Zusammenfassung VP/2010/013/0065

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1 Zusammenfassung VP/2010/013/0065 Soziale Beziehungen zwischen Unternehmen und Zulieferern des industriellen Sektors in Zeiten des strukturellen Wandels und von Restrukturierungen

2 1- Beschreibung der Maßnahmen Seit den 1980iger Jahren ist das Phänomen der Auslagerung von Unternehmensaktivitäten und der Zunahme von Lieferantenbeziehungen stark angestiegen. Der erhöhte Wettbewerb hat viele Unternehmen darin bestärkt, sich auf ihr Kerngeschäft zu konzentrieren und andere Bereiche auszulagern. Aufgrund der globalen Wirtschaftskrise waren viele Unternehmen dazu gezwungen, ihre Produktionsvolumina zu verringern, ihre Bestände zu verkleinern, Investitionen in F&E zu verzögern und ihre Preise niedrig zu halten. Diese Maßnahmen hatten direkte Auswirkungen auf die vorgelagerten Betriebe in der Wertschöpfungskette, u.a. in Bezug auf ihre eigenen Aktivitäten, auf Beschäftigung und Arbeitsbedingungen. In Folge der ökonomischen Abhängigkeit von KMU als vielfach sehr spezialisierte Zulieferer sind diese in besonderem Maße krisenanfällig. Die prinzipiellen Risiken bestehen mittelfristig allerdings auch darin, dass Endhersteller nicht mehr genügend spezialisierte Zulieferer finden, Aufträge nicht mehr bedienen können und/oder vitales Know-How in Bezug auf Kooperationen und Innovationen innerhalb der gesamten Wertschöpfung verloren geht. In diesem Kontext ist es für die beteiligten Akteure und im Angesicht von Krisen ratsam, ihre Beziehungen konstruktiv zu regeln, um in Zeiten positiver ökonomischer Rahmenbedingungen vertrauensvoll zusammenarbeiten zu können. Nicht nur die Klärung ökonomischer und technischer Fragestellungen, sondern auch soziale Aspekte wie Beschäftigungssicherung, die Entwicklung von Qualifikationen und Gesundheit- und Arbeitsschutz können bei der Verbesserung der Beziehungen zwischen Unternehmen und Zuliefern eine enorme Rolle spielen. Dieses von der Europäischen Kommission geförderte Projekt befasst sich mit sozialen Handlungsfeldern zwischen Unternehmen und Zulieferern im industriellen Sektor in fünf Ländern (Frankreich, GB, Deutschland, Ungarn und Spanien). In diesen Ländern gibt es unterschiedliche Verfahrensweisen im Umgang mit Endherstellern und Zulieferern. Entweder auf Grund von Gesetzen und Vorschriften, des Stellenwertes des Informationsaustausch, der Antizipation von Marktfluktuationen, im Sinne des Erhaltes von Beschäftigung und Qualifizierung oder auf Grund von rechtlichen und kommerziellen Rahmenbedingungen, sowie im Hinblick auf den Umgang mit der Krise und/oder Restrukturierungen. Das Projekt richtet sich daher auf die Identifikation dieser Verfahrensweisen und Praktiken sowie auf die Förderung des Austausches von Erfahrungen und good-practice -Beispielen.

3 2 - Zentrale Ziele der Untersuchung Die Ermittlung der Möglichkeiten zur Etablierung oder Stärkung von Partnerschaften für die Antizipation und das verantwortungsbewusste managen von Krisen und Restrukturierungen war nur ein Ziel der Untersuchung. Auch die Analyse der Optionen zur Aktivierung bestehender Partnerschaften wie beispielsweise zwischen Einkäufern und der HR-Abteilung derselben Firma, zwischen Herstellern und Zulieferern oder zwischen den Sozialpartnern, waren die Ziele des Projektes. Für die Berichterstattung des Projektes haben wir als Oberthema Die soziale Regulation herausgestellt, ein Begriff mit dem das Netzwerk von Beziehungen beschrieben wird, welches sich zwischen den Teilnehmern der Lieferkette entwickelt hat, wodurch Normen und Konventionen sowie die Anwendung einer sozialen Dimension etabliert wurden, die über die Interessen und Verpflichtungen, die Geschäftsverbindungen inhärent sind, hinausgehen. Um in diesem Themengebiet Wissen zu akquirieren, haben die Projektpartner eine Kontextanalyse von Zulieferbeziehungen im industriellen Sektor der beteiligten Länder durchgeführt. Diese Analysen hatten zum Ziel, gängige Definitionen zu identifizieren, quantitative und qualitative Daten zur Entwicklung innerhalb der Wertschöpfungsketten und der Zulieferbeziehungen zu erheben, so dass ein besseres Verständnis des Untersuchungsgegenstandes möglich wurde. Jeder Partner hat darüber hinaus eine Fallstudie durchgeführt, welche die Beziehung zwischen Unternehmen und Zulieferer innerhalb einer Branche in den Fokus nahm. Diese Fallstudien hatten zum Ziel, über eine vergleichende Analyse von unterschiedlichen Einkaufsbeziehungen Beispiele von good practices zu identifizieren. Die Ergebnisse der Studie wurden im Rahmen einer Abschlusskonferenz in Lyon im Februar 2012 präsentiert und diskutiert. 3 - Die wichtigsten Ergebnisse: Die zentrale Ergebnisse/Produkte des Projekts bestehen aus einer Analyse der Lieferantenbeziehungen in industriellen Sektoren der fünf Partnerländer, sieben Fallstudien, sowie der Identifikation von innovativen Maßnahmen, die in einer sog. Tool-Box also Werkzeugkasten mit Empfehlungen für Großunternehmen, öffentliche Behörden und Sozialpartner münden und mit deren Hilfe sichergestellt werden kann, dass die Fremdvergabe von Aufträgen nicht mit einer Verschlechterung der Arbeitsbedingungen einhergeht. Alle Dokumente können unter folgender Adresse eingesehen des Konsortialführers werden:

4 Für Großunternehmen 1- Neudefinition der Beziehungen von Auftraggebern und Zulieferern zur Etablierung einer neuen Partnerschaft. Die Beziehungen zwischen Lieferant und Industriekunde müssen sich (im Kontext der Globalisierung und aufgrund signifikanter Änderungen industrieller Strukturen) weiterentwickeln. Die Abhängigkeiten innerhalb der Lieferketten sind immer noch sehr hoch, dabei wächst der Druck für Zweit- und Drittlieferanten desto stärker, je tiefer sie in der jeweiligen Lieferkette verortet sind. In Anhängigkeit zu der Komplexität der Verbindungen innerhalb einer Lieferkette, sollte die Neudefinition der Wirtschaftsbeziehungen auf partnerschaftlichen Prinzipien aufgebaut sein. Diese Neudefinition sollte enthalten: a. Austausch von strategisch wichtigen Informationen für nachhaltiges Wirtschaften, insbesondere um Mengen, Preise und Lieferbedingungen einvernehmlich zu regeln. Als Folge der Krise kommt es vor, dass die Zulieferer sich mit extremen Fluktuationen in der Nachfrage der Endkunden konfrontiert sehen. Speziell für mittlere und kleine Zulieferbetriebe ist dies im schlimmsten Fall eine Frage des Überlebens. b. Aufteilung von Risiken und Nutzen von Innovationen (geistiges Eigentum, Mitinvestition in F&E ) sowie die Unterstützung von Innovationsvorhaben auch für Unternehmen innerhalb der Liefer- und Wertschöpfungsketten c. Durchführung von gemeinsamen Aktionen für den Ausbau und den Erhalt von Arbeitsplätzen und Arbeitsqualität. Unterstützung von unternehmensübergreifender Zusammenarbeit und des fortlaufenden Dialoges innerhalb der Lieferkette (zu Themen wie Fähigkeiten und Begleitung des wirtschaftlichen Wandels sowie zu neuen Technologien und den Zukunftsperspektiven der Branche). Das mit der Endfertigung beschäftigte Unternehmen sollte ein Interesse an der Sicherung und Entwicklung der Humanressourcen der Zulieferer wie seiner eigenen zeigen.

5 d. Arbeit in akzeptablen Zeit-und Lieferrahmen Selbst unter extremer Marktvolatilität muss der Hauptunternehmer versuchen, die gemeinsam mit den Subunternehmern vereinbarte Agenda (bezogen auf bestellte Mengen, Einhaltung von Lieferzeiten und vereinbarten Zeitrahmen) so lang wie möglich aufrecht zu erhalten. Nur so können die Zulieferer operativ kalkulieren und Arbeitsplätze sichern. e. Autonomie der Zulieferer sicherstellen Zulieferer sollten nicht als verlängerte Werkbank des Hauptunternehmens fungieren. Autonomie und Spielraum für Entscheidungen müssen sichergestellt werden. Dies ist eine Garantie für Innovation und Kreativität, vor allem in KMUs. f. Unternehmen darin fördern, einen jährlichen Bericht über ihr Beziehungsmanagement zu ihren Zulieferern abzulegen. g. Die Realisierung von Impactstudien durch den Auftraggeber vorantreiben, sofern ihre Unternehmensentscheidung(en) einen ernstzunehmenden Einfluss (Schaden) auf einen oder mehrere Subunternehmen haben könnte und den Dialog mit den Zulieferern suchen. 2 - Transformation der Einkaufspolitik mit stärkerer globaler Ausrichtung a. Die Inhalte der Managerausbildung im Einkauf erweitern, in dem die neuen Herausforderungen als fester Bestandteil ihres Berufsbildes mit aufgenommen werden (Auswirkungen ihrer Entscheidungen/Handlungen auf die Human- und Organisationsressourcen der Subunternehmen), auch in Bezug auf Veränderungen in der Lieferkette. b. Die Auswirkungen beurteilen, welche eine nachhaltige Einkaufspolitik und vorbildliches Handeln haben (z.b. Charter, CSR, ISO Standard, etc.). c. Den Einkaufsprozess für andere Bereiche öffnen (HRD, HSC. Das heißt diejenige Person einbeziehen, die innerhalb der Firma für nachhaltige Entwicklung zuständig ist)

6 d. Den Berücksichtigung von Kriterien der Beschäftigung und der Arbeitsbedingungen in Ausschreibungen fördern und Methoden für das Monitoring dieser Kriterien anzubieten und zu verbreiten. e. Die Spezifikation der Vertragsinhalte verbessern, um Rollen, Kooperationsbedingungen und Prinzipien zu klären und so die Lieferkette zu stärken. 3- Nachhaltige Verkaufspolitik im Rahmen des CSR-Engagements fördern a. Lokale Zulieferer in CSR- Politik herausstellen b. Diese Unternehmen im HR-Bereich lokal bei der Durchführung von Projekten im gegenseitigem Nutzen unterstützen (z.b. Lehrstellen, Schulungen, zeitliche Zuordnung, berufliche und geographische Mobilität) c. Die Belange von Beschäftigung und Arbeitsbedingungen der Zulieferer in der CSR-Strategie mit berücksichtigen d. Wirkungsbeurteilung von CSR Maßnahmen Für die öffentliche Behörden 1- Harmonisierung der Begrifflichkeiten von Zulieferern, Subunternehmen und des Outsourcings auf europäischer und nationaler Ebene anstreben. Eine Harmonisierung der Definitionen würde die Objektivierung des Phänomens und die internationale Vergleichbarkeit erleichtern. Tatsächlich koexistieren aktuell mehrere nationale und internationale Definitionen dieser Begrifflichkeiten. Diese sind in vielen Fällen komplementär und betonen den rechtlichen Aspekt (Verpflichtungen), den technischen Aspekt (Spezialisierungen), den ökonomischen Aspekt (Abhängigkeiten) oder das Endprodukt (Güterdienstleistung), etc. Hieraus resultieren variierende und instabile Definitionen je nach Land, Kultur und Sprachgebrauch. Darüber hinaus sind diese Definitionen auf einen Bereich beschränkt und nehmen nicht die neueren Dimensionen von Auslagerungen und Kaskaden an Subunternehmungen mit in den Blick.

7 2- Erstellen von öffentlichen Statistiken auf nationaler und europäischer Ebene, um Phänomene der Zulieferverpflechtungen und Outscourcing zu erklären und zu taxieren. 3- ZU priorisierende Forschungsaktivitäten durch öffentliche Hand: a. Die Auswirkungen der Auftragsvergabe auf Geschäftseffektivität, Beschäftigung und Arbeitsbedingungen vertiefend und in Branchenzusammenhängen zu untersuchen b. Die Effekte von CSR-Strategien auf die Einkaufspolitik der Unternehmen zu analyisieren 4- Förderung von kollektiven Initiativen der Zulieferer a. Die Gründung und Entwicklung von Clustern/Allianzen von Unternehmen desselben Sektors und der Region erleichtern, um Ressourcen zu verdichten, gemeinsame Projekte und Programme zu entwickeln, inklusive HR-Fragen und Aspekte des regionalen und sozialen Dialogs zu vertiefen. b. Cluster zu fördern, in denen im Rahmen von Kooperationen mit Universitäten, Forschungseinrichtungen und Qualifizierungs- und Berufsbildungszentren Branchenentwicklungen und die regionale Ökonomie gefördert werden 5- Öffentliche Zuschüsse für Unternehmen von CSR-Strategien und nachhaltigen Managementkriterien der abhängig zu machen. Für die Sozialpartner 1- Erweiterung der Agenden und der Rahmenbedingungen des sozialen Dialogs um folgende Aspekte: a. Neue Themen aufgreifen: Antizipation des Wandels und Change Management, Training, Arbeitsbedingungen, HR und Mobilitätsmanagement, Sozialleistungen, etc. b. Neue Parameter für Debatten setzen: Beschäftigungsfelder und Region, Konkurrenzfähigkeit und Kooperation in Clustern und Lieferketten, etc.

8 Unter Berücksichtigung der hohen Bedeutung des sozialen Dialogs als ein strukturierender und Leistungspotential konstituierender Hebel, sollte die Verbesserung der Beziehungen zwischen Auftraggebern und Nehmern ein wichtiges Ziel des Dialoges darstellen. Die sektorielle Entwicklung benötigt einen erneuerten sozialen und regionalen Dialog, einen Neudefinition seines Umfangs, seiner Methoden und Ziele sowie einer Bewertung der Rolle der repräsentierten Gremien. Soziale und prozessuale Innovationen sollten stärker gefördert und gewürdigt werden, auch um die Kenntnis von good-practice zu verbessern. 2- Weiterbildung und Foren für Repräsentanten von Gewerkschaften wie für Arbeitgeberverbände anbieten, um die Bedeutung der CSR-Prinzipien sowie einer nachhaltigen Unternehmens- und Einkaufspolitik zu verdeutlichen und zu diskutieren. 3- Kooperationen zwischen Branchenvertretern, Gewerkschaften und stattlichen Akteuren fördern. Branchenverbände könnten Unternehmen desselben Sektors helfen, ihre Kompetenzen und ihr Wissen zu teilen. Gemeinsam mit Gewerkschaften könnten sie neutrale Räume für Hersteller und Zulieferer schaffen, wo sektorenspezifische Anliegen diskutiert werden könnten. Die EU-Kommission beabsichtigt im Jahr 2013 CSR-Plattformen in einer Reihe von relevanten industriellen Sektoren einzurichten, auf denen sich verschiedene Interessenparteien (Unternehmen,- Beschäftigten,- und andere Interessensvertreter) in auf CSR relevanten Themen einigen und die Fortschritte gemeinsam überwachen. Die Frage des Lieferantenmanagements und der Zulieferbeziehungen könnte Themenschwerpunkten innerhalb dieser CSR-Plattformen darstellen. Das Original des Dokumentes wurde in franz. Sprache angefertigt. Beteiligte Partner beim deutschen Projektteilnehmer: Diplom-Geograph, Dr. phil. Jörg Weingarten (Projektleitung) Diplom-Geograph, Dr. phil. Tim Pixa (Sachverständiger)

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