Alternsgerechte Arbeitszeitgestaltung. - Betriebliche Beispiele guter Praxis - Anforderungen, Vorgehen und Lösungen

Transkript

1 Alternsgerechte Arbeitszeitgestaltung - Betriebliche Beispiele guter Praxis - Anforderungen, Vorgehen und Lösungen 1

2 Förderlaufzeit: Gefördert durch das Bundesministerium für Arbeit und Soziales und den Europäischen Sozialfonds Die Entwicklung der Arbeitszeitmodelle wurde durchgeführt im Projekt "Alternsgerechte Arbeitszeitgestaltung", einem Teilprojekt der Sozialen Innovation GmbH, Dortmund im Rahmen der Entwicklungspartnerschaft FAIRplus Wir bedanken uns bei allen am Projekt beteiligten Unternehmen für ihre Mitarbeit und die Bereitstellung des Bildmaterials. An dem Projekt haben sich u. a. folgende Unternehmen beteiligt: Richard Ambrock GmbH & Co. KG Balo Motortex GmbH ZF Boge Elastmetall GmbH DINEA Gastronomie GmbH Dr. Hahn GmbH & Co. KG Dr. August Oetker Nahrungsmittel KG Eisenwerk Brühl GmbH Essener Verkehrs-AG Frühförderstelle im Kreis Unna BASF Coatings AG Gelsenkirchener Werkstätten für angepasste Arbeit ggmbh Magnum Metallbearbeitung GmbH MHP Mannesmann Präzisrohr GmbH Netzwerk Diakonie ggmbh Maschinenfabrik Völkmann GmbH Verlag: Soziale Innovation GmbH, Dortmund Dortmund, Dezember 2007 ISBN: Autor/innen: Dr. Cordula Sczesny, Nina Moeller, Bianca Schlothmann, Sophie Schmidt, Sascha Wingen unter Mitarbeit von: Dietmar Halbeisen Layout und Gesamtherstellung: AVVM Werbung & Marketing, 2

3 INHALT SEITE EINLEITUNG 4 1. DEMOGRAFISCHER WANDEL: HERAUSFORDERUNGEN AN DIE BETRIEBLICHE ARBEITSZEITGESTALTUNG 5 2. ALTERNSGERECHTE ARBEITSZEITGESTALTUNG:EIN KURZER BLICK IN DIE ARBEITSWISSENSCHAFT 6 3. ALTERNSGERECHTE ARBEITSZEITGESTALTUNG ZWISCHEN BETRIEBLICHER FLEXIBILITÄT, GESUNDHEITSSCHUTZ UND INDIVIDUELLEN WÜNSCHEN DER BESCHÄFTIGTEN 8 4. PRAXISBEISPIELE ZUR ALTERNSGERECHTEN ARBEITSZEITGESTALTUNG ALTERNSGERECHTE SCHICHTARBEIT 11 FLEXIBLES, ALTERNSGERECHTES SCHICHTPLANMODELL BEI DER ZF BOGE ELASTMETALL 11 ALTERNSGERECHTE SCHICHTPLANGESTALTUNG BEI DER BASF COATINGS AG 19 ALTERNSGERECHTE SCHICHTPLANGESTALTUNG BEI DER MAGNUM METALLBEARBEITUNG GMBH LEBENSPHASENORIENTIERTE ARBEITSZEIT 30 FLEXIBLE ARBEITSZEIT FÜR ALLE LEBENSPHASEN BEI DER FRÜHFÖRDERSTELLE UNNA 30 EIN LEBENSARBEITSZEITKONTO FÜR DEN GLEITENDEN AUSSTIEG AUS DEM ERWERBSLEBEN BEI DEN GELSENKIRCHENER WERKSTÄTTEN FÜR ANGEPASSTE ARBEIT GGMBH ZUM SCHLUSS INSTRUMENTE BETRIEBLICHER GESTALTUNGSPROZESSE ZUR BEWÄLTIGUNG DES DEMOGRAFISCHEN WANDELS - EINE AUSWAHL 43 3

4 EINLEITUNG Der demografische Wandel macht vor den Betriebstoren nicht halt. Dies hat zur Folge, dass das Arbeitskräftepotenzial sinkt und sich die Belegschaften aus immer weniger jüngeren und mehr älteren Mitarbeiter/innen zusammensetzen werden. Unternehmen tun gut daran, sich frühzeitig auf diese Veränderungen vorzubereiten, denn es geht um den Erhalt der Wettbewerbsfähigkeit. Im Mittelpunkt dieser Broschüre steht die Arbeitszeitgestaltung als ein Instrument zum Erhalt und zur Förderung der Beschäftigungsfähigkeit der Mitarbeiter/innen. Es werden Beispiele einer alternsgerechten Arbeitszeitgestaltung vorgestellt, die im Rahmen des Projekts "Alternsgerechte Arbeitszeitgestaltung", einem Teilprojekt der Equal EP FAIRplus, entwickelt wurden. Die Beispiele lassen sich zwei inhaltlichen Schwerpunkten zuordnen: Bei ZF Boge Elastmetall GmbH, BASF Coatings GmbH sowie Magnum Metallbearbeitung GmbH wurden alternsgerechte Schichtarbeitsmodelle entwickelt. Bei der Frühförderstelle im Kreis Unna und den Gelsenkirchener Werkstätten für angepasste Arbeit ggmbh wurden Regelungen für eine flexible, lebensphasenorientierte Arbeitszeitgestaltung erarbeitet. Die hier vorgestellten Beispiele stellen einen Ausschnitt der Beratungspraxis dar. In zahlreichen anderen Betrieben wurden im Rahmen des Projekts Ansätze zur alternsgerechten Arbeitszeitgestaltung verfolgt. Sie tragen den jeweiligen Rahmenbedingungen vor Ort Rechnung und befinden sich in unterschiedlichen Stadien der Umsetzung. Leider können hier nicht alle vorgestellt werden. Wir möchten uns noch einmal bei allen Unternehmen für ihre Mitarbeit bedanken. Ohne sie und insbesondere ihre Mitarbeiter/innen, die für neue Ideen offen waren, hätten die Modelle nicht konkrete Gestalt annehmen können. Herzlichen Dank. Die vorliegende Broschüre richtet sich in erster Linie an Betriebspraktiker/innen. Wir möchten Personalverantwortliche, Personal- und Betriebsräte sowie all denen, die mit Fragen der Arbeitszeitgestaltung vor Ort betraut sind, Gestaltungsmöglichkeiten und -wege aufzeigen. Wir würden uns freuen, wenn wir ihnen Anregungen und Ideen zur Veränderung von Arbeitszeitmodellen und kulturen geben können. Dortmund, im Dezember 2007 Dr. Cordula Sczesny 4

5 1. DEMOGRAFISCHER WANDEL:HERAUSFORDERUNG AN DIE BETRIEBLICHE ARBEITSZEITGESTALTUNG Es gibt eine gute und eine schlechte Nachricht. Die Gute: Wir werden immer älter. Die Schlechte: Es werden weniger Kinder geboren. Dies führt zu einer Überalterung und Schrumpfung der Bevölkerung sowie des Arbeitskräftepotenzials. Bereits heute klagen nicht wenige Unternehmen über einen Nachwuchs-/ und Fachkräftemangel. Die Politik hat eine schrittweise Anhebung des Rentenzugangsalters auf 67 Jahre ab 2012 beschlossen. Wer keine Rentenabschläge in Kauf nehmen will oder kann, muss zukünftig länger arbeiten. Ein vorzeitiger Ausstieg aus dem Erwerbsleben wird immer unwahrscheinlicher, da auch die bisherige Frühverrentungspraxis an finanzielle Grenzen stößt. Die Altersteilzeit in der bisherigen Version läuft 2009 aus. Für die unternehmerische Praxis bedeutet dies: Unternehmen müssen in Zukunft mit deutlich älteren Belegschaften wettbewerbsfähig sein. Und Beschäftigte müssen länger arbeiten. Beides kann nur bewältigt werden, wenn es gelingt, die Beschäftigungsfähigkeit der heute und in Zukunft älteren Mitarbeiter/innen zu erhalten. Hier sind Unternehmen und Beschäftigte in der Pflicht. Ein analytischer Blick in die Unternehmen verdeutlicht, dass die Unterschiedlichkeit der Rahmenbedingungen diverse Maßnahmen im Rahmen des betrieblichen Personalmanagements notwendig macht. Dabei spielen Fragen rund um die Arbeitszeitgestaltung immer häufiger eine zentrale Rolle. Für eine alternsgerechte Arbeitszeitgestaltung können Veränderungen der Dauer sowie der Lage und Verteilung der Arbeitszeit in den Blick genommen werden. So können z. B. verschiedene Formen der Teilzeitarbeit die Arbeitsanforderungen zeitlich begrenzen; sei es aus gesundheitlichen Gründen oder weil familiäre / außerberufliche Anforderungen zu bewältigen sind. In Schichtbetrieben spielen darüber hinaus Lage und Verteilung der Arbeitszeit eine besondere Rolle. Werden bestimmte Kriterien bei der Schichtplangestaltung beachtet, können die physischen und psychosozialen Belastungen durch die Arbeit rund um die Uhr reduziert werden. Neue Ideen für die konkrete Einsatzplanung können dazu beitragen, dass Mitarbeiter/innen bis zur Rente in ihren bisherigen Arbeitsbereichen sinnvoll und wirtschaftlich eingesetzt werden können. 5 5

6 2. ALTERNSGERECHTE ARBEITSZEITGESTALTUNG:EIN KURZER BLICK IN DIE ARBEITSWISSENSCHAFT Wenn wir von alternsgerechter Arbeitszeitgestaltung sprechen, dann meinen wir eine Ausgestaltung der Arbeitszeit, die den Anforderungen der Beschäftigten unterschiedlichen Alters Rechnung trägt. Dabei geht es um den Aspekt, durch Arbeitszeitgestaltung Beschäftigung in unterschiedlichen Lebensphasen (beruflicher Ein- und Ausstieg, Familienphase usw.) zu ermöglichen. Außerdem spielt die Frage eine Rolle, wie die Arbeitszeitgestaltung einen Beitrag zum Erhalt und zur Förderung der Beschäftigungsfähigkeit leisten kann. Dabei ist zu berücksichtigen, dass bisherige Studien zur beruflichen Leistungsfähigkeit Älterer keinen, oder allenfalls nur einen sehr geringen, Zusammenhang zwischen dem kalendarischen Alter, der Leistungsfähigkeit und der Produktivität nachweisen 1. Das Alter als Defizitmodell wird heute vom Kompetenzmodell abgelöst 2. Alter wird nicht mehr einseitig mit einem schleichenden Verlust von Funktionen dargestellt, sondern mit einem Wandel von Kompetenzen. Alterstypische Leistungseinbußen können durch spezifische Leistungsvorteile Älterer wie z. B. Erfahrung und Verantwortungsbewusstsein kompensiert werden. Und: Das kalendarische Alter muss keineswegs mit dem biologischen Alter übereinstimmen. Die Art zu leben und die Arbeitsbedingungen bestimmen in hohem Maße die Arbeits- und Leistungsfähigkeit der Älteren. Besondere Belastungen sind mit Nacht- und Schichtarbeit, unregelmäßigen Arbeitszeiten sowie Überstunden verbunden. Untersuchungen 3 haben gezeigt, dass Schichtarbeiter häufiger über Beschwerden als Nicht- Schichtarbeiter berichten. Die Beschwerden steigen mit zunehmender Wochenarbeitszeit und mit zunehmendem Alter. Darüber hinaus sind in späteren Jahren des Berufslebens die Beeinträchtigungen durch längere Arbeitszeiten aufgrund vorausgegangener Vorbelastungen stärker als in jungen Jahren. In arbeitswissenschaftlichen Untersuchungen wurde die besondere Belastung durch Nacht- und Schichtarbeit herausgearbeitet. Diese resultiert insbesondere daraus, dass die Beschäftigten nachts gegen die angeborene innere Uhr arbeiten müssen; also zu einer Zeit, zu der entsprechend der Circadianrhythmik die physiologische Leistungsbereitschaft am geringsten ist 4. Auf das Arbeiten gegen die innere Uhr folgt das Schlafen gegen die innere Uhr. Schichtarbeiter schlafen 1 Naegele, G. (2007): Demografischer Wandel und Arbeitswelt Reformbedarf unter besonderer Berücksichtigung der (Alten)Pflegeberufe, in: Theorie und Praxis der Sozialen Arbeit, Heft 6, S Lehr, Ursula 1991: Psychologie des Alterns. Heidelberg, Wiesbaden 3 Nachreiner, F. (2005): Untersuchungen zum Zusammenhang zwischen Dauer der Arbeitszeit und gesundheitlichen Beeinträchtigungen, Oldenburg. 6

7 deutlich weniger als Nicht-Schichtarbeiter. Fehlende Nachtruhe führt zum Stresssyndrom und zu wenig Schlaf verdoppelt das Herzinfarktrisiko 5. Langzeitstudien zeigen, dass ab einem Lebensalter von 40 Jahren bei Schichtarbeitern die Schlafstörungen zunehmen 6. Dies hat sicherlich mit einem Wandel der Schlafarchitektur im Alter zu tun. Darauf werden auch die i. d. R. größeren Probleme Älterer bei der "Anpassung" an mehrere Nachtschichten in Folge zurückgeführt. Vor diesem Hintergrund empfehlen Arbeitswissenschaftler/innen, dass Beschäftigte, die das 50. Lebensjahr erreicht haben und über keine Schichtarbeitserfahrungen verfügen, nicht neu in einem Schichtsystem mit Nachtschichten eingesetzt werden sollten 7. Aus diesen und anderen gesicherten Erkenntnissen haben Arbeitswissenschaftler/innen Kriterien zur Gestaltung von Nacht- und Schichtarbeit abgeleitet 8. Ziel ist, das mit der Schichtarbeit verbundene Gesundheitsrisiko möglichst gering zu halten. Noch haben diese Erkenntnisse keine ggf. notwendige Ausdifferenzierung im Hinblick auf das Alter und die damit verbundenen Vorbelastungen erfahren. Die Erkenntnisse sprechen jedoch dafür, den Einsatz Älterer in der Nacht möglichst zu reduzieren und durch Pausen, längere Erholzeiten, Reduzierung der Arbeitszeit usw. die Belastungen zu verringern. Dies darf natürlich nicht zu Lasten jüngerer Mitarbeiter/innen gehen. Praktische Erfahrungen fehlen i. d. R. noch. Insofern betreten die Betriebe mit den in dieser Broschüre vorgestellten Arbeitszeitmodellen Neuland. Die Modelle wurden auf Basis des aktuellen Kenntnisstandes entwickelt. Gesicherte arbeitswissenschaftliche Erkenntnisse zur Nacht- und Schichtarbeit 9 : Die Anzahl der aufeinander folgenden Nachtschichten sollte möglichst gering sein (max. 4 Nachtschichten in Folge, besser weniger). Möglichst lange Ruhephasen nach einer Nachtschichtphase (nicht weniger als 24 Stunden). Schichtfolgen sollen vorwärts rotieren (F-S-N). Massierung von Arbeitstagen oder Arbeitszeiten vermeiden. Die Nachtschicht soll möglichst früh enden; die Frühschicht nicht so früh beginnen. Geblockte Wochenendfreizeiten sind besser als einzelne freie Tage. Auf starre Anfangszeiten soll nach Möglichkeit verzichtet werden. Dienstpläne sollen vorhersagbar und überschaubar sein. 4/7 Rutenfranz, J. / Knauth, P. (1982): Schichtarbeit und Nachtarbeit. Probleme - Formen Empfehlungen, Bayerisches Staatsministerium für Arbeit und Sozialordnung (Hrsg.), München 5 Ferrie JE, Shipley MJ, Cappuccio FP, Brunner E, Miller MA, Kumari M, Marmot MG. A Prospective Study of Change in Sleep Duration: Associations with Mortality in the Whitehall II Cohort. Sleep 2007; 30 6 Karazman, R./ Staudinger, C. (1999): Gesunde Arbeitszeiten für PflegemitarbeiterInnen im Krankenhaus. Verlag für Gesundheitsförderung G. Conrad, Gamburg 8/9 Beermann, B. (2004): Leitfaden zur Einführung und Gestaltung von Nacht- und Schichtarbeit. Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin (Hrsg.). 8. Aufl., Dortmund. 7

8 3. ALTERNSGERECHTE ARBEITSZEITGESTALTUNG ZWISCHEN BETRIEBLICHER FLEXIBILITÄT,GESUNDHEITSSCHUTZ UND INDIVIDUELLEN WÜNSCHEN DER BESCHÄFTIGTEN In den letzten Jahren haben immer mehr Unternehmen eine flexible Arbeitszeitgestaltung als Wettbewerbsfaktor erkannt. Arbeitszeitkonten, Teilzeit, versetzte Arbeitszeiten, Vertrauensarbeitszeit und viele andere Arbeitszeitregelungen wurden eingeführt. Ziele waren und sind eine bessere Anpassung der Arbeitszeiten an die betrieblichen Bedarfe, stärkere Kundenorientierung, erweiterte Betriebszeiten sowie nicht zuletzt den Beschäftigten mehr zeitliche Handlungsspielräume zu ermöglichen. Vor dem Hintergrund alternder Belegschaften infolge des demografischen Wandels kommen auf die Unternehmen neue Anforderungen an die Arbeitszeitgestaltung zu. Sie ist ein Ansatz zur alternsgerechten Gestaltung der Arbeit. Um welche Anforderungen handelt es sich? ÜBERGÄNGE ZWISCHEN ARBEIT UND RUHE- STAND Nach einer Untersuchung von Rothkirch und Partner würden rund drei Viertel der Beschäftigten, die 45 Jahre und älter sind, am liebsten schon vor dem 65. Lebensjahr in Rente gehen 1. Dahinter steht in erster Linie der Wunsch, möglichst viel vom Ruhestand zu haben. Abgesehen von finanziellen Fragen rund um einen vorzeitigen Ausstieg aus dem Erwerbsleben werden viele Unternehmen aber auf die Älteren nicht ganz verzichten können; zum einen, weil es auf dem Arbeitsmarkt nicht so viele Jüngere gibt, und zum anderen, weil sie auf das Erfahrungswissen der Älteren angewiesen sind. Neue Ansätze zur Gestaltung der Arbeitszeit können dazu beitragen, die Älteren - unter Beachtung ihrer Wünsche - bis zum tatsächlichen Erreichen der Altersrente im Unternehmen zu halten. Notwendig sind attraktive Arbeitszeitangebote, 1 Von Rothkirch und Partner (2005): Einstellungen älterer Arbeitnehmer zum Renteneintritt Eine empirische Untersuchung in nordrhein-westfälischen Betrieben, Düsseldorf 8

9 die bei Vollzeit anfangen und bei einer 50%- Teilzeitbeschäftigung noch lange nicht aufhören. Eine Befragung der Mitarbeiter/innen fördert hier oftmals Erstaunliches zu Tage. So dominiert bei den Hafenarbeitern der BLG Logistics Cargo GmbH keineswegs der Wunsch, Vollzeit bis zur Rente zu arbeiten 2. Über zwei Drittel möchten vor Renteneintritt Teilzeit arbeiten; und das in einer Branche, in der traditionell bisher nur Männer in Vollzeit gearbeitet haben. Für die Unternehmen heißt das, im Dialog mit den Beschäftigten flexible Angebote für einen gleitenden Ausstieg aus dem Erwerbsleben zu entwikkeln. Auf diese Weise schaffen sie Möglichkeiten, dass Ältere, die nicht Vollzeit bis zur Rente arbeiten wollen oder aufgrund von Vorbelastungen nicht arbeiten können, weiterhin im Unternehmen eingesetzt werden können. Neben der "echten" Teilzeitvariante mit entsprechender Entgeltreduzierung sind Möglichkeiten zur finanziellen Kompensation in den Blick zu nehmen. Dazu gehören sicherlich die Inanspruchnahme einer Teilrente und in einer längerfristigen Perspektive die Inanspruchnahme von Zeitguthaben, die auf einem Lebensarbeitszeitkonto angespart wurden. WORK-LIFE-BALANCE Drei Viertel der Beschäftigten sehen laut einer Studie der Bertelsmannstiftung bessere Möglichkeiten zur Vereinbarkeit von beruflichen und privaten Verpflichtungen als eine Voraussetzung an, unter der sie sich eine Tätigkeit bis zum 65. Lebensjahr vorstellen könnten 3. Hier spielt sicherlich die Arbeitszeitgestaltung eine zentrale Rolle. Flexible Arbeitszeitregelungen tragen auch zur Steigerung der Attraktivität eines Unternehmens bei, wenn es darum geht, neue Mitarbeiter/innen zu gewinnen und an das Unternehmen zu binden. ARBEIT IN DER NACHT In vielen Branchen und Unternehmen gibt es wohlgemeinte Regelungen, Beschäftigten ab dem 55. Lebensjahr einen Ausstieg aus der Nachtarbeit zu ermöglichen. Sie funktionieren, solange die Belegschaft im Gros aus jüngeren Beschäftigten besteht. Vor dem Hintergrund des demografischen Wandels stoßen diese Regelungen an ihre Grenzen. Eine Gegenüberstellung der prognostizierten Altersstruktur und des Nachtschichtbedarfs macht sichtbar, wann der Kreis derjenigen, die nachts eingesetzt werden können, zu gering ist, um den betrieblichen Bedarf zu decken. 2 Schmidt, S. / Sczesny, C. (2007): Arbeitszeitwünsche von Hafenarbeitern Ergebnisse einer schriftlichen Befragung bei der BLG Logistics Cargo GmbH, PortWork 05/15, Themenheft Nr. 4, Dortmund 3 Prager/Schelter (2006): Älter werden aktiv bleiben?! Ergebnisse einer repräsentativen Umfrage unter Erwerbstätigen in Deutschland, Gütersloh 9

10 Was ist zu tun? Soll die nächtliche Betriebszeit verkürzt werden? Das wird in den meisten Fällen wirtschaftlich nicht vertretbar sein. Sollen die Jüngeren immer mehr Nachtschichten übernehmen und möglicherweise irgendwann Dauernachtarbeit leisten? Auch das kann keine Lösung sein. Denn auch die Gesundheit der Jüngeren muss geschont werden, damit sie weiterhin erwerbstätig sein können und möglichst ohne gesundheitliche Einschränkungen in Rente gehen können. Unternehmen können vielmehr im Bereich der Arbeitszeitgestaltung dafür sorgen, dass die Bandbreite der Einsatzmöglichkeiten erhöht wird. Dann heißt die Frage nicht mehr "Nachtschichten: Ja oder Nein?" sondern "Wie können in Abstimmung mit den Beschäftigten ggf. individuell zu entwickelnde Einsatzmöglichkeiten aussehen?" GESUND ARBEITEN BIS ZUR RENTE Insgesamt stellen die Herausforderungen des demografischen Wandels mehr denn je die Anforderung an die Unternehmen, ihre bisher praktizierten Arbeitszeitmodelle im Hinblick auf eine Belastungsreduzierung auf den Prüfstand zu stellen. Die Gesunderhaltung aller Beschäftigten steht ganz oben an. Die Umsetzung arbeitswissenschaftlicher Handlungsempfehlungen bezüglich der Arbeitszeitgestaltung kann einen wichtigen Beitrag zum Erhalt der Beschäftigungsfähigkeit leisten. LEBENSLANGES LERNEN Eine Voraussetzung, um die unterschiedlichen Varianten der Arbeitszeitgestaltung wahrnehmen zu können, ist oftmals ein flexibler Arbeitseinsatz. Hier besteht sicherlich in vielen Unternehmen noch Handlungsbedarf. Zu einer alternsgerechten Arbeitszeitgestaltung gehört damit auch, Zeit für Lernen zu organisieren. Um den alternden Belegschaften Rechnung tragen zu können, müssen die Unternehmen neue Ansätze einer flexiblen Arbeitszeitgestaltung verfolgen. Diese werden breiter als bisher und z. T. individuell zugeschnitten sein müssen, damit betriebliche Anforderungen, Gesundheitsschutz und die Wünsche und Möglichkeiten der Beschäftigten überein gebracht werden können. Dabei muss jedes Unternehmen seinen Weg finden. Eine alternsgerechte Arbeitszeitgestaltung gibt es wie die bisherigen Arbeitszeitmodelle auch nicht von der Stange. Die im Folgenden dargestellten Modelle verdeutlichen dies sehr anschaulich. 10

11 4. PRAXISBEISPIELE ZUR ALTERNSGERECHTEN ARBEITSZEIT- GESTALTUNG Auf den folgenden Seiten werden insgesamt fünf Praxisbeispiele einer alternsgerechten Arbeitszeitgestaltung vorgestellt. Neben Veränderungen der Arbeitszeitorganisation werden flankierende Maßnahmen im Bereich der Personal- und Organisationsentwicklung beschrieben. 4.1 ALTERNSGERECHTE SCHICHTARBEIT FLEXIBLES, ALTERNSGERECHTES SCHICHTPLANMODELL BEI DER ZF BOGE ELASTMETALL GMBH Die ZF Boge Elastmetall GmbH gehört zum ZF- Konzern, einem weltweit führenden Automobilzulieferkonzern in der Antriebs- und Fahrwerktechnik. In enger Zusammenarbeit mit den Automobilherstellern entwickelt und fertigt der Betrieb Gummi-Metall-Komponenten zur Schwingungsdämpfung sowie zur Lagerung von Fahrwerk und Antriebsstrang. Ein neues Schichtmodell wurde für den Bereich Gummi-Mischwerk in Bonn entwickelt und einführt. AUSGANGSSITUATION Im Gummi-Mischwerk waren im Jahr Mitarbeiter beschäftigt, 32 in der Produktion und 18 in der Logistik. Die Mitarbeiter arbeiteten in zwei Gruppen, die den Schichtgruppen entsprachen. Die tarifliche wöchentliche Arbeitszeit beträgt 35 Stunden. 11

12 Die Produktionsleistung betrug 2006 ca t/a Mischungen. Um das Werk auch zukünftig wirtschaftlich betreiben zu können, muss die Produktionsleistung in 2007 auf max t/a gesteigert werden. Dies ist nur mit einer Erweiterung der Betriebslaufzeiten möglich. Die Altersstruktur Die Altersstruktur im Jahr 2006 stellte sich folgendermaßen dar: Das Durchschnittsalter der Mitarbeiter lag bei 41,3 Jahren. 37 % waren 45 Jahre und älter, 6 % 50 Jahre und älter. Rund ein Fünftel war jünger als 35 Jahre (19 %). Eine Prognose der Altersstruktur zeigte folgendes Bild: Ohne Neueinstellung wird im Jahr 2016 (also 10 Jahre später) die Produktionsmannschaft altersbedingt auf 30 Mitarbeiter schrumpfen. Der Altersdurchschnitt wird bei 50,5 Jahren liegen, was einer Steigerung um 9,2 Jahre entspricht. Fast zwei Drittel der Mitarbeiter (63 %) werden 50 Jahre und älter sein. Mitarbeiter, die jünger als 35 Jahre sind, werden in der Produktion nicht mehr tätig sein. Das bisherige Schichtmodell Pro Woche wurden 15 Schichten gefahren; Früh-, Spät- und Nachtschichten von Montag bis Freitag. Der Schichtwechsel von Früh- auf Spätschicht und umgekehrt fand wöchentlich statt. Die Nachtschichten wurden von einzelnen Mitarbeitern auf "freiwilliger" Basis übernommen mit der Folge, Altersstrukturanalyse der Mitarbeiter im Mischwerk der ZF Boge Elastmetall GmbH 12

13 dass mindestens einwöchige Nachtschichtfolgen zu leisten waren. Bei Bedarf wurden am Wochenende, d. h. Sa-Früh, Sa-Spät und So- Nacht zusätzliche Schichten geleistet. Diese Zusatzschichten erfolgten teilweise auf Überstundenbasis oder Zeitguthaben. Eine Fortführung dieses Systems war einerseits aus wirtschaftlichen Gründen nicht möglich. Andererseits wurden die daraus resultierenden Belastungen für die Mitarbeiter als zu hoch eingeschätzt. Die Schichteinteilung erfolgte durch den Meister jeweils am Donnerstag für die Folgewoche. Notwendige Zusatzschichten wurden kurzfristig in der laufenden Woche angesagt. Mit diesem Verfahren konnten in hohem Maße die Arbeitszeitwünsche der Mitarbeiter berücksichtigt werden. ZIELE Ziel war es, ein flexibles 18-Schichtenmodell zu entwickeln. Es sollte den betrieblichen Anforderungen nach einer flexibel abrufbaren Produktionssteigerung gerecht werden und gleichzeitig die physischen sowie psychischen Belastungen für alle Mitarbeiter möglichst gering halten. Dabei sollte dem steigenden Anteil älterer Mitarbeiter im Mischwerk Rechnung getragen werden. ZUM ENTWICKLUNGSPROZESS Es wurde eine Projektgruppe gebildet. In der Gruppe waren vertreten: die Produktionsleitung, Personalabteilung, der Betriebsrat, Mitarbeiter aus dem Mischwerk, die Fachkraft für Arbeitssicherheit sowie eine Vertreterin der zuständigen Berufsgenossenschaft (MMBG) und der Sozialen Innovation GmbH. Für die Projektgruppe war klar, dass die neuen Schichtanforderungen nur gemeinsam mit den Beschäftigten und mit einem Maximum an Transparenz umgesetzt werden können. Deshalb wurden zwei Mitarbeiter aus dem Mischwerk direkt in die Projektgruppe integriert. Darüber hinaus wurde eine schriftliche Mitarbeiterbefragung durchgeführt, in der alle Mitarbeiter ihre Arbeitszeitwünsche unter den neuen Vorzeichen äußern konnten. Die Mitarbeiter wurden schichtübergreifend kontinuierlich über den Stand der Arbeiten informiert und in die Diskussion eingebunden. Besonderer Wert wurde darauf gelegt, den Mitarbeitern zum einen die Notwendigkeit der Betriebszeiterweiterung zu erklären. Zum anderen sollten Erläuterungen zu den Forschungsergebnissen, auf denen die gesicherten arbeitswissenschaftlichen Erkenntnisse beruhen, dazu beitragen, sie für ein Schichtmodell nach "neuen" Gestaltungskriterien zu sensibilisieren. 13

14 ERGEBNISSE DER MITARBEITERBEFRAGUNG An der Mitarbeiterbefragung beteiligten sich 90 % der Mitarbeiter im Mischwerk. Welche zentralen Botschaften für die Gestaltung eines neuen Schichtmodells beförderte die Befragung zu Tage? Nahezu alle Mitarbeiter bevorzugen eine flexible Schichteinteilung. Oder anders ausgedrückt: Eine Planung in "starren" Schichtfolgen wie wir sie z. B. von 4- und 5-Schichtgruppen-Modellen kennen, lehnen die Mitarbeiter ab. Mit Blick auf die Nachtschichteinsätze erklären sich nahezu alle Mitarbeiter bereit, sich auf freiwilliger Basis an Nachtschichten zu beteiligen. Allerdings: Die Anzahl der Nachtschichten, die Mitarbeiter in Folge leisten möchten, variiert zwischen einer und vier Nachtschichten. Jüngere können sich eine Nachtschichtbeteiligung eher mit vier hintereinander folgenden Nachtschichten vorstellen, Ältere mit zwei. n = 42 Befragung der Mitarbeiter im Mischwerk der ZF Boge Elastmetall GmbH An den Schichtzeiten (Früh ; Spät und Nacht bis 6.00 Uhr) möchten die Mitarbeiter mehrheitlich festhalten. Allerdings können sie sich zur Belastungsreduzierung eine Neuorganisation der Pausenzeiten mit individuellen Kurzpausen vorstellen. ANFORDERUNGEN AN DAS NEUE SCHICHT- MODELL Aus den betrieblichen Zielvorgaben und den Ergebnissen der Mitarbeiterbefragung entwickelte die Projektgruppe folgende Anforderungen, die ein neues Schichtmodell erfüllen sollte: Flexible 18 Schichten pro Woche Die Produktion soll auf bis zu 18 Schichten pro Woche erhöht werden, wobei die 16., 17. und 18. Schicht bedarfsorientiert zu fahren sind. Berücksichtigung der arbeitswissenschaftlichen Erkenntnisse Um die Belastungen für alle Mitarbeiter möglichst gering zu halten, sollen die gesicherten arbeitswissenschaftlichen Erkenntnisse zur Nacht- und Schichtarbeit umgesetzt werden. Besonderer Wert wurde auf den Wegfall der quasi Dauernachteinsätze zugunsten kurzer Nachtschichtphasen gelegt. 14

15 Solidarischer Grundsatz für die Nachtschichteinsätze Es wurde der Grundsatz einer solidarischen Verteilung der Nachtschichten formuliert. D. h. konkret: Alle Mitarbeiter beteiligen sich an den Nachtschichten. Aber für alle gilt auch: Mit steigendem Alter werden weniger Nachtschichten pro Monat geleistet. Ausgenommen von dieser Regelung sind natürlich Mitarbeiter, die aufgrund eines ärztlichen Attests nicht nachts eingesetzt werden dürfen. Zwei freie Tage nach Nachtschichten Nach einer Nachtschichtphase werden zur Erholung mindestens zwei freie Tage gewährt. Schichtzeiten Die bisherigen Schichtzeiten sollen nicht verändert werden. Pausengestaltung Die Pausenzeit soll auf 45 Minuten verlängert und in eine feste 30-minütige sowie eine flexible 15-minütige Pause (für Frühschicht) untergliedert werden. DAS NEUE SCHICHTMODELL Im Rahmen des neuen Schichtmodells sind die Mitarbeiter in zwei altersgemischte Schichtgruppen eingeteilt. In einer Schichtgruppe sind 16 bzw. 17 Mitarbeiter. Die Schichtgruppen leisten im wöchentlichen Wechsel Früh- und Spätschichten. In Verbindung mit der praktizierten Gruppenarbeit ist es nicht nur Aufgabe der Schichtgruppe, die notwendige Anzahl von Mitarbeitern in der Früh- bzw. Spätschicht bereit zu stellen, sondern auch jeweils eine vorgegebene Anzahl von Nachtschichten abzudecken. Oder anders ausgedrückt: Mitarbeiter aus beiden Schichtgruppen werden in die Nachtschicht entsandt und kehren nach ihrem Nachtschichteinsatz wieder in ihre Schichtgruppe zurück. Die Einteilung der Schichten erfolgt durch den Meister mit einem Vorlauf von vier Wochen. In diesen vier Wochen sind insgesamt 20 Schichten zu leisten, um auf die vertragliche Arbeitszeit von 35 Stunden zu kommen. In der Frühschicht wurde die Pausenzeit auf 45 Minuten erhöht, die in eine 30- und eine 15-minütige Pause unterteilt ist. Die Schichtplanung ist das Herzstück des neuen Schichtmodells. Hier werden die Produktionsvorgaben umgesetzt, indem für jede Woche zunächst 18 Schichten angesetzt werden. Einzelne Schichten können im Laufe der Woche abgesagt werden. An dieser Stelle werden die Wochenendeinsätze gleichmäßig auf alle Mitarbeiter verteilt. Sie wissen vorab, wer zum Einsatz kommt, wenn am Wochenende gearbeitet wird, und wer nicht. 15

16 Darüber hinaus werden die konkreten Nachtschichteinsätze geplant. Als Hilfe für eine schnelle Einsatzplanung sowie als Folie zur Umsetzung der arbeitswissenschaftlichen Erkenntnisse gibt es Nachtschichtmuster, denen die Mitarbeiter zugeordnet werden. Diese Nachtschichtmuster geben die Anzahl der Nachtschichten in Folge (2 oder 4 Nachtschichten) sowie die freien Tage danach vor. Außerdem regeln sie den vorangehenden bzw. nachfolgenden Einsatz in der Früh- oder Spätschicht. So ist z. B. vorgegeben, dass ein Nachtschichteinsatz maximal in zwei von vier Wochen möglich ist, d. h. in der 1. und 3. oder in der 2. und 4. Woche. Auf eine Woche mit Nachtschichteinsatz folgt auf jeden Fall eine Woche ohne Nachtschichteinsatz. Die Mitarbeiter haben die Möglichkeit, sich den Mustern zuzuordnen und damit ihre Wünsche zum Nachtschichteinsatz einzubringen. Sie können angeben, in welcher Woche sie nachts eingesetzt werden möchten, und ob sie den Wochenanfang oder das Wochenende bevorzugen. Diese Flexibilität ist natürlich nur möglich, weil die Mitarbeiter hoch qualifiziert und sehr flexibel einsetzbar sind. Der Meister legt den letztendlichen Einsatz fest und stellt sicher, dass vom Grundsatz her die jüngeren Mitarbeiter mehr Nachtschichten leisten als die Älteren. Die Menge der Nachtschichten pro Mitarbeiter rangiert in vier Wochen zwischen zwei und acht Nachtschichten. Durch die Verteilung der Nachtschichten auf mehrere Schultern kann sichergestellt werden, dass aus betrieblicher Sicht die Abdeckung der Nachtschichten perspektivisch gesichert ist. Und: die altersgestaffelte Verteilung der Nachtschichten führt nicht zu einer Überbeanspruchung der Jüngeren. Schichtplanmuster der Mitarbeiter im Mischwerk der ZF Boge Elastmetall GmbH 16

17 Beispiel eines Schichtplans der Mitarbeiter im Mischwerk der ZF Boge Elastmetall GmbH (Auszug) ERSTE ERFAHRUNGEN Das neue Schichtmodell wurde im April 2007 zunächst für eine 12-monatige Erprobungsphase eingeführt. Die ersten Erfahrungen nach rund 6- monatiger Laufzeit sehen folgendermaßen aus: Aus betrieblicher Sicht ist das neue Modell aktuell und perspektivisch eine zuverlässige Grundlage, flexibel 18 Schichten pro Woche produzieren zu können. Die Planung der Wochenendschichten gibt sowohl dem Betrieb als auch den Mitarbeitern Planungssicherheit. Die Einsatzplanung funktioniert reibungslos; die Schichten sind ausreichend besetzt. Verstöße gegen die Schichtmuster kommen praktisch nicht vor. Damit haben sich diese in der Praxis bewährt. Die Nachtschichten, die durchweg nur noch in kurzen Blöcken geleistet werden, können altersgestaffelt auf die Mitarbeiter verteilt werden. Auf Seiten der Mitarbeiter lassen sich erste positive Reaktionen feststellen. So berichten einzelne Mitarbeiter, dass ihnen die kurzen Nachtschichteinsätze deutlich leichter fallen. Andere erklären, dass sie sich nur unter der Voraussetzung kurzer Nachtschichtblöcke einen Einsatz in der Nacht vorstellen können. So gibt es durchaus erste Indizien, die für eine positivere Bewertung des gesundheitlichen Wohlbefindens sprechen. Ob damit auch eine Reduzierung des Krankenstandes einhergeht, kann zum aktuellen Zeitpunkt noch nicht beantwortet werden. 17

18 Insgesamt sind die Mitarbeiter sicherlich noch in der Umstellungsphase auf ein neues Arbeitszeitmodell. Dies äußert sich z. B. darin, dass Mitarbeiter, die vormals in langen Nachtschichtblöcken eingesetzt waren, sich mit den freien Tagen in der Woche noch schwer tun. Auch müssen noch neue zeitliche Arrangements rund um den häufigeren Einsatz am Samstag gefunden werden. Am Ende der 12-monatigen Erprobung soll eine erneute Auswertung der Schichtpläne stattfinden. Außerdem sollen alle Mitarbeiter noch einmal schriftlich zu ihren Erfahrungen befragt werden. Die Ergebnisse bilden die Grundlage für die Entscheidung, das Schichtmodell ggf. in den Dauerbetrieb zu übernehmen. 18

19 ALTERNSGERECHTE SCHICHTPLANGESTALTUNG BEI DER BASF COATINGS AG Die BASF Coatings AG entwickelt, produziert und vermarktet ein hochwertiges Sortiment innovativer Fahrzeugserien-, Autoreparatur- und Industrielacke sowie Bautenanstrichmittel. Das Werk in Münster ist einer der größten Lackstandorte weltweit. Das Pilotprojekt "Alternsgerechte Arbeitszeitgestaltung" war im Segment Füller angesiedelt. Bei der Fahrzeuglackierung gleicht ein Füller als zweite von vier Lackschichten Unebenheiten aus und schützt das Fahrzeug u. a. vor Steinschlägen und UV-Einstrahlungen. Neben Füller sind Grundierung, Basislack und Klarlack die weiteren Lackschichten einer Fahrzeugkarosserie. AUSGANGSSITUATION Der Produktionsprozess im Segment Füller gliedert sich in die Abschnitte Einwaage, Dispergierung, Komplettierung und Abfüllung. Beschäftigt sind dort 36 Mitarbeiter. Altersstruktur Die Altersstruktur der Beschäftigten im Segment stellte sich zu Projektbeginn 2006 folgendermaßen dar: Der Altersdurchschnitt betrug 35,8 Jahre, wobei die Altersgruppe der unter 35-Jährigen mit 53 % überproportional vertreten ist. Im Alter zwischen 35 und 49 Jahre sind knapp zwei Fünftel und in der Klasse 50 Jahre und älter 8 % der Mitarbeiter. Welche Altersstruktur ist zukünftig zu erwarten? Wird die Altersstruktur zehn Jahre fortgeschrieben, steigt der Altersdurchschnitt der Mitarbeiter auf 45,8 Jahre. Altersbedingt scheidet kein Mitarbeiter aus. Der Anteil der Mitarbeiter in der mittleren Altersgruppe (35-49 Jahre) steigt auf 65 % an. Knapp ein Drittel wird das 50. Lebensjahr erreicht haben. Man kann also von einer zu erwartenden kollektiven Alterung sprechen. Im Segment werden i. d. R. abwechselnd 16 bzw. 17. Schichten pro Woche gefahren. Bei den 16 Schichten handelt es sich um Früh-, Spät- und Nachtschichten von montags bis freitags sowie die Sa-Frühschicht. Als 17. Schicht wird in jeder zweiten Woche die So-Nachtschicht gefahren. Das bisherige Schichtmodell Die Mitarbeiter waren in drei Gruppen eingeteilt, die jeweils in unterschiedlichen Schichtmodellen arbeiteten. Die erste Gruppe arbeitete nur in der Tagschicht. Die Mitarbeiter der zweiten Gruppe arbeiteten 2-schichtig. Der Wechsel zwischen Früh- und Spätschicht erfolgt wöchentlich. Die 19

20 Altersstrukturanalyse der Mitarbeiter im Segment Füller der BASF Coatings AG dritte Gruppe arbeitete 3-schichtig, ebenfalls im wöchentlichen Wechsel, der folgendermaßen aussah: Früh, Spät, Nacht, Spät, Früh, Nacht. Aus diesem Einsatz resultierte, dass insgesamt nur zwölf von 36 Mitarbeitern nachts eingesetzt wurden. Für sie stand jede dritte Woche eine komplette Nachtschichtwoche auf dem Plan, d. h. fünf bzw. bei Produktionsstart in der So-Nachtschicht sechs Nachtschichten in Folge. Im Prinzip erfreute sich das Modell bei den Mitarbeitern großer Beliebtheit. Dies war insbesondere auf die "freiwillige Zuordnung" der Mitarbeiter zur 2- und 3-Schichtgruppe zurückzuführen. Voraussetzung für diese Handlungsspielräume war der hohe Qualifikationsstand der Mitarbeiter, der einen flexiblen Einsatz ermöglichte. Gleichwohl gab es auch kritische Stimmen. So berichteten einzelne Mitarbeiter von Umstellungsproblemen nach langen Nachtschichtphasen. Gleichzeitig gab es Hinweise, dass ein Verbleib im 3-Schichtmodell aus finanziellen Gründen bevorzugt wurde. ZIELE Zunächst sollten die bisherigen Schichtmodelle im Hinblick auf ihre Zukunftstauglichkeit überprüft werden. Belastungen, die aus der bisherigen Schichtplangestaltung herrührten, sollten reduziert werden; die gesicherten arbeitswissenschaftlichen Erkenntnisse zur Anwendung kommen. 20

21 Ziel der Weiterentwicklung war es, mit einer neuen Schichtplangestaltung einen Beitrag zum Erhalt und zur Förderung der Beschäftigungsfähigkeit aller Mitarbeiter zu leisten, damit sie bis zu ihrem Renteneintritt in dem Segment eingesetzt werden können. Vor dem Hintergrund der zu erwartenden Veränderungen in der Alterstruktur sollte insbesondere die bisherige Konzentration der Nachtschichtbelastungen auf eine kleine Gruppe von Mitarbeitern überprüft werden. Ein weiteres Ziel war, die potenziellen Wirkungen eines neuen Schichtmodells zu erheben und zu bewerten. ZUM VORGEHEN Es wurde eine Projektgruppe gebildet, die sich aus der Segmentleitung, dem Betriebsrat, dem Leiter des betriebsärztlichen Dienstes, der Personalabteilung sowie der Sozialen Innovation zusammensetzte. Nach einer Altersstrukturanalyse und einer Analyse der betrieblichen Rahmenbedingungen und Anforderungen wurde eine Mitarbeiterbefragung durchgeführt. Im Mittelpunkt der Befragung standen die Wünsche und Interessen der Beschäftigten in Sachen Arbeitszeit und Schichtplangestaltung. Über die einzelnen Arbeitsschritte der Projektgruppe sowie über (Zwischen-)Ergebnisse wurden die Mitarbeiter kontinuierlich im Zuge der regelmäßigen Teamtage informiert. Meinungen und Sichtweisen der Mitarbeiter wurden so in den Prozess einbezogen. Zur Messung der potenziellen Veränderungen im Hinblick auf die Wahrnehmung von Belastungen und das gesundheitliche Wohlbefinden wählte die Projektgruppe zwei Instrumente aus: eine schriftliche Befragung der Beschäftigten sowie arbeitsmedizinische Untersuchungen. Die ersten Erhebungen fanden vor der Einführung des neuen Schichtmodells statt. Die zweite Erhebungswelle ist nach einer Testphase geplant. ECKPUNKTE FÜR EIN NEUES SCHICHTMODELL Zunächst verständigte sich die Projektgruppe auf Anforderungen, die ein neues Schichtmodell erfüllen sollte. Dabei wurde zwischen so genannten Pflicht- und Küranforderungen unterschieden. Erstere sollen auf jeden Fall umgesetzt werden; eine Umsetzung Letzterer wäre wünschenswert. Die Pflichtanforderungen: Zur Reduzierung der Belastungen durch die Nachtarbeit sollen die langen Nachtschichtfolgen durch kurze Folgen ersetzt werden. Maximal vier Nachtschichten sollen in Folge geleistet werden können. In den Nachtschichten sollen jeweils nur so viele Mitarbeiter eingesetzt werden, wie es produktionstechnisch unbedingt notwendig ist. D. h., je 21

22 nach Produktionsleistung kann die Anzahl der Mitarbeiter pro Nacht zwischen drei (aktuell) und fünf (perspektivisch) variieren. Die zu leistenden Nachtschichten sollen auf mehr Schultern verteilt werden. D. h., die Anzahl der Mitarbeiter in 3-schichtiger Fahrweise soll erhöht werden. Mitarbeiter, die auf freiwilliger Basis den Wechsel vollziehen möchten, sollen bevorzugt berücksichtigt werden. Allerdings sollen Mitarbeiter, die 50 Jahre und älter sind, nicht neu in ein Schichtmodell mit Nachtschichten einbezogen werden. Die Küranforderung: Im erweiterten Kreis der Mitarbeiter, die nachts eingesetzt werden, soll die Anzahl der Nachtschichten nach Alter differenzieren. Jüngere Mitarbeiter sollen mehr Nachtschichten als ältere Mitarbeiter übernehmen. DAS NEUE SCHICHTMODELL Generell wird die Einteilung von Mitarbeitern in "Tagschichtler", "2-Schicht-Mitarbeiter" und "3- Schicht-Mitarbeiter" beibehalten werden. Für die Mitarbeiter im Tag- und 2-Schichtbetrieb bleiben die Schichtzeiten zunächst unverändert. Allerdings wird die Gruppe der 3-Schichtler in einem ersten Schritt verdoppelt. Somit verteilen sich die Nachtschichten nicht mehr auf zwölf, sondern neu auf 24 Mitarbeiter. Muss aufgrund einer höheren Produktionsleistung in der Nacht der Mitarbeitereinsatz erhöht werden (mehr als drei Mitarbeiter / Nacht), sollen peu à peu weitere Mitarbeiter in den 3-Schichtbetrieb wechseln. Die Mitarbeiter im 3-Schichtbetrieb verteilen sich auf zwei Schichtgruppen. Der generelle Schichtwechsel zwischen Früh- und Spätschicht erfolgt wöchentlich, und garantiert die Zusammenarbeit in der Gruppe. Die Nachtschichten werden von Mitarbeitern der beiden Schichtgruppen besetzt. Dieser Ansatz ist möglich, da es sich auch weiterhin um Nachtschichtbesetzungen mit "ausgedünnter" Mannschaft handeln wird. Um die Schichten für den Betrieb und die Mitarbeiter vorausschauend planen zu können, gibt es verschiedene, festgelegte Schichtmuster (siehe Abb. S. 23). Diese sehen vor, dass der Nachtschichteinsatz in der Frühschichtwoche ausschließlich in Blöcken von zwei Nachtschichten in Folge erfolgt. In der Spätschichtwoche variieren die Nachtschichteinsätze zwischen zwei und vier Nächten. Die arbeitswissenschaftlichen Erkenntnisse sind somit umgesetzt. Die unterschiedlichen Nachtschichtmuster resultieren auch aus der betrieblichen Anforderung, die Mannschaften in der Früh- und Spätschicht 22

23 möglichst komplett im Einsatz zu haben. Auf diese Weise sind mindestens jeweils zehn Mitarbeiter planmäßig in der Früh- und Spätschicht anwesend. Gleichzeitig ist eine Erholungszeit von mindestens 48 Stunden nach einer Nachtschichtphase vorgesehen, die von der Projektgruppe als notwendige Zeitspanne zur Erholung angesehen wird. Die Gestaltung der Nachtschichtblöcke ermöglicht sowohl die Umsetzung der arbeitwissenschaftlichen Erkenntnisse als auch eine produktionstechnisch notwendige hohe Besetzung der Tagschichten. Darüber hinaus sind sie geeignet, den Mitarbeitern - je nach Alter (kalendarisch und biologisch) - unterschiedliche Nachtschichthäufigkeiten zuzuweisen. Damit wären nicht nur die Pflicht-, sondern auch die Küranforderungen an das neue Schichtmodell erfüllt. Damit hat die Projektgruppe ihre Aufgabe erfüllt. Nun sind die Betriebsparteien am Zug, die Umsetzung des entwickelten Modells zu prüfen. Ob es sich sowohl seitens des Betriebs als auch der Beschäftigten bewährt, soll ggf. nach einer Testphase u. a. im Rahmen einer erneuten schriftlichen Befragung der Mitarbeiter sowie arbeitsmedizinischer Untersuchungen analysiert werden. Schichtplan für die Mitarbeiter im 3-Schichtbetrieb im Segment Füller der BASF Coatings AG (Auszug) 23

24 ALTERNSGERECHTE SCHICHTPLANGESTALTUNG BEI DER MAGNUM METALLBEARBEITUNG GMBH Ein neues Schichtmodell soll als Erstes für einen Teilbereich der Großbearbeitung und in der Leitschaufelfertigung (Turbinen) eingeführt werden. Die Magnum Metallbearbeitung GmbH gehört zur Georgsmarienhütte Unternehmensgruppe, einem weltweit tätigen Anbieter von Stahl-, Guss- und Aluminiumerzeugnissen. In Osnabrück werden diverse Einzelteile und Komponenten, wie z. B. Zahnstangen (Rohrherstellung), Mahlschüsseln (Zementindustrie) sowie Wellen (Schiffbau) mechanisch bearbeitet und montiert. Kunden sind u. a. der Energieanlagen-, Apparate- und Maschinenbau, die Gießerei- und Schmiedeindustrie sowie Walz- und Hüttenwerke. AUSGANGSSITUATION Die Magnum Metallbearbeitung GmbH hat insgesamt 142 Mitarbeiter/innen. Die 100 gewerblichtechnischen Mitarbeiter setzen sich u. a. aus Zerspanern, Schlossern, Instandhaltern und Transportmitarbeitern zusammen. Zugunsten eines hohen Expertenwissens war die Einsatzflexibilität zu Projektstart recht gering. I. d. R. beherrschte ein Mitarbeiter ein bis zwei Arbeitsplätze. Die Altersstruktur Im Jahr 2006 lag das Durchschnittsalter aller gewerblichen-technischen Mitarbeiter bei 49,6 Jahren. Die 27 Mitarbeiter in der Großbearbeitung sind im Durchschnitt 45,1 Jahre alt. Hier haben bereits 37% das 50. Lebensjahr vollendet. Nur 15% der Mitarbeiter sind unter 35 Jahre. Damit sind im Vergleich zu anderen Betrieben die Produktionsmitarbeiter bereits heute relativ alt. 24

25 Altersstrukturanalyse der gewerblichen Mitarbeiter der Magnum Metallbearbeitung GmbH Das bisherige Schichtmodell An den acht CNC-Maschinen in der Großbearbeitung wurde bisher im 3-Schichtsystem gearbeitet. Pro Woche wurden max. 17 Schichten gefahren; Früh-, Spät- und Nachtschichten von Montag bis Freitag. Hinzu kamen eine Sa-Frühund eine So-Nachtschicht. Die Schichtwechsel erfolgten wöchentlich. In der Nachtschichtwoche wurden die Mitarbeiter somit sechs Nächte in Folge eingesetzt. Die wöchentliche Arbeitszeit beträgt 35 Stunden (Manteltarifvertrag Stahlindustrie NRW). Überstunden und Krankenstand Aufgrund einer sehr guten Auftragslage wurden in 2006 Überstunden in erheblichem Umfang geleistet. Im Durchschnitt hatten die Mitarbeiter in der Großbearbeitung am Ende des Jahres allein 190 Überstunden, die nicht in Freizeit ausgeglichen werden konnten. Bei den über 50-jährigen Mitarbeitern lagen die Überstunden noch höher (im Durchschnitt 218 Stunden), was insbesondere auf ihr ausgewiesenes Expertenwissen in der Bearbeitung zurückgeführt werden kann. 25

26 Parallel zum Überstundenaufkommen stieg auch der Krankenstand, insbesondere bei den älteren Mitarbeitern. Zum Vergleich: In 2006 lag die durchschnittliche Arbeitsunfähigkeit der unter 50- Jährigen bei 5,5 Tagen, die der über 50-Jährigen bei 13,5 Tagen. Soweit die Ausgangslage. Ein Blick nach vorn zeigte für das Jahr 2007 einen durchgängig hohen Auftragsbestand, so dass eine Ausweitung der Schichtzahl pro Woche notwendig wurde. ZIELE Ziel war es, ein Schichtmodell zu entwickeln, in dem die wöchentliche Anzahl der Schichten flexibel auf bis zu 21 Schichten (also Vollkonti) erhöht werden kann. Dabei sollen die arbeitswissenschaftlichen Erkenntnisse zur Gestaltung von Nacht- und Schichtarbeit berücksichtigt werden, um das mit der Schichtarbeit verbundene gesundheitliche Risiko für alle Mitarbeiter so gering wie möglich zu halten. Ältere Mitarbeiter sollen zusätzlich entlastet werden. Darüber hinaus sollen mit dem genannten Modell die Überstunden deutlich reduziert werden, zum einen um die Wirtschaftlichkeit zu steigern und zum anderen, um die Belastungen für alle Mitarbeiter zu reduzieren. ZUM ENTWICKLUNGSPROZESS Eine vertiefende Problemanalyse, die Entwicklung eines neues Schichtmodells sowie flankierender Maßnahmen insbesondere im Bereich der Personalentwicklung wurden in einer Projektgruppe durchgeführt. Darin waren vertreten: der Geschäftsführer, der Betriebsrat sowie die Soziale Innovation GmbH. Zum Einsatz kamen u. a. Instrumente zur Altersstrukturanalyse ABAS sowie zur beteiligungsorientierten Kompetenzanalyse KoMet. Vor dem Hintergrund der Altersstruktur wurden in der Projektgruppe diverse Ansätze zur Arbeitszeitgestaltung betrachtet und "durchgespielt". Dazu gehörten neben der Schichtplangestaltung verschiedene Ansätze zur Organisation eines gleitenden Ausstiegs aus dem Erwerbsleben. Auf der Zeitschiene betrachtet wurde zunächst die Entwicklung eines neuen Schichtmodells als prioritär eingestuft. Das neue Schichtmodell Entwickelt wurde ein 4-Schichtmodell, in dem 20 Schichten pro Woche geplant sind. Herausgenommen wurde ganz bewusst eine belastende Nachtschicht. Die Laufzeit des Modells beträgt vier Wochen. 26

27 Schichtmodell für die Mitarbeiter in der Großbearbeitung der Magnum Metallbearbeitung GmbH Es handelt sich um ein schnell rotierendes Schichtmodell mit Vorwärtsrotation (Früh-Spät- Nacht). Folgende Vorteile werden mit dem neuen Modell verbunden: ein festes freies Wochenende in vier Wochen i. d. R. zwei Nachtschichten in Folge zwei bis drei freie Tage nach einer Nachtschichtphase bei Bedarf eine So-Nachtschicht (21. Schicht) auf freiwilliger Basis Ein Nachteil des Schichtmodells ist sicherlich, dass in vier Wochen zwei Schichtphasen mit insgesamt sieben Schichten in Folge geleistet werden müssen. Neben einer Veränderung der Schichtfolgen wurden auch die Schichtzeiten verändert. Ziel war, die Arbeitszeit in der Nacht, in der die Arbeit besonders belastend ist, zu verkürzen. So wurde die Nachtschicht um eine Stunde auf sieben Stunden (6,5 Stunden ohne Pause) reduziert. Im Gegenzug wurden die Früh- und Nachtschicht je um eine halbe Stunde auf 8,5 Stunden (8,0 Stunden ohne Pause) verlängert. Die Schichtanfangs- und -endzeiten wurden entsprechend nach hinten verschoben. Die bisherige Pausenzeit wurde von 25 auf 30 Minuten verlängert, und zudem soll sie in zwei 15-minütige Kurzpausen unterteilt werden. Die bezahlte Pause (zehn Minuten) bleibt unverändert bestehen. 27

28 Schichtzeiten für die Mitarbeiter in der Großbearbeitung der Magnum Metallbearbeitung GmbH Die geplanten 20 Schichten in vier Wochen entsprechen einer durchschnittlichen, wöchentlichen Arbeitszeit von 38,6 Stunden. Bei einer tariflichen Arbeitszeit von 35 Stunden ergibt sich daraus über ein Jahr gerechnet ein Überhang von 165,6 Stunden oder rund 21 Freischichten. Wie erfolgt der Ausgleich? Sechs der 21 Freischichten werden vorab fest geplant. Die anderen Freischichten werden flexibel eingeplant und über das Arbeitszeitkonto abgewickelt. Für die Mitarbeiter, die 50 Jahre und älter sind, werden die sechs geplanten Freischichten auf jeden Fall in die Nachtschicht gelegt. Soweit möglich sollen weitere Freischichten in die Nacht gelegt werden. Und auch bei den ggf. notwendigen zusätzlichen Nachtschichten am Sonntag soll die demografische Brille aufgesetzt werden. Die Zusatzschichten werden auf freiwilliger Basis geleistet, wobei jüngere Mitarbeiter bevorzugt eingesetzt werden sollen. Die Zusatzschichten werden als Mehrarbeit inklusive Zuschläge ausgezahlt. Zum aktuellen Stand: Die Betriebsvereinbarung zur Einführung des neuen Schichtmodells ist aufgrund aktueller Verhandlungen zur Einführung eines Langzeitkontos (mit der Möglichkeit bis zu 10 der 21 Freischichten ins Konto einbringen zu können) noch nicht unterschrieben worden. Allerdings: Mit der Betriebszeiterweiterung und dem neuen Schichtmodell ist der Personalbedarf um insgesamt zehn Mitarbeiter gestiegen. Der Mehrbedarf soll durch Neueinstellungen und interne Versetzungen gedeckt werden. 28

29 werden, müssen qualifiziert werden, damit sie an mehreren CNC-Maschinen eingesetzt werden können. Eine hohe Einsatzflexibilität ist eine zentrale Voraussetzung, um das Schichtmodell umsetzen zu können und Überstunden erst gar nicht mehr entstehen zu lassen. Die Einarbeitung und Qualifizierung der Mitarbeiter erfolgt in Form eines "Wissenstransfers im Tandem" 1. Im nächsten Schritt müssen die neuen Mitarbeiter eingearbeitet werden. Aber auch die Mitarbeiter, die bereits in der Großbearbeitung eingesetzt Dieses Lernen im Arbeitsprozess hat sich insbesondere bei älteren, lernungewohnten Mitarbeitern bewährt, die gleichwohl über ein hohes Erfahrungswissen verfügen. Es findet auch bei geringqualifizierten Beschäftigten Anwendung. 1 "Wissenstransfer im Tandem" wurde von der Soziale Innovation GmbH gemeinsam mit dem Bochumer Verein Verkehrstechnik GmbH entwickelt wurde es mit dem Weiterbildungsinnovationspreis des BIBB ausgezeichnet. 29