3 Kosten-Nutzen-Analyse von Assessment Centern: Fallbeispiele aus Call Centern

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1 3 Kosten-Nutzen-Analyse von Assessment Centern: Fallbeispiele aus Call Centern 51 3 Kosten-Nutzen-Analyse von Assessment Centern: Fallbeispiele aus Call Centern Jens Rowold, Martina Mönninghoff Assessment Center sind in Organisationen als Personalauswahlverfahren weit verbreitet. Sie haben sich in den letzten Jahren nicht zuletzt wegen ihrer hohen Azeptanz bei den Teilnehmern durchgesetzt. Selten wird jedoch bestimmt, inwieweit sich die Investitionen in die Assessment Center rechnen. Kosten-Nutzen-Analysen von Assessment Centern önnen eine rationale Entscheidungsbasis bieten, um über die Sinnhaftigeit von geplanten oder bereits durchgeführten Assessment Centern zu entscheiden. In diesem Kapitel wird über Kosten-Nutzen-Analysen von Assessment Centern berichtet. Anhand einer Fallstudie wird dabei verdeutlicht, wie im organisationalen Entscheidungsontext die Methode der Kosten-Nutzen-Analysen erfolgreich umgesetzt werden ann. Nach der Präsentation von Hintergrundinformationen und der Beschreibung des Assessment Centers wird im Folgenden die Bildung und Arbeitsweise einer Arbeitsgruppe detailliert beschrieben, um so die onrete Durchführung von Kosten-Nutzen-Analysen zu veranschaulichen. Am Schluss dieses Beitrags wird urz auf die Umsetzung der Ergebnisse der Kosten-Nutzen-Analysen eingegangen. Insgesamt verdeutlicht die vorgestellte Vorgehensweise, wie das Rahmenmodell von Boudreau und Ramstad (Boudreau & Ramstad, 2001; 2002; vgl. Kapitel 1) erfolgreich für die Planung, Durchführung und Nutzung von Kosten-Nutzen- Analysen von Assessment Centern genutzt werden ann. Zur pratischen Durchführung von für Kosten-Nutzen-Analysen von Assessment Centern wurde zusätzliche eine Excel-Tabelle erstellt, die ein weiteres Beispiel zur onreten Durchführung der Analysen enthält. Die Excel-Tabelle sowie deren Benutzung sind im Anhang 1 erlärt. Mit Hilfe dieses Buchapitels, der Excel-Tabelle sowie der im Anhang gegebenen Beschreibung wird es Pratiern ermöglicht, selbst Kosten-Nutzen-Analysen von Assessment Centern durchzuführen. 3.1 Hintergrundinformationen Bei einem deutschlandweit tätigen Call-Center-Betreiber werden Assessment Center als Verfahren zur Auswahl neuer Mitarbeiter durchgeführt. In Call Centern nehmen die Mitarbeitenden (Call-Center-Agents) Anrufe von Kunden entgegen, um Dienstleistungen der verschiedensten Art (Informationen bereitstellen, technische Hotlines, Beschwerdemanagement, etc.) abzuwiceln. Diesen sogenannten In-

2 52 3 Kosten-Nutzen-Analyse von Assessment Centern: Fallbeispiele aus Call Centern bound-call-centern, bei denen die Mitarbeitenden von Kunden angerufen werden önnen, stehen Outbound-Call-Center gegenüber, bei denen die Mitarbeitenden die Kunden selbst anrufen und deren Hauptaufgabe der ative Verauf von Produten, Dienstleistungen etc. ist (Baumgartner & Udris, 2003). Das von uns untersuchte Call-Center-Unternehmen umfasst acht Inbound- und fünf Outbound-Call-Center. Da in diesen beiden Bereichen unterschiedliche Tätigeiten mit entsprechenden unterschiedlichen personalen Voraussetzungen ausgeführt werden, unterscheiden wir im Weiteren zwischen dem Inbound-Assessment-Center und dem Outbound- Assessment-Center. 3.2 Beschreibung der Assessment Center Die unternehmensintern durchgeführten Assessment Center dauern in der Regel einen halben Tag. Für die erfolgreiche Arbeit von Call-Center-Agents sind vor allem hohe Belastbareit und soziale Kompetenzen wie Freundlicheit, Sprache usw. nötig (Baumgartner & Udris, 2003; Herter & Stenzel, 2003; Bittner, Schietinger, Schroth & Weinopf, 2000). Diese Mermale werden durch telefongestützte Rollenspiele im Assessment Center von zwei Beobachtern bewertet. Im Assessment Center wird zusätzlich die Belastbareit durch den Aufmersameits-Belastungstest d2 erhoben (Bricenamp, 1981). Im Weiteren wird die Sicherheit im Umgang mit Computern mit Hilfe eines im Unternehmen entwicelten Tests überprüft, da EDV-Kenntnisse für die standardmäßig computergestützte Arbeit von Call-Center- Agents grundlegend sind (Metz, Rothe & Degener, 2001; Richter, Debitz & Schulze, 2002; Weinopf, 2002). Die beschriebenen Elemente des Assessment Center werden für die Auswahl sowohl von Inbound- als auch Outbound-Call-Center- Agents genutzt, wobei sich die Anforderungsprofile dieser beiden Gruppen unterscheiden. 3.3 Zielsetzung und Durchführung Von der Unternehmensführung wurde das Ziel vorgegeben, in Zuunft bei gleichbleibender Qualität auch im Human-Resource-Bereich Kosten einzusparen. Es wurde eine Arbeitsgruppe gebildet, die den Auftrag von der Human-Resource- Abteilung erhielt, den monetären Nutzen der durchgeführten Assessment Center zu evaluieren sowie Informationen für spätere Entscheidungen über mögliche Einsparungsmaßnahmen im Human-Resource-Bereich bereitzustellen. Damit wurden die Kosten-Nutzen-Analysen nicht isoliert durchgeführt, sondern vor dem Hintergrund einer organisationsrelevanten Entscheidungsfindung. Die Arbeitsgruppe bestand aus Vertretern der Human-Resource-Abteilung des Unternehmens (zwei Diplompsychologen mit vier- beziehungsweise zweijähriger Berufserfahrung) sowie den Autoren (ebenfalls Diplom-Psychologen). Sie setzte sich zum Ziel, den monetären Nutzen

3 3.4 Zeitliche Rahmenbedingungen 53 der Assessment Centers zu bestimmen. Als Arbeitsgrundlage diente dabei das strategisch ausgerichtete Modell von Boudreau und Ramstad (Boudreau & Ramstad, 2002). Daher wurde explizit in jedem der im Anschluss vorgestellten Schritte darauf geachtet, dass die durchgeführten Analyseschritte diret aus der Human-Resource- Strategie des Unternehmens hervorgingen (vgl. Kapitel 1). Da die Arbeitsgruppe erstens selbst aus den Human-Resource-Entscheidungsträgern bestand sowie zweitens in Absprache mit weiteren Entscheidungsträgern im Unternehmen zusammenarbeitete, wurden durch diese Vorgehensweise Probleme von Kosten-Nutzen- Analysen gelöst. In der Disussion werden diese einzelnen Probleme und die dafür in dieser Studie ausgearbeiteten Lösungen zusammengefasst (vgl. Tabelle 3.5). 3.4 Zeitliche Rahmenbedingungen Bei der Übersicht und Disussion der Kosten-Nutzen-Modelle fiel zunächst die für die Dienstleistungsbranche zu geringe zeitliche Auflösung bisheriger Modelle auf. Call Center als typischer Vertreter der Dienstleistungsbranche sind einer extremen dynamischen Martlage ausgesetzt. Abteilungen, die einzelne, spezifische Projete telefonieren, haben oft halbjährige oder einjährige Laufzeiten (Wience & Koe, 1997). Dementsprechend wechseln Call-Center-Agents häufig zwischen diesen Projeten. Die Human-Resource-Strategie und damit einhergehend die Personplanung im Unternehmen ist notwendigerweise monatsweise angelegt. Ein weiterer Grund für diese Strategie ist die aus der Literatur beannte geringe Verweildauer von Call- Center-Agents im Unternehmen, die ebenfalls besser in Monaten als in Jahren ausgedrüct wird (Baumgartner, Good & Udris, 2002). Kosten-Nutzen-Analysen müssen diese branchenspezifischen Besonderheiten explizit berücsichtigen (Boudreau, 1983; Boudreau & Ramstad, 2002). Während bisherige Kosten-Nutzen-Analysen den Zeitrahmen auf mehrere Jahre auslegten, wird mit der hier zu Grunde gelegten, situationsspezifischen monatlichen Betrachtung eine höhere zeitliche Auflösung implementiert. 3.5 Das verwendete Kosten-Nutzen-Modell Für eine möglichst genaue Abbildung unterschiedlicher Einflussfatoren wurde das Modell der Kosten-Nutzen-Analyse von Boudreau (1983) verwendet. Es stellt eine Erweiterung des Modells von Brogden, Cronbach und Gleser (sogenanntes BCG- Modell) dar (Cascio, 2000; vgl. Kapitel 1). Obwohl es aus theoretischer Perspetive inzwischen Modelle gibt, die noch detaillierter den Nutzen von Personalauswahlverfahren evaluieren (DeCorte, 2000), steigt mit zunehmender Modellomplexität auch der Aufwand der Verfahren. Darüber hinaus ist das hier verwendete Modell nach Ergebnissen der Arbeitsgruppe dasjenige Modell, welches erstens den organisationsspezifischen Anforderungen am besten gerecht wird, zweitens optimal das

4 54 3 Kosten-Nutzen-Analyse von Assessment Centern: Fallbeispiele aus Call Centern Rahmenmodell der Kosten-Nutzen-Analyse von Boudreau und Ramstad (2002) umsetzen ann, sowie drittens den meisten Nutzen für unternehmensinterne Entscheidungsfindungen bietet. Die Spezifiation des Modells ist wie folgt: F = 1 xy x y ( ) ( 1+ V )( 1 TAX ) 1/ ( 1 i ) U = N r z SD + F = 1 F = 1 bt ( ( 1 i ) ) N CV (1 TAX ) 1/ + ( ( 1 i ) ) CF (1 TAX ) 1/ + (1) Dabei gilt: N = t=1 ( N at N st ) (2) Dieses Modell bildet den inrementellen Nutzen eines Assessment Centers im Vergleich zu einer Zufallsauswahl ab. In der ersten Zeile von Formel 1 wird der Nutzen geschätzt, von dem die variablen Kosten (Zeile 2) und die fixen Kosten (Zeile 3) subtrahiert werden. Die Bedeutung dieser einzelnen Parameter wird in der folgenden Tabelle erlärt.

5 3.5 Das verwendete Kosten-Nutzen-Modell 55 Tabelle 3.1 Parameter der Kosten-Nutzen-Analyse Parameter Bedeutung Ausprägung U Inrementeller Nutzen der Einführung des Assessment siehe Tabelle 3.4 Centers Das Wirintervall. Es hat die Länge eines Monats = 1... F Monate und bezeichnet das -te Intervall nach Implementierung des Assessment Centers F Wirungsdauer des durchgeführten Assessment 18 Monate Centers N Anzahl der Mitarbeiter in Wirperiode, die siehe Tabelle 3.2 durch das Assessment Center ausgewählt und eingestellt wurden. N berechnet sich dabei nach Formel 2 N at Anzahl der eingestellten Bewerber in Wirintervall t N st Anzahl der ausgeschiedenen Mitarbeiter in Wirintervall t r xy Inrementelle Validität des Verfahrens für die Inbound:.19 Vorhersage der Leistung der Mitarbeiter gegenüber Outbound:.20 einer zufallsbasierten Auswahlprozedur z x SD y V Durchschnittlicher standardisierter Präditorwert der eingestellten Bewerber. Standardabweichung der Leistung der eingestellten Bewerber, ausgedrüct in Geldeinheiten Inbound: Outbound: Anteil der variablen Kosten der Leistung am Veraufswert der Leistung im -ten Wirintervall 0 (für alle Wirperioden) i Zinssatz (monatlicher Kalulationszinsfuß) in der (für alle -ten Wirperiode Wirperioden) TAX Steuersatz in der -ten Wirperiode 0.40 (für alle Wirperioden) N bt Anzahl der Bewerber (Assessment-Center- Siehe Tabelle 3.2 Teilnehmer) in Wirintervall t CV Variable Kosten pro Bewerber (vgl. Tabelle 3.3) CF Fixe Kosten (einmalige Implementierungsosten plus jährliche Kosten zur Durchführung des Assessment Centers) 3400 (einmalig) (jährlich) (vgl. Tabelle 3.3)

6 62 3 Kosten-Nutzen-Analyse von Assessment Centern: Fallbeispiele aus Call Centern 3.7 Ergebnisse Die Ergebnisse der beiden Kosten-Nutzen-Analysen sind in Tabelle 3.4 dargestellt. Diese Tabelle gibt den monetären Nutzen der durchgeführten Assessment Center gegenüber einer Zufallsauswahl wieder. Insgesamt ergibt sich für die durchgeführten Assessment Center ein positiver Nutzen. Das Verhältnis von Kosten zum Nutzen ist ungefähr 1 : 2.8 im Inbound und 1 : 4.3 im Outbound. Tabelle 3.4 Ergebnisse der Kosten-Nutzen-Analysen Wirperiode Erträge (in ) Kosten (in ) Nutzen U (in ) (Monat ) Inbound Outbound Inbound Outbound Inbound Outbound Summe Die genauere Betrachtung der Nutzenwerte in Tabelle 3.4 verdeutlicht die zeitliche Entwiclung der Nützlicheit der Assessment Center. Die Kosten sind in den ersten zwei bis drei Wirperioden höher als der Nutzen. Im Weiteren werden die Kosten durch den Nutzen des Personalauswahlverfahrens onstant übertroffen. Insgesamt summiert sich über den Zeitraum von 18 Monaten in beiden Assessment Centern ein positiver Nutzen. Die Ergebnisse wurden den Entscheidungsträgern im Unternehmen - dem Geschäftsinhaber, der Leiterin der Personalabteilung sowie der Leiterin der strategischen Personalentwiclung - präsentiert. Durch die vorherige Einbindung dieser

7 3.8 Disussion 63 Personen in den Prozess der Kosten-Nutzen-Analyse wurden die Ergebnisse vorbehaltlos azeptiert. Dies ist leider einesfalls üblich, sondern ist, wie aus der Literatur beannt (Macan & Highhouse, 1994; Highhouse, 1996), eher die Ausnahme. Zusammenfassend wurden die beiden Assessment Center als effizient und effetiv bewertet, so dass mögliche Einsparungen in diesem Bereich abgelehnt wurden. Darüber hinaus wurde beschlossen, vermehrte Anstrengungen zur Steigerung der Validität der Assessment Center zu unternehmen. Gegenwärtig werden Meta- Analysen (Hunter & Hunter, 1984; Schmidt & Hunter, 1998) genutzt, um zu bestimmen, welche (z. B. Persönlicheits- und Intelligenz-) Tests bei welchen Durchführungsosten für eine mögliche Erweiterung und Verbesserung der Assessment Center in Betracht ommen. Die oben beschriebenen Kosten-Nutzen- Analysen sollen dabei helfen, mit geschätzten Validitätsoeffizienten und (neu geschätzten) fixen und variablen Kosten zu einer möglichst öonomischen Erweiterung des Assessment Centers zu gelangen. Geplant ist die weitere Verwendung des oben beschriebenen Modells für eine spätere Evaluation des geplanten Assessment Centers. Insgesamt sind die durchgeführten Kosten-Nutzen-Analysen azeptiert und umgesetzt worden. 3.8 Disussion Die vorliegende Untersuchung berichtet erstmals ausführlich über die Integration von Kosten-Nutzen-Analysen in den organisationalen Entscheidungsontext. Nach dem Selbstverständnis des HC-BRidge -Modell von Boudreau und Ramstad (2002) wurde dabei auf eine enge Einbindung der Kosten-Nutzen-Analysen in das strategisch ausgerichtete Human-Resource-Management Wert gelegt. Das Modell sieht vor, dass die Planung, Durchführung und Ergebnisnutzung von Kosten- Nutzen-Analysen in Zusammenarbeit mit Entscheidungsträgern in der jeweiligen Organisation durchgeführt werden. Probleme von bisherigen Ansätzen von Kosten- Nutzen-Analysen onnten durch dieses Rahmenmodell umgangen werden. Zur Zusammenfassung bietet die folgende Tabelle wichtige Hinweise für die Durchführung von Kosten-Nutzen-Analysen von Personalauswahlverfahren. Die in Kapitel 1 urz sizzierten Probleme von Kosten-Nutzen-Analysen werden in Tabelle 3.5 angegeben. Darüber hinaus wird reapituliert, wie die vorliegende Studie durch onsequente Anwendung des HC-BRidge -Modells die Probleme lösen onnte.

8 64 3 Kosten-Nutzen-Analyse von Assessment Centern: Fallbeispiele aus Call Centern Tabelle 3.5 Überblic über Probleme der Kosten-Nutzen-Analysen und Lösungsansätze Problem (1) Kenntnis von Kosten-Nutzen- Analysen (2) Bestimmung von Parametern (3) Identifizierung von strategischen Kriterien (4) Isolierte Betrachtung (5) Integration von Entscheidungsträgern (6) Umsetzung der Ergebnisse Lösungsansätze im HC-BRidge -Modell Präsentieren verschiedener Ansätze und Formeln von Kosten-Nutzen-Analysen vor organisationalen Entscheidungsträgern; Auswahl des Ansatzes mit angemessener Aufwand/Ergebnis-Relation Empirische Bestimmung der notwendigen Parameter, in Zusammenarbeit mit Experten (z.b. Mareting, Controlling, usw.) Identifizierung strategischer, aus organisationalen Zielen abgeleiteter Kriterien (in Absprache mit Experten und der Unternehmensführung) Einbindung der Kosten-Nutzen-Analysen in den Entscheidungsprozess, der für die Zuteilung von organisationalen Ressourcen genutzt wird. Bildung einer Arbeitsgruppe die 1) von Anfang an mit organisationalen Entscheidungsträgern zusammenarbeitet, 2) die Zielsetzungen und Abläufe vor der Durchführung der Kosten-Nutzen-Analysen diesen Entscheidungsträgern präsentiert, 3) die Hinweise und Anmerungen dieser Entscheidungsträger zur Kenntnis nimmt und umzusetzen versucht, sowie 4) die Ergebnisse präsentiert. Die Arbeitsgruppe hilft bei der Umsetzung der Ergebnisse der Kosten-Nutzen-Analysen, evaluiert den Prozess der Kosten-Nutzen-Analysen und macht Vorschläge zur Verbesserung zuünftiger Kosten-Nutzen-Analysen in der Organisation. Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass die von uns durchgeführten Analysen erstens einen positiven Nutzen der durchgeführten Assessment Center belegen. Zweitens wurden diese Ergebnisse nicht nur von Entscheidungsträgern azeptiert, sondern auch für das weitere Vorgehen und damit einhergehende Entscheidungen genutzt. Die vorliegende Untersuchung liefert damit ein erstes Fallbeispiel für die erfolgreiche Integration von Kosten-Nutzen-Analysen in den organisationalen Entscheidungsprozess.

9 10 Ausblic: Das Potential von Kosten-Nutzen-Analysen Ausblic: Das Potential von Kosten- Nutzen-Analysen Jens Rowold, Augustin Süßmair In den bisherigen Kapiteln des vorliegenden Buches wurde die Vielfalt und Komplexität des Themas Kosten-Nutzen-Analysen betont und veranschaulicht. Welche gemeinsamen Grundgedanen ristallisieren sich dabei aus den vorgestellten Kapiteln? Welche gegenwärtigen und zuünftigen Trends lassen sich für das Feld der Kosten-Nutzen-Analysen identifizieren? Dieses Ausblicsapitel zeichnet Perspetiven für die theoretische Forschung und die Anwendungspraxis von Kosten-Nutzen-Analysen Gegenwärtige Trends im Bereich der Kosten-Nutzen-Analysen Anhand der verschiedensten Kontexte liefert das vorliegende Buch einen Überblic über den Entwiclungsstand von Kosten-Nutzen-Analysen in Theorie und Praxis. Dabei wurden seitens der Psychologie und der Betriebswirtschaftslehre Beiträge und Methoden geliefert, die in den vorhergehenden Kapiteln exemplarisch dargestellt wurden. In diesem Ausblic werden aus einer Analyse der atuellen Trends von Kosten- Nutzen-Analysen zuünftige Entwiclungswege sizziert. Dadurch wird ersichtlich, in welchen Bereichen in Zuunft Fortschritte der einzelnen Methoden wünschenswert wären, um einerseits die Theorie der Kosten-Nutzen-Analysen und des Human-Resource-Managements sowie andererseits der Praxis zu dienen. Innerhalb der bisherigen Kapitel lassen sich eine Reihe von Trends im Bereich Kosten-Nutzen-Analysen feststellen. Die Entwiclung einzelner Ansätze von Kosten-Nutzen-Analysen zeigt, dass sie immer besser die Anforderungen aus der Realität von Evaluation und Qualitätssicherung abbilden önnen und der Komplexität von innerbetrieblichen Entscheidungsfindungen Rechnung tragen. Dies lässt sich an der steigenden Anzahl von berücsichtigten Rahmenbedingungen und Parametern von psychologischen Modellen der Kosten-Nutzen-Analysen onstatieren. Einen Überblic hierzu lieferte das zweite Kapitel des vorliegenden Buches. Darüber hinaus machen vor allem die in letzter Zeit neu entwicelten Rahmenmodelle von Kosten-Nutzen-Analysen deutlich, unter welchen Bedingungen die Planung, Durchführung, und Nutzung von Ergebnissen aus Kosten-Nutzen-Analysen durchzuführen sind, damit diese Analysen einen sinnvollen Beitrag zu Entscheidungsprozessen in Organisationen liefern. Historisch gesehen geht der Trend weg von singulären, statistisch orientierten, der Miro-Perspetive der Evaluation zuzuschreibenden Ansät-

10 Ausblic: Das Potential von Kosten-Nutzen-Analysen zen (Kapitel 2, 4), hin zu Modellen, die Kosten-Nutzen-Analysen aus der Maro- Perspetive der Entscheidungsfindung (Kapitel 3, 5, 9) beschreiben. Aus den einzelnen Beiträgen dieses Buch wird gleichzeitig auch deutlich, dass sich Miro- und Maro-Perspetive im Idealfall gegenseitig ergänzen. So stützt sich jede fundierte Evaluation auf eine methodische Grundlage und stellt Bezüge zum Zielsystem des Unternehmens dar. Erst wenn innerhalb dieser Miro-Perspetive nach wissenschaftlichen Standards gearbeitet wurde, önnen Schlussfolgerungen auf der Maro-Ebene sinnvoll und rational getroffen werden. Umgeehrt sollte die Wahl der Evaluationsriterien durch die Maro-Perspetive mitbestimmt werden. Ansonsten mutiert die Evaluation von z.b. einzelnen durchgeführten Personalentwiclungsprogrammen zum Selbstzwec oder wird zum miropolitischen Spielball. Dass diese zunehmende Verzahnung von Miro- und Maro-Perspetive auch Auswirungen auf einzelne Methodien hat, wird im Kapitel 6 verdeutlicht. Auch lassische Ansätze der Evaluation, wie z.b. der Ansatz von Kirpatric (vgl. Kapitel 1), werden mit Hinblic auf eine Maro-Perspetive um zwei zusätzliche Betrachtungsebenen der Evaluation erweitert. Interessant ist hierbei, dass sich zwei der wesentlichen Mutterdisziplinen des Human-Resource-Managements, die Psychologie und die Betriebswirtschaftslehre, durch diese zunehmende Verzahnung gegenseitig befruchten, und neue Theorien, Rahmenmodelle, und Anwendungsmöglicheiten für die Praxis entstehen. Kosten- Nutzen-Analysen liefern dabei als Methoden und Ansätze Beiträge zu dieser Entwiclung. Ein Beispiel hierfür lässt sich in dem Human-Capital-Ansatz erennen (vgl. Kapitel 9). Die Vernüpfung von psychologischen (z.b. Mitarbeitermotivation) und betriebswirtschaftlichen (z.b. Investitionen in Personalentwiclung) Parametern innerhalb einer Formel ist hier besonders deutlich. Insgesamt machen diese Entwiclungen und atuellen Ansätze deutlich, dass Entscheidungsträger in Organisationen den Wert von bestimmten Entscheidungen (z.b. Zuordnung von Ressourcen zu Personalprogrammen) vor bestimmten Kontexten (z.b. Outsourcing, Mitarbeiterfreisetzung) simulieren und bewerten önnen. Konsequenzen der Entscheidungen önnen somit prospetiv bewertet werden Kosten-Nutzen-Analysen in Organisationen: Hinweise für die Praxis Die sizzierten Entwiclungstrends einerseits, sowie die einzelnen Beiträge des vorliegenden Buches andererseits weisen auf eine Reihe von Impliationen für die Praxis von Kosten-Nutzen-Analysen in Organisationen hin. Unabhängig von Kontext und Zielsetzung von Kosten-Nutzen-Analysen ist der Aufwand noch relativ hoch. Auch die in neuerer Zeit zunehmende Implementierung von Software- und Internet-gestützten Datenerhebungs- und Auswertungsverfahren ändern nicht grundlegend etwas an dieser Tatsache. Die Kosten-Nutzen-Analysen-immanenten Entscheidungsprozesse, die vor, während und nach den Kosten-Nutzen-Analysen ab-

11 10.2 Kosten-Nutzen-Analysen in Organisationen: Hinweise für die Praxis 171 laufen, verlangen ein hohes Maß an Zusammenarbeit von unterschiedlichsten Experten in der jeweiligen Organisation. Umgeehrt wurde aber auch in den einzelnen Beiträgen dieses Buches deutlich, welche Wichtigeit die Kosten-Nutzen-Analysen für die Erreichung von Unternehmenszielen besitzt. Daher ist davon auszugehen, dass der mit den Kosten-Nutzen-Analysen verbundene Aufwand gerechtfertigt ist. Damit ist der Aufwand für Kosten-Nutzen-Analysen ähnlich wie im Bereich Controlling zu sehen. Entscheidungsträgern in Organisationen sollte daher der Aufwand für Kosten-Nutzen-Analysen nicht zu hoch erscheinen. Bisherige Ergebnisse von Kosten-Nutzen-Analysen belegen, dass die einzelnen Methoden je nach Kontext Einsparungen beziehungsweise Gewinne in bis zu sechsstelliger Höhe erwarten lassen. Demgegenüber sind die Kosten für die Durchführung von Evaluation und Kosten-Nutzen-Analysen vergleichsweise minimal. Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass die jeweilige Unternehmensleitung die Kosten für eine Kosten-Nutzen- Analyse nicht zu scheuen braucht; eine stärere Verzahnung von Evaluation und Controlling wäre wünschenswert. Dies setzt jedoch auch auf Seiten der beteiligten, unternehmensinternen Personen (z.b. Personaler) sowie Management ein neues Selbstverständnis voraus: Jede Personalabteilung ann sich mit der Hilfe von verschiedenen Kosten-Nutzen- Analysen als Investment-Center und damit strategisch sowie langfristorientiert verstehen und darstellen. Dieses neue Selbstverständnis önnte dabei helfen, dass Ausgaben im Personalbereich zunehmend als Investition und nicht als reiner Kostenfator betrachtet werden. Dies setzt wiederum voraus, dass Methoden und Ansätze der Kosten-Nutzen-Analysen an Beanntheit gewinnen, onsequent eingesetzt werden und sich mit dem Controlling eng vernetzen. Leider tragen hierzu die bisherigen Curricula an Hochschulen wenig bei. Auch vor diesem Hintergrund ist das vorliegende Buch entstanden. Da den Autoren besonders die weitere Verbreitung von Kosten-Nutzen-Analysen am Herzen lag, wurde zusätzlich zu den Anwendungsapiteln zwei Excel-Tools erstellt, die die pratische Durchführung von Kosten- Nutzen-Analysen erleichtern (vgl. Anhang 1 & 2). Eine weitere Voraussetzung von erfolgreich durchgeführten Kosten-Nutzen- Analysen ist die Zusammenarbeit in in der Regel interdisziplinären Teams, die die anfallende Arbeit erfolgreich bewältigen müssen. Hierzu zählen einzelne externe Experten, die den Ablauf planen, Daten auswerten und Handlungsempfehlungen erarbeiten. Der Nebeneffet bei einer solchen unternehmensweit ausgedehnten Arbeit ist, dass auch die impliziten Ziele der Organisation breit ommuniziert werden. Die Rücbindung des Teams an die Unternehmensleitung ist essentiell für den Erfolg von Kosten-Nutzen-Analysen. Dies wurde in den unterschiedlichen Beiträgen des vorliegenden Buches durchgehend betont. Der Wert von Personalarbeit lässt sich nur unter Berücsichtigung von fast allen Unternehmensbereichen und funtionen bestimmen. Ein Beispiel ist die Identifiation von geeigneten Performance-Indiatoren. Welche dieser Indiatoren stehen in sinnvollem Zusammenhang zu organisationalen Zielen (vgl. Kapitel 3). Hierfür bietet unter anderem das HC- BRidge -Modell einen Leitfaden für die Einordnung der Kriterien in die organisa-

12 Ausblic: Das Potential von Kosten-Nutzen-Analysen tionale Wertschöpfungsette (vgl. Kapitel 1). Weitere Fragen, die bereits im Rahmen der Vorbereitung von Kosten-Nutzen-Analysen gelärt werden sollten, sind: Wie sind einzelne Kriterien messbar? Wie sind einzelne Kriterien miteinander verrechenbar? Ausschnittsweise ist damit verdeutlicht worden, vor welche Herausforderungen das Team gestellt wird, welches die Kosten-Nutzen-Analysen durchführen soll Ein ompetenzbasiertes Modell für die Personalarbeit Eine Gemeinsameit der vorliegenden Kapitel des Buches ist, dass sie von einer ompetenzbasierten Personalarbeit ausgehen (z.b. Kapitel 1, 6, etc.). Unter Personalarbeit wird in diesem Zusammenhang alle Maßnahmen im Bereich Personalauswahl und entwiclung zusammengefasst. Wie in Kapitel 1 ausführlicher beschrieben, stellen Kompetenzen eine gut ommunizierbare Sprache für Fähigeiten und Fertigeiten von Mitarbeiter dar, die durch Personalarbeit verändert werden önnen. Innerhalb der im Buch vorgestellten Modelle der Kosten-Nutzen-Analysen nehmen Kompetenzen eine zentrale Stellung ein. Die Definition von Kompetenzen, die bestimmte Gruppe von Mitarbeitern für bestimmte zuünftige Aufgabenbereiche fit machen, ist ein zentraler Erfolgsfator für heutige Unternehmen. So werden diese Schlüsselompetenzen im HC-BRidge -Modell (vgl. Kapitel 1, 3) aus den Unternehmenszielen abgeleitet. Danach wird weiter aufgeschlüsselt und onretisiert, welche Personalentwiclungs- und auswahlmethoden bestimmte Kompetenzen verbessern önnen. Diese strategische Ausrichtung von Personalarbeit über das E- lement Kompetenzen ist der zentrale Gedane von allen im Buch vorgestellten Rahmenmodellen von Kosten-Nutzen-Analysen (z.b. Kapitel 1, 5, 6). Dieser zentrale Gedane lässt sich auch in Bezug zur Wertschöpfungsette setzen. Neben der Betrachtung der Wertschöpfung vom Beschaffungsmart bis zum Absatzmart - unter Berücsichtigung der Erwartungen des Kapitalmarts - wird die Verbindung von einzelnen Personalmaßnahmen zur Entwiclung von Kompetenzen, die wiederum einen laren Bezug zu Unternehmenszielen haben, deutlich gemacht. Das lange in der Literatur vorherrschende Credo, dass strategische Personalarbeit eine langfristige und antizipative Ausgestaltung von Personalmaßnahmen sei, mit dem Ziel, die Mitarbeiter zu befähigen ihr gesamtes Leistungspotential auszuschöpfen, wenn auch der direte Nutzenzusammenhang nicht beannt sei, ann neu definiert werden.

13 10.3 Ein ompetenzbasiertes Modell für die Personalarbeit 173 Eine strategisch ausgerichtete Personalarbeit erfolgt entlang der Wertschöpfungsette. Aus den Unternehmenszielen und der Startegie werden u.a. strategische Kompetenzmodelle abgeleitet. Diese bilden die Grundlagen für die Personalarbeit: z.b. Personalmareting, - auswahl, -entwiclung, -beurteilung, -bindung und -motivation sowie -freisetzung. Der Wertbeitrag der Personalarbeit ist damit grundsätzlich sichergestellt. Kosten-Nutzen-Analysen adressieren die Problemfelder der Messbareit des Wertbeitrags, die Auswahl alternativer Personalmaßnahmen sowie die Priorisierung dieser Maßnahmen in der Umsetzung. Ein onretes Beispiel soll dies illustrieren. Der Vodafone-Konzern setzt eine solche Vorgehensweise erfolgreich um. Im unternehmensinternen Kompetenzmodell wird expliziert, welche Kompetenzen welchen Beitrag zu übergeordneten Zielen des Konzerns leisten und auch zuünftig leisten sollen. Interessant ist dabei die hierarchische Aufschlüsselung von Kompetenzen in immer exatere und damit messbare Mermale. Die einzelnen Kompetenzen leiten sich schlüssig aus einzelnen Zielen des Konzerns und der ommunizierten Vision des Unternehmens für seine Mitarbeiter ab. Beispiele für die Kompetenz Ergebnisorientierung wären Mermale wie Risiobewusstsein und Kostenbewusstsein. Die einzelnen Mermale werden weiter bis hin zu einzelnen Verhaltensindiatoren onretisiert. Damit stehen z.b. Instrumente zur Leistungsbeurteilung bereit. Diese Instrumente önnen auch zur Evaluation von Personalauswahl- und Personalentwiclungsmethoden verwendet werden. Insgesamt verdeutlicht die von Vodafone betriebene Vorgehensweise, wie die Erstellung und Konretisierung der Personalarbeit entlang der Wertschöpfungsette und die stringente Vernüpfung Ziele Kompetenzen Personalentwiclung durchgeführt werden ann und sich die Personalarbeit auf sogenannte Bottlenec -Kompetenzen foussiert. Der Wertbeitrag der Personalarbeit ist durch dieses Vorgehen grundsätzlich sichergestellt. Kosten-Nutzen-Analysen adressieren die Problemfelder der Messbareit des Wertbeitrags. Sie liefern damit die Grundlage für die Auswahl wertsteigernder Personalmaßnahmen und önnen als Grundlage für die Priorisierung dieser Maßnahmen in der Umsetzung herangezogen werden Kosten-Nutzen-Analysen in Organisationen: Quo vadis? Im Überblic lassen sich aus den einzelnen Beiträgen des vorliegenden Bandes einige Zuunftstrends herauslesen. Einige Kapitel verdeutlichen, dass Kosten- Nutzen-Analysen in Zuunft zunehmend durch Softwarelösungen eine einfachere Umsetzbareit und Implementierung sowie eine größere Benutzerfreundlicheit aufweisen werden. Die ersten Software-Tools wurden in Kapitel 6 vorgestellt. Darüber hinaus wurde in Kapitel 9 eine Internet-gestützte Softwarelösung im Bereich Human Capital vorgestellt. Schließlich werden im Anhang dieses Buches zwei Excel-Tools bereitgestellt und beschrieben, die zur einfachen Durchführung von Kos-

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