten von bis zu 20 % jährlich vorausgesagt, die befragten Unternehmen rechnen aber mehrheitlich mit moderatem Wachstum in Höhe von etwa 10 % p. a., wenn nicht zentrale Barrieren abgebaut werden. Verteilung der jährlichen Ausgaben für Outsourcing-Dienstleistungen heute und in fünf Jahren in % kleiner bis 1 Mio. 1 Mio. bis 5 Mio. 5 Mio. bis 10 Mio. 10 Mio. bis 50 Mio. größer 50 Mio Geplante Ausgaben 2007 in Euro Aktuelle Ausgaben in Euro Outsourcing-Volumina wachsen mittelfristig um 40 bis 50 % Der grosse Teil der Outsourcing-Vorhaben der befragten Unternehmen (42 %) bewegt sich heute in der Grössenordnung bis Euro. 35 % koordinieren heute aber bereits Projektvolumina von mehr als einer Million Euro. In den kommenden fünf Jahren wird sich der Schwerpunkt vor allem in Deutschland klar nach oben verlagern: Für 2007 veranschlagt die Hälfte der befragten Unternehmen Budgets für Outsourcing-Dienstleistungen von über eine Million Euro, mit einem deutlichen Schwerpunkt zwischen einer und 5 Millionen Euro. Die Zahl der Projekte über 50 Millionen Euro verdoppelt sich von heute 3 % auf 6 % in Auch Unternehmen, die bisher keine Outsourcing-Aktivitäten betreiben, können sich vorstellen, hierdurch neue Potentiale zu erschliessen. Während sie sich zunächst auf die Auslagerung der üblichen, nicht wettbewerbskritischen Randbereiche konzentrieren wollen, haben viele von ihnen mittelfristig aber schon progressive Aktivitäten in allen IT- und funktionalen Bereichen im Blick. Für 39 % stehen dann Logistik, Transport und Fuhrpark-Dienstleistungen im Vordergrund, dicht gefolgt von Anwendungs-Outsourcing und IT-Infrastruktur-Outsourcing (etwa 30 %). Die Unternehmen, die bereits heute Outsourcing durchgeführt haben, planen mittelfristig verstärkt betriebswirtschaftliche Prozesse und Funktionen auszulagern: Über 20 % wollen Outsourcing- Dienstleistungen in den Bereichen Billing und Rechnungsstellung, Personalverwaltung und -datenmanagement sowie Call Center in Anspruch nehmen. Angst vor Kontrollverlust und Abhängigkeit gelten als stärkste Wachstumsbremse Zwei Drittel der Befragten glauben, dass es vor allem die Angst vor dem Verlust der Kontrolle über Anwendungen, Funktionen und Entscheidungen ist, welche die Unternehmen in den deutschsprachigen Märkten von Outsourcing-Vorhaben abhält. Die Bedenken gegenüber langfristigen Abhängigkeitsverhältnissen sind gross dicht gefolgt von Voreingenommenheit gegenüber neuen Geschäftsmodellen und mangelndem Vertrauen in den Outsourcing-Partner. Dem entspricht die typisch deutsche Überzeugung vieler Unternehmen, alles selbst besser machen zu können oder insbesondere bei Konzern-Verbünden aus den eigenen Reihen genügend Unterstützung zu bekommen, und deshalb auf Outsourcing lieber zu verzichten. Ein anderer Teil scheint nicht ausreichend informiert, vor allem, was die strategischen Dimensionen von Outsourcing-Möglichkeiten betrifft: Immerhin 38 % der Befragten glauben, dass mangelnde Kenntnis der Vorteile von Outsourcing-Agreements eine Ursache für die verzögerte Marktentwicklung ist. Das ist alles noch neu, lauten einige Antworten. Damit müsste man sich erst einmal auseinandersetzen und der deutsche Outsourcing-Markt ist nicht transparent genug man muss sich da erst sehr gut beraten lassen. Rechtliche Hürden oder die Gestaltung tragfähiger Finanzierungsmodelle scheinen demgegenüber wenig problematisch.

9 Bewertung der wichtigsten Hürden und Hemmnisse für Outsourcing-Aktivitäten in % Angst vor Kontrollverlust über Anwendungen, Funktionen, Entscheidungen Bedenken gegenüber langfristigen Abhängigkeitsverhältnissen Voreingenommenheit gegenüber neuen Geschäftsmodellen Zu grosse Unsicherheit Mangelndes Vertrauen in Outsourcing-Partner Zu grosse Veränderungen/zu komplex Fehlende Rückabwicklungsfähigkeit Unklare Rollenverteilung Wettbewerbsbedenken bei gemeinsamen Outsourcing-Aktivitäten Mangelnde Informationen über Vorteile von Outsourcing Agreements Zweifel an Tragfähigkeit der Finanzierungsmodelle Rechtliche Hürden Hürden überwinden In einer zunehmend vernetzten Unternehmenslandschaft, in der leistungsfähige Spezialisten partnerschaftlich kooperieren, werden nur wenige Unternehmen ein wettbewerbsfähiges Niveau halten können, wenn sie alles selbst machen. Die Frage ist also, wie die Risiken des Outsourcings minimiert, den Bedenken hiesiger Unternehmen begegnet und damit die nötigen Kompetenzen bzw. Strukturen aufgebaut werden können, um den Anschluss an die Weltmärkte zu halten. Informationslücken schliessen Eine wesentliche Aufgabe der Outsourcing- Anbieter wird sein, die Informationslücken zu schliessen und mit grösstmöglicher Transparenz über Outsourcing-Möglichkeiten und Angebote der Unsicherheit zu begegnen bzw. das Interesse zu verstärken. Outsourcing-Verfahren systematisieren Sowohl in der Planung und Steuerung des Vorhabens als auch in der sinnvollen Gestal- Keine und geringe Hürde Sehr grosse und grosse Hürde tung von Zielvorgaben und Rahmenverträgen oder Qualitätssicherungsmassnahmen können Negativ-Effekte unter Einsatz bewährter Methoden gezielt vermieden werden die grosse Zahl erfolgreicher Outsourcing-Aktivitäten hat das bereits bewiesen. Solche Methoden reichen von Konzepten für die Auswahl- und Prüfverfahren potentieller Outsourcing-Partner bis hin zur systematischen Gestaltung der Zusammenarbeit oder der strukturierten Integration unternehmensübergreifender Prozesse. Selbstregulierende Kontrollinstanzen integrieren Vielleicht der wesentlichste Punkt ist die Überprüfung der Leistungssteuerungs- und -kontrollinstanzen, um dem drohenden Kontrollverlust und der befürchteten Abhängigkeit zu begegnen. Fast die Hälfte der Befragten glaubt, dass unpräzise formulierte und nicht eingehaltene Service Level Agreements zum Scheitern von Outsourcing-Vorhaben führen. Damit einher gehen Unklarheiten in der Rollen- und Aufgabenverteilung, die noch von 42 % der Be- fragten als problematisch beurteilt werden. Die Konsequenz ist wie vielfältige Projektbeobachtungen zeigen dass Unternehmen sich derzeit vor allem darauf konzentrieren, immer ausgefeiltere und detailliertere Service-Vereinbarungen zu formulieren, um unerwünschten Ergebnissen und Minderleistung vorzubeugen. Die daraus resultierenden, immer enger definierten Dienstleistungs- und Schadenersatz- Kataloge binden aber nicht nur enorme Energien für ihre Konzeption und Umsetzung verursachen also lange Vorlaufzeiten und hohen Aufwand sie beschränken zugleich die Handlungsfreiheit der Outsourcing-Partner und entlassen sie zu einem guten Teil aus dem Risiko und der unternehmerischen Verantwortung für den Erfolg. So bleiben wesentliche Kompetenzen, Netzwerkkontakte und Innovationskräfte auf Seiten des Outsourcing-Dienstleisters und damit wichtige Wachstumspotentiale ungenutzt. Neuere, strategisch fokussierte Outsourcing- Modelle arbeiten deshalb genau umgekehrt sie reduzieren den Kontrollaufwand und setzen auf selbstregulierende, ökonomische Mechanismen: Hier nehmen die Unternehmen den Outsourcing-Partner ins Risiko, setzen ihm übergeordnete Leistungsziele statt Service-Vereinbarungen, geben ihm die notwendige Handlungsfreiheit, diese Ziele zu erreichen oder zu übertreffen und beteiligen ihn am Erfolg. Wo solche Kooperationen zu Leistungen führen, die gemeinsam auch Dritten angeboten werden können (z. B. in Form von Shared Services-Plattformen), entstehen sogar zusätzliche Umsatzpotentiale für beide Partner. Solche Strategien zu entwickeln, wird wichtige neue Perspektiven eröffnen.

10 Neue Entwicklung durch Risikoteilung: strategisches Outsourcing Bislang wird Outsourcing dominiert von der Auslagerung informationstechnischer Bereiche und Prozesse oder sekundärer funktionaler Aktivitäten, die auf die kurzfristige Senkung operativer Kosten abzielt. Die Erschliessung strategischer Potentiale im Rahmen von langfristigen Partnerschaften wird in den kommenden fünf Jahren aber deutlich zunehmen. Entscheidend wird dabei, dass Unternehmen mehr Mut finden, Verantwortung und Risiko auch für kerngeschäftsnahe Aktivitäten mit leistungsfähigen Partnern zu teilen. Die strategische Orientierung des Outsourcing wird in den kommenden fünf Jahren stark zunehmen Langfristige Partnerschaften zur Steigerung des Unternehmenswertes werden die kurzfristige Kostenorientierung ablösen. Lebenszyklus BTO BPO BAO ITO Die hohe Dynamik in Technologie- und Marktentwicklung verlangt von den Unternehmen grosse Flexibilität, Innovationskraft und Reaktionsgeschwindigkeit. Aus eigener Kraft sind die Entwicklungssprünge und Transformationen, die zum Erhalt bzw. Ausbau von Marktpositionen nötig sind, oft kaum zu bewältigen schon gar nicht vor dem Hintergrund der aktuellen Kostensituation und der eher geringen Investitionsmittel in den Unternehmen. Wo es nicht nur darum geht, kurzfristig Kosten zu sparen, sondern Wertschöpfung zu optimieren und den Unternehmenswert nachhaltig zu steigern, erschliessen partnerschaftlich organisierte Formen des strategieorientierten Outsourcing, wie Business Process Outsourcing und Business Transformation Outsourcing (siehe Abbildungen rechts), entscheidende Vorteile. Strategie Spekulativ Schrittmacher Schlüssel Basis Information Technology Outsourcing (ITO) Informationstechnologie-Outsourcing umfasst Betrieb, Wartung und Management der IT-Infrastruktur durch Dienstleister; Ziel: kurzfristige Kosteneinsparung Business Process Outsourcing (BPO) Geschäftsprozess-Outsourcing bedeutet Management kompletter funktionaler Geschäftsprozesse durch externe Partner; Ziel: mittelfristige Kosteneinsparungen und Leistungssteigerungen IT-Orientierung (insb. Kostensenkung) ITO BAO BPO IT Zeit Business Application Outsourcing (BAO) Anwendungs-Outsourcing umfasst Entwicklung und Management von Software-Anwendungen durch externe Spezialisten; Ziel: kurzfristige Kosteneinsparung Business Transformation Outsourcing (BTO) Business Transformation Outsourcing bedeutet eine umfassende Veränderung von (Kern-)Geschäftsprozessen durch die partnerschaftliche Kooperation mit Outsourcing-Partnern; Ziel: nachhaltige Steigerung des Unternehmenswertes Entwicklungspfad BTO Strategie-Orientierung (insb. Value Management)

11 Strategisches Outsourcing ist heute noch ein frühes Schrittmacherkonzept Bereits 12 % der befragten Unternehmen, die derzeit noch keine Erfahrung mit strategisch orientierten Outsourcing-Engagements haben, können sich heute vorstellen, innerhalb der nächsten 18 Monate solche Vorhaben anzugehen. Mittelfristig innerhalb der nächsten drei bis fünf Jahre steigt der Anteil sogar deutlich auf über 30 %. Ihr Engagement wird Wettbewerber, die heute noch zurückhaltend urteilen, unter Zugzwang setzen. Die Bewertung der nötigen Kernkompetenzen, die ein Partner für strategische Auslagerung mitbringen muss, zeigt, wie sehr Outsourcing bis jetzt noch mit rein operativen Aspekten assoziiert wird und unterstreicht damit das frühe Wachstumsstadium weiterführender Outsourcing-Modelle: IT- Kompetenzen und Branchenkenntnisse haben für 80 bis 90 % der Befragten Top-Priorität. Aber 63 % erwarten von ihrem Dienstleister bereits heute Strategiekompetenz, auch wenn dieser Faktor im Kompetenzkatalog noch weiter hinten rangiert. Es ist zu erwarten, dass sich dies mit zunehmender Erfahrung im strategischen Outsourcing und wachsender Sättigung von reinem IT-Infrastruktur-Outsourcing sehr schnell verändern wird. Die technologische Kompetenz des Dienstleisters wird unangefochten wichtig bleiben. Entscheidende Schlüsselqualifikation des Outsourcing-Partners wird jedoch die Kombination von IT- und operativer Kompetenz mit Markt-, Branchen- und Geschäftskenntnissen sowie -fähigkeiten sein. Risikoteilung und Flexibilisierung als zentrale Vorteile Vorteile werden von denjenigen, die heute schon strategische Outsourcing-Erfahrung haben, vor allem durch die anvisierte Risikoteilung und minimierung erwartet. Über zwei Drittel versprechen sich zudem zusätzlichen Nutzen von einer Flexibilisierung der Strukturen und rechnen mit Produktivitätsbzw. Effizienzsteigerungen. Aber auch weiche Faktoren wie die Verbesserung von Innovationskraft, Wettbewerbs- oder Marktanpassungsfähigkeit gewinnen im Rahmen der Nutzung von strategischem Outsourcing an Bedeutung. Sie sind als Gewinnbringer bereits für 50 bis 60 % dieser Outsourcing- Anwender hochrelevant. Dass mit Hilfe eines strategischen Outsourcing-Partners jedoch auch eine effiziente Neupositionierung des Unternehmens im Markt erwirkt werden könnte, ist bisher nur Geteiltes Risiko/Risikominimierung Flexibilisierung der Strukturen Effizienzsteigerung/Produktivitätssteigerung Kostensenkung Verbesserung der Innovationskraft Verbesserte Wettbewerbsfähigkeit Verbesserung der Reaktionsgeschwindigkeit/Marktanpassungsfähigkeit Progression bei der Qualität der Leistungserbringung Neues Markt-/Vertriebspotenzial Realisierung einer Neupositionierung/Neuausrichtung Neues Produktpotential Neues Umsatzpotantial für ein Viertel der Befragten relevant. Impulse für die Erschliessung neuer Marktoder Produkt- und damit Umsatzpotentiale werden allerdings auch im Rahmen neuer Outsourcing-Varianten vom Partner kaum erwartet. Deutlich wird, dass auch strategisches Outsourcing in den Augen der Befragten eine klare Kostenoptimierung bewirken muss, um die aktuellen Erwartungen und Bedürfnisse zu erfüllen: 62 % (darunter vor allem kostensensiblere deutsche Unternehmen) versprechen sich deutliche Einsparungen. Kostenoptimierung wird immer ein wesentliches Element von Outsourcing sein. Primäres Ziel strategischer Outsourcing-Modelle ist aber die nachhaltige Steigerung des Unternehmenswertes erst in zweiter Linie die kurzfristige Kostensenkung. Unternehmen, die also diesen Weg beschreiten wollen, müssen ihre Perspektive erweitern und neue Schwerpunkte hinzunehmen. Bewertung der wichtigsten Vorteile des strategischen Outsourcing in % Kein und geringer Vorteil Sehr hoher und hoher Vorteil

12 IMCS The Institute of Management and Consulting Sciences Das Institute of Management and Consulting Sciences (IMCS) in Bonn ist ein unabhängiges Institut der Wissenschaftlichen Gesellschaft für Management und Beratung (WGMB). Unter Leitung von Prof. Dr. Dietmar Fink fördert das IMCS gemeinsam mit führenden Beratungsunternehmen und ihren Kunden die wissenschaftliche Auseinandersetzung mit aktuellen Management- und Beratungstrends. Ziel des IMCS ist die Verzahnung praktischer und wissenschaftlicher Erkenntnisse sowie die Etablierung eines offenen Dialogs zwischen Wissenschaft und Wirtschaft. Prof. Fink ist Inhaber der Professur für Unternehmensberatung und -entwicklung an der Fachhochschule Bonn-Rhein-Sieg. Seine Analysen zu aktuellen und zukünftigen Managementthemen sowie zur Entwicklung hierauf abgestimmter Beratungsmethoden gelten über die Consulting-Branche hinaus als wichtige Planungs- und Entscheidungsgrundlagen WGMB Wissenschaftliche Gesellschaft für Management und Beratung mbh IMCS The Institute of Management and Consulting Sciences Ein Institut der WGMB Wissenschaftliche Gesellschaft für Management und Beratung mbh Rittershausstrasse 16 D Bonn Tel.: Fax: Accenture Accenture ist der weltweit führende Management- und Technologie-Dienstleister. Die Beratungs- und Outsourcing-Dienstleistungen des Unternehmens werden durch strategische Allianzen, Beteiligungen und andere Leistungsbereiche zu einem umfassenden Unternehmensnetzwerk erweitert. Auf dieser Basis liefert Accenture innovative Lösungen, mit denen Kunden aller Branchen ihre Visionen schnell und erfolgreich umsetzen können. Mit mehr als Mitarbeitern in 47 Ländern erwirtschaftete das Unternehmen im vergangenen Fiskaljahr (zum 31. August 2001) einen Nettoumsatz von 11,4 Milliarden US-Dollar Accenture all rights reserved Accenture Campus Kronberg 1 D Kronberg Tel.: Fax: