OrganisationsEntwicklung

Transkript

1 OrganisationsEntwicklung Zeitschrift für Unternehmensentwicklung und Change Management 409 Change Management 2.0 Organisationsentwicklung mit Online-Instrumenten Die Erwartungen der nächsten Change Manager Generation Ein Gruppengespräch zur Rolle von neuen Medien in Wandelprozessen Blended Change Wie lassen sich neue und alte Kommunikationsformen kombinieren? Change Digital in einer Web 2.0 Organisation Erfahrungen mit der Selbstanwendung von Blogging und Wikis Bloggen Sie noch oder twittern Sie schon? Change Management mit neuen Medien Überleben durch Beweglichkeit Wie die Beschäftigung mit «Schwarmintelligenz» Denkanstöße für die Wandelfähigkeit von Unternehmen liefert

2 Erfahrung Schwerpunkt Bloggen Sie noch oder twittern Sie schon? Beatrix Lang Beatrix Lang Gründerin und Geschäftsführerin der Beatrix Lang GmbH, Organisations- und Personalentwicklung in Weinstadt/ Stuttgart Kontakt: Bloggen Sie noch oder twittern Sie schon? Change Management mit neuen Medien Weblog, Twitter, Podcast, Wiki, Video Bewegtbild, Business-TV und virtuelle Welten sind Medienentwicklungen im heutigen Internet- und Web 2.0-Zeitalter, die Einzug in Organisationen halten. Welche Rolle können diese neuen Me di en in Change Prozessen spielen? Was leisten sie für das Change Management und wie verändern sich Ver än de rungs - prozesse durch diese Medien? Ausgehend von drei aktuellen, sehr unterschiedlich verlaufenden Change Pro zes sen und einem konkreten Weblog-Beispiel verdeutlicht der folgende Artikel den Einsatz neuer Medien in der Praxis. Können Menschen bei Veränderungen nicht einfach miteinan der reden? Sie können schon, doch in Change Prozessen ist der persönliche Kontakt ein knappes Gut. Häufig müssen vie le Mitarbeiter innerhalb kürzester Zeit informiert, Meinungen dis - kutiert und ein organisationsinterner Dialog geführt werden. Mit der persönlichen Ansprache allein und einem ge druck ten Flyer ist das oft nicht mehr zu schaffen. Gefragt ist ein intelligenter Medien-Mix, der zentrale Botschaften transportiert und den Change Prozess bestmöglich unterstützt. Im digitalen Zeitalter des Internets entwickeln sich ständig neue Medienformen. Neben den klassischen Print- und au dio - visuellen Medien stehen Change Managern heute innovative Vermittlungsformen wie Weblog, Twitter, Podcast oder Wiki zur Verfügung, um Inhalte mitzuteilen und Ver stän di gung in Or ga - nisationen zu erzielen. Doch wie funktioniert dies in der Pra xis? In zahlreichen Veränderungsprozessen konnten wir viel - fältige Praxiserfahrungen im Management der Verän de rungs - kom mu nikation sammeln. In den letzten Jahren wurden hierbei die neuen digitalen Medien immer wichtiger. Denn diese wirken frisch und unverbraucht und ermöglichen einen di rek - ten Dia log mit den Menschen. Die face-to-face Kom mu ni ka - tion verliert allerdings als vermittlungsreichstes Medium nicht an Be deu tung. Ganz im Gegenteil: Sie kann gezielt für Kom - mu ni kationsaufgaben und -kontexte genutzt werden, die sehr persön lich, emotional und vertrauensbildend sind. Wie ein Web log konkret für das Change Management genutzt werden kann, zeigen die folgenden aktuellen Veränderungs pro zes se, in de nen wir beratend und begleitend tätig sind: Optimierung der Führungs- und Kommunikationskultur: In einem global agierenden Industrie-Produktions unter neh - men verändert eine Business-Unit mit ca Mitarbeitern den zwischenmenschlichen Umgang (Prozessdauer: Anfang 2007 bis Ende 2010). 28 OrganisationsEntwicklung Nr

3 Beatrix Lang Bloggen Sie noch oder twittern Sie schon? Schwerpunkt Erfahrung Umstrukturierung von Linien- in Matrixorganisation: Eine Abteilung einer öffentlichen Behörde mit rund 200 Mit - arbeitern führt eine neue Organisationsstruktur ein (Pro zess - dauer: Anfang 2009 bis Mitte 2010). Neue strategische Ausrichtung: Ein junges IT-Unternehmen mit 50 bundesweit verteilten Mit - ar beitern stellt sich strategisch neu auf (Prozessdauer: Anfang bis Ende 2009). Kommunikation in Change Prozessen Kommunikation ist in jedem Change Prozess elementar. Da - bei kann in Anlehnung an Paul Watzlawick «nicht nicht kommuniziert» werden. Jede Veränderung ist auch gleichzeitig ei ne Botschaft, und Kommunikationsmanagement zu betreiben ist eine zentrale Notwendigkeit. Die Mediatisierung des All tags ist auch in Organisationen heute Realität. Es gilt daher, in Or - ga nisationen Kommunikationsarenen zu schaffen und zu be - setzen, um den Prozess des Agenda- und Mindsettings zu steuern. Eine definierte Kommunikationsstrategie dient nicht nur der Erreichung der kommunikativen Ziele, sondern auch der Verwirklichung des gesamten Veränderungsprozesses. Abbil - dung 1 verdeutlicht, dass Kommunikation neben einer klaren Vision, Fähigkeiten und Einsichten, Ressourcen, Anreizen und Aktionsplänen ein wesentlicher Baustein in Change Pro zes sen ist. Wird keine Verständigung über Veränderungen in Orga ni - sationen erzielt, kommt es zu Ablehnung bei den Betroffenen und zum Scheitern des gesamten Prozesses. Zentrale Aspekte der Kommunikationsstrategie sind: Welche Kommunikationsziele sollen erreicht werden? Welche Kommunikationssituation gibt es? Kann oder muss die Kommunikation mit anderen Prozessen verzahnt werden? Welche Zielgruppen und Stakeholder sind zu erreichen? Wer soll wann und wie informiert werden? Welche Aussagen, Kernbotschaften und Schlüsselworte des Veränderungskonzepts gibt es? Welche Tonalität und Sprache/Wortwahl ist für die Ziel - grup pen bzw. Stakeholder des Veränderungsprozesses an - gemessen? Abbildung 1 Kommunikation als Baustein des Change Managements Bausteine des Change Managements Vision Kommunikation Fähigkeiten & Einsicht Ressourcen Anreize Aktionspläne = tatsächlicher Wandel Kommunikation Fähigkeiten & Einsicht Ressourcen Anreize Aktionspläne = Konfusion Vision Fähigkeiten & Einsicht Ressourcen Anreize Aktionspläne = Ablehnung Vision Kommunikation Ressourcen Anreize Aktionspläne = Angst Vision Kommunikation Fähigkeiten & Einsicht Anreize Aktionspläne = Frustration Vision Kommunikation Fähigkeiten & Einsicht Ressourcen Aktionspläne = langsamer Wandel Vision Kommunikation Fähigkeiten & Einsicht Ressourcen Anreize =Chaos OrganisationsEntwicklung Nr

4 Erfahrung Schwerpunkt Bloggen Sie noch oder twittern Sie schon? Beatrix Lang Abbildung 2 Übersicht aktueller Kommunikationsmedien der exemplarischen Veränderungsprozesse Change-Kommunikationsinstrumente Nutzung der vorhandenen Kommunikationsinstrumente Einweg-Kommunikation Geschäftsbericht Aushänge Pressemitteilungen Sonderausgabe Mitarbeiterzeitschrift Videos Rundbriefe Broschüren Interaktiver Gesprächsleitfaden Mitarbeiterzeitschrift Newsletter per Kummerkasten Mitarbeiterbefragung Business TV Story-Teller Persönliche s Flyer Unternehmenstheater Entwicklung spezieller Kommunikationsinstrumente Offene Türen Chats und Foren im Intranet Mitarbeitergespräche Übergabegespräche in der Produktion Sprechstunden von Hotline Führungskräften Sonder-Betriebsversammlung Betriebsbesichtiungen Kommunikationsnetzwerkanalyse Meeting-Points in der Produktion: Mitarbeiter stellen Fragen an Führungskräfte zum Projekt Kick-off Veranstaltungen Abteilungsbesprechungen Regel-Betriebsversammlung Gremiensitzungen Weblog Interviews Großgruppenveranstaltungen, z.b. World Cafe Zweiweg-Kommunikation Workshops Infobörsen, -märkte und -tage Roadshows Offene Projektteamsitzungen (alle Gäste Willkommen) Welcher Medien-Mix soll gewählt werden? Welche Medien sind sinnvoll, effizient und zielführend? Wie soll der Kommunikationserfolg gemessen und kontrolliert werden? Optimaler Medien-Mix In den drei genannten Veränderungsprozessen wurde als Teil der Kommunikationsstrategie ein für den jeweiligen Ver än de - rungsprozess optimaler Medien-Mix erarbeitet. Hierfür wurden in einer Matrix mit den Dimensionen vorhandene oder spezi - el le Kommunikationsinstrumente und Einweg-/Zwei weg kommunikation mögliche Kommunikationsinstrumente ge sam - melt, diese priorisiert und anschließend entschieden, wel che Veränderungsmedien entwickelt werden (vgl. Abbildung 2). Angestrebt wurde eine Balance von klassischen mit neuen, innovativen Medien mit Anschlussfähigkeit an die (Kom mu ni - kations-)kultur der Organisation sowie eine adäquate Auf wand- Nutzen Bilanz. Die Risikobereitschaft des Projektteamleiters und des Projektteams sollte gefordert, jedoch nicht überfordert werden. Weiteres Ziel war es, die Kommu ni kations maß - nahmen mit parallel laufenden Veränderungsprojekten zu «ver - zahnen», und die vorhandene Medienkompetenz optimal zu nutzen bzw. auszubauen. Entscheidung für ein Weblog In allen drei Veränderungsprozessen entschied man sich, neue Wege in der internen Kommunikation zu gehen und ein Web log als Change Kommunikationsmedium einzusetzen. Dies war für alle Beteiligten ein großer Schritt, da Weblogs derzeit von Or ganisationen generell nur selten zur internen Kom mu ni ka tion in Veränderungsprozessen genutzt werden. Häufig «blog gen» Organisationen, um mit externen Kunden oder Stake hol dern in Kontakt zu treten. Oder Manager berichten sehr per sönlich aus ihrem Geschäftsalltag. Warum entschied man sich also gerade für ein Weblog? Was leistet dieses für den Change Prozess? Das Weblog vermittelt nicht nur Inhalte, sondern stärkt den gesamten Veränderungsprozess. Es ist ein Katalysator für den Wandel, Verläufe in Change Prozessen werden hoch transparent. Einwegkommunikation wird durch zeitsparende und di rekte Zweiwegkommunikation ersetzt. Das Weblog schafft die Basis für Dialog und Austausch. Das Weblog ist ein Symbol für Kommunikation «auf Au gen - höhe» und bringt eine partizipative Grundhaltung im Ver änderungsprozess zum Ausdruck. Betroffene können tat sächlich zu Beteiligten werden zumindest wird eine Be tei li gung 30 OrganisationsEntwicklung Nr

5 Beatrix Lang Bloggen Sie noch oder twittern Sie schon? Schwerpunkt Erfahrung angeboten. Die Veröffentlichung von eigenen, auch meinungs bildenden Beiträgen fällt sehr leicht, sodass Web logs niedrigschwellige Angebote sind. Dies erhöht die Be reit - schaft der Betroffenen, sich am Veränderungsprozess zu beteiligen. Der Veränderungsprozess wird lebendig und lädt zum Mit - ma chen ein. Vorgänge werden emotionaler und somit «greifbarer» für die Betroffenen. Es lassen sich Geschichten in der Organisation verbreiten, die Veränderungen ganzheitlich erlebbar machen und die Wissensvermittlung erleichtern. Die kommunikative und gedankliche Vernetzung der Or ga - ni sation in Form des Weblogs schafft Identität und Krea ti - vität. Neues Struktur- und Beziehungskapital wird in Or ga - ni sationen geschaffen, das sich für den Veränderungs pro - zess nutzen lässt. Die Verteilungslogik von Informationen ändert sich. Sie können stärker bereitgestellt werden. Die «Informations bring - schuld» der Change Manager wird zu einer «Informa tions - holschuld» der Betroffenen. Das Weblog dient als Ventil für Stimmungen. «Flurfunk- Dis kussionen» werden öffentlich gemacht und Gerüchte somit entschärft. Ein Feedbacksystem kann auf Basis der Weblog-Inhalte auf - gebaut werden, das zeitnah Informationen über den Ver - lauf des Veränderungsprozesses liefert. Abbildung 3 illustriert eine Musterseite eines Change Web logs. Abbildung 3 Musterseite/Dummy Weblog OrganisationsEntwicklung Nr

6 Erfahrung Schwerpunkt Bloggen Sie noch oder twittern Sie schon? Beatrix Lang Die Entscheidungsprozesse für die Einführung eines Weblogs verliefen in den drei Veränderungsprojekten völlig unterschiedlich. Nachfolgend sind die charakteristischen Schritte für die Projekte aufgeführt. Beispiel 1: Weblog in einem Industrie-Produktionsunternehmen Für das Projektteam und das Lenkungsteam des Unter neh mens war die Nutzung eines Weblogs eine sehr schwierige Ent schei - dung, da man völlig neue Kommunikationswege beschritt und es eine zentrale Herausforderung gab: Computer standen nicht allen Mitarbeitern zur Verfügung und die PC- bzw. Intranet- Terminals für die Produktionsmitarbeiter sollten erst ein Jahr nach Beginn des Change Prozesses installiert werden. Somit entschied man sich, das Weblog nicht nur im Intranet zu führen, sondern zusätzlich alle Einträge möglichst zeitgleich im wö - chentlichen Rhythmus an eigens dafür hergestellte «schwar ze Bretter» mit großem Logo des Veränderungs pro jekts auszuhängen. Ziel war es, einen Dialog mit allen Mitarbeitern zu führen. Weblogs und das so genannte «Mitmach-Internet» Web 2.0 waren für das Management zwar bekannte Begriffe, allerdings eher in der Theorie. Da man jedoch einen höheren Wert der Mit arbeiter- und Führungskultur in der jährlichen Mitar bei ter - befragung anstrebte, wagte man diese neue Kommuni ka ti onsarena mit dem Ziel, möglichst viel Einweg kommu ni ka tion durch Zweiwegkommunikation zu ersetzen und damit die Zu - frie denheit der Mitarbeiter und Führungskräfte zu erhöhen. Ziel der Kommunikationsstrategie war es, durch einen fein abgestimmten Medien-Mix aus klassischen und neuen Me dien, die Kommunikationsqualität zu erhöhen und möglichst alle Be troffenen, ob jung oder alt, zu erreichen und zum Mit ma chen anzuregen. Doch auch bei den «Klassischen Medien» ging man neue Wege, z.b. durch Großgruppenveranstaltungen oder indem Manager und Personalverantwortliche zu per sönlichen Gesprächen zu den Mitarbeitern in die Produktion kom men. Beispiel 2: Weblog in einer öffentlichen Behörde Die Behördenleiterin war sofort begeistert von der Idee des Web logs, und auch das Projektteam konnte für diese Art der Information und Kommunikation gewonnen werden. Die Möglichkeit, alle wichtigen Inhalte zentral einzustellen und als Kom - munikationsplattform zu nutzen und somit den «Flurfunk» öffentlich zu machen, fand das Projektteam nach einiger An - fangsskepsis sehr interessant und gewinnbringend. Abbildung 4 Kommunikationsmaßnahmen im Veränderungsprozess Industrie-Produktionsunternehmen (stark verkürzt) 32 OrganisationsEntwicklung Nr

7 Beatrix Lang Bloggen Sie noch oder twittern Sie schon? Schwerpunkt Erfahrung Beispiel 3: Weblog in einem IT-Unternehmen Das IT-Unternehmen war mit medial hoch kompetenten Di gi - tal Natives besetzt und entschied sich spontan nicht nur für ein Weblog, sondern auch für so genanntes Microblogging in Form von Twitter-Kurznachrichten. Weitere elektronische Me dien wie Entwickler-Foren wurden für den Strategie pro zess als nicht re - le vant identifiziert. Hier erwiesen sich eher klassische, je doch für das Unternehmen innovative Ansätze wie die Groß grup - penmethode World Café im Sinne eines präsenten und nicht digitalen Web 2.0-Ansatzes als sehr hilfreich und spannend. Allen drei Unternehmen bzw. Institutionen fiel es also nicht leicht, sich auf einen ungewohnten Medien-Mix einzulassen. Das Industrie unter neh - men war eher klassisch von einer persönlichen Einweg-Kommuni ka tions - kul tur geprägt. Die Behörde hatte eine sehr aufgeschlossene, veränderungstreibende Leiterin und zeichnete sich durch «persönliche Kom mu - ni kationsstrukturen» aus, die zu vielen, auch informellen Zweierge sprä - chen mit «Stillen Post»-Effekten führten. Das IT-Unternehmen war es ge - wohnt, fast ausschließlich über neue Medien und wenig im direkten faceto-face Kontakt zu kommunizieren. Realisierung des Weblogs Nach der Entscheidung für die Nutzung eines Weblogs ging es in allen drei Organisationen um die technische Realisierung und den inhaltlichen Aufbau. Für diesen Zweck gestalteten die externen Change Berater eine «Dummy-Website» als Vor - la ge und Ideengeber. Hauptbestandteil des Weblogs sollten all gemeine und persönliche Beiträge sein, die von den Lesern kommentiert werden können. Typische Web 2.0-Anwen dun - gen wie Newsfeeds, Trackbacks, Blogrolls oder Tag Clouds wa - ren zunächst nicht geplant. Die Beiträge sollten regelmäßig, vor allem von den Projektteammitgliedern und anderen Schlüsselpersonen geschrieben werden. Es wurden für alle Or ganisationen Verantwortliche für die Entwicklung und Betreuung des Weblogs benannt. Im global agierenden Industrieunternehmen zeigten sich bei der technischen Einrichtung des Systems große Hürden. Die zentrale IT-Abteilung samt technischem Dienstleister muss te eine Genehmigung zur Umsetzung erteilen. Auch Fra - gen, wer Zugriff und Leserechte für das Weblog hat, benötigten lange Zeit der Klärung, woran der Weblog-Einsatz fast schei - terte. Technisch nicht lösbar war es zudem, eine kurze und griffige Subdomain für das Weblog einzurichten. Der Do main- Name des Weblogs sollte sehr einfach mit dem Namen des Projektes verknüpft werden, um das Auffinden zu erleichtern. Bis heute ist es nicht gelungen, den vom Intranet-System vorgegebenen langen und unverständlichen «Übergangsnamen» zu ändern. In der Behörde fand die technische Umsetzung dagegen in - nerhalb weniger Tage statt und verlief völlig problemlos. Auch das junge IT-Unternehmen hatte die technische Infrastruktur kurzfristig implementiert. Zusammenfassend kann man feststellen, dass in großen Or ganisationen oft mehr technische IT-Ressourcen zur Ver - fügung stehen als in kleineren Organisationen. Jedoch ist das Ver fahren zur Genehmigung und Umsetzung häufig wesentlich komplexer. Erste Hürden bei der Umsetzung In allen drei Organisationen entschied man sich zur Ver mitt - lung der Veränderungsbotschaften im Weblog nach umfassender Diskussion für die Methode des Storytellings. Die Er - zähl methode bietet den Vorteil, dass in Geschichten mit Kon - text nicht nur explizites, sondern auch implizites Wissen in Form von Metaphern weitergegeben werden kann. Das heißt, nicht nur Zahlen, Daten, Fakten wurden im Weblog veröffentlicht, sondern auch emotionalisierende Episoden und Hin ter - gründe. Denn nach Erkenntnissen der Neurowissenschaften be nötigen Menschen Inhalte, die sie emotional ansprechen, damit sie bereit sind, sich einzubringen. Sehr schnell stellte sich heraus, dass trotz ausführlichem Briefings, jeder eine andere Auffassung von «Geschichten» hat, insbesondere hinsichtlich Inhalt, Länge, Lesbarkeit, Ironie und Humor. Zudem zeigte sich, dass es anfangs eine stark abwartende Position gab, wer was schreibt. Es kristallisierten sich einerseits schnell Beteiligte heraus, die viel schrieben, und andererseits viele le - sende Teilnehmer («Lurker»), die Inhalte nur passiv rezipierten. Erfahrungsgemäß gibt es in Online-Communities 90 % pas si ve Nutzer, 9 % gelegentliche Schreiber und 1 % sehr en ga gierte Schreiber. In allen drei Organisationen dominierten ei ni ge wenige Personen die Kommunikation im Weblog. Kom men ta re auf die Geschichten wurden anfangs kaum verfasst. Die Auf - stel lung eines Redaktionsplans wurde über längere Zeit von allen drei Organisationen als zu direktiv abgelehnt. Nach mehreren Diskussionsrunden zum Nutzen des Web - logs (basierend auf dem «Uses and Gratifications Approach» der Mediennutzung) und Anraten unserer Prozessberater wur - den folgende Weblog-Regelungen getroffen und umgesetzt: Ein detaillierter Redaktionsplan mit Namen und Publi ka - tions datum wurde erstellt. Mindestens ein wöchentlicher Beitrag sollte im Weblog veröffentlich werden. Jeder Eintrag sollte eine bestimmte Zeichenzahl nicht un - ter- bzw. überschreiten. Vorgaben für Schriftgrößen wurden getroffen (vor allem für die Aushänge im Industrieunternehmen relevant). OrganisationsEntwicklung Nr

8 Erfahrung Schwerpunkt Bloggen Sie noch oder twittern Sie schon? Beatrix Lang Jeder Beitrag musste mindestens ein Bild, Grafik oder Car - toon enthalten. Jede Schlüsselperson (z.b. Manager, Führungskraft) hatte ei ne festgelegte Zahl an Beiträgen in einer definierten Zeit zu veröffentlichen. Jeder Beitrag sollte Kernbotschaften und Schlüsselworte des Change Prozesses enthalten. Die Change Berater leisteten bei Bedarf Unterstützung mit Ent würfen oder Themenvorschlägen oder bei der Durch - sicht der Weblog-Einträge. Der Redaktionsplan und die Regeln wurden von einer verantwortlichen Person kontrolliert. Im Industrieunternehmen mussten zudem alle Beiträge mit Foto des Verfassers, -Adresse und Telefon num mer gekennzeichnet sein. Die Kommentare waren frei gestaltbar, jedoch namentlich. In der Behörde duften die Beiträge und Kommentare der Mit arbeiter anonym sein, die Beiträge und Kommentare der Führungskräfte mussten allerdings namentlich ge kenn - zeichnet sein. Im IT-Unternehmen musste jeder Beitrag und Kommentar namentlich sein. «Weblogs laufen nicht von alleine. Sie brauchen intensive Betreuung, Steuerung und Kontrolle, damit es spannend ist und auch bleibt.» Bezüglich der spezifischen Wortwahl der Beiträge gab es viele Unsicherheiten und Abstimmungsbedarfe. In vielen Diskus - sions runden in den Projektteams suchte man immer wieder nach Schlüsselworten, Schlüsselsätzen, Kernbotschaften und einer gemeinsame Sprache für den Prozess. Folgende Er fah - run gen wurden gemacht: Die Führungskräfte im Industrie - unter nehmen neigten zu Extremen: Entweder Zahlen, Daten, Fakten oder philosophische Geschichten, die keinen direkten Bezug zum Veränderungsprozess für die Mitarbeiter erkennen ließen. In der öffentlichen Behörde gab es ein kleines Miss ver - ständnis: Das Projektteam ging davon aus, dass es im Weblog zwei Rubriken geben sollte eine mit Zahlen, Daten, Fakten und eine für Geschichten. Da sich die Trennung zwischen «har ten» und «weichen» Informationen als nicht nachteilig zeigte, wurde sie im weiteren Verlauf belassen. Im IT-Un ter - nehmen, in dem das Projektteam davon ausging, dass alle Mit arbeiter sich begeistert für das Weblog einsetzen würden, gab es erst einmal Enttäuschung und Frustration, da sich die Mitarbeiter trotz vorhandener Medienkompetenz sehr zögerlich beteiligten und trotz Aufforderung fast keine Beiträge zur neuen Strategie in das Weblog einstellten. Insgesamt zeigte sich, dass vor allem beim erstmaligen Einsatz eines Web logs zur Unterstützung eines Veränderungsprozesses ein Redak - tions plan, Kommunikationsregeln und eine Schulung der Schlüssel per so - nen notwendig sind, um die angestrebten Ziele zu erreichen. Das Weblog für den Change Prozess ist selbst ein Change Prozess zur Einführung eines innovativen Mediums in Organisationen. Weitere Stolpersteine und Unsicherheiten Im Laufe der Veränderungsprozesse traten neue, interessante Aspekte in den Vordergrund, die es zu überwinden galt. Es stell ten sich Ermüdungserscheinungen bei den Schreibenden ein, vor allem in ruhigeren Zeiten des Change Prozesses. Viele hatten den Anspruch, immer etwas Neues verkünden zu wollen. Außerdem machten sich Bedenken breit, dass sich andere über Rechtschreibfehler oder rhetorische Schwächen lustig machen könnten. Insbesondere Führungskräfte befürchteten, dass sie auf Aussagen eines Weblog-Eintrags (oder begleitenden Aushangs), der etwas länger zurück liegt, «festgenagelt» werden könnten. Deshalb wurde oft die Frage gestellt, wie lan ge die Berichte im Weblog blieben bzw. ob und wann diese automatisch gelöscht werden. Der Betriebsrat äußerte immer wieder Einwände bezüglich des Datenschutzes. Im Industrie - unternehmen weigerte er sich, Beiträge oder Kommentare zu schreiben, obwohl er von Anfang an in den Prozess eingebunden war. Der Personalrat der Behörde war sehr verhalten und auch verunsichert, inwieweit er sich einbringen wollte. Das IT-Unternehmen verfügt über keinen Betriebsrat. «Es ist wichtig, ältere meinungsbildende Sympathieträger zu gewinnen, die für das neue Medium werben.» Die Autoren waren frustriert, als als Reaktion auf ihre Ein träge keine bzw. nur sehr kritische Kommentare kamen, insbesondere als negative Äußerungen anonym verfasst wurden. In allen drei Prozessen überwogen die negativen Kommentare auf die Weblog-Einträge. Die kritische Feedback-Grundhal tung deckt sich allerdings mit den allgemeinen Erfahrungen klassischer Massenmedien. Im Industrieunternehmen war es zu dem sehr schwierig, kontinuierlich die ca. 15 «schwarzen Bretter» mit den Aushängen des Weblogs zu bestücken. Dies führte da - zu, dass Mitarbeiter das Interesse verloren, wenn über einige Wochen kein neuer Aushang zu finden war. Vor allem in der großen Organisationseinheit des Produktionsunternehmens wurde das Projekt von vielen anderen Projekten mit hoher Dringlichkeit überlagert, was die Bereitschaft, sich aktiv und kontinuierlich am Weblog zu beteiligen, einschränkte. 34 OrganisationsEntwicklung Nr

9 Beatrix Lang Bloggen Sie noch oder twittern Sie schon? Schwerpunkt Erfahrung Bei Einführung des Change Mediums Weblog ist es wichtig, auf zu erwartende Schwierigkeiten bereits zu Beginn des Prozesses intensiv hinzuweisen und schon im Vorfeld Gegenmaßnahmen und Eskalationspläne zu entwickeln. Denn vor allem in kritischen Situationen im Verän de rungs - pro jekt darf das Informations- und Kommunikationsmedium auf keinen Fall versagen oder eingestellt werden. Exemplarische Evaluation des Mediums Weblog im Industrieunternehmen Wie stark das Weblog genutzt wurde und welche Bedeutung es für den Change Prozess hatte, wurde für den Verän de rungs - pro zess des Industrieunternehmens im Rahmen einer Dis ser - tation evaluiert. Die Abbildung 5 zeigt, dass das Weblog von den Betroffenen genutzt wurde und somit seine Funktion als Informationsmedium für den Change Prozess erfüllt hat. Eine Befragung von 45 zufällig ausgewählten Mitarbeitern verdeutlichte zudem, dass fast alle Befragten Infor ma tionen durch das Weblog im Intranet oder den Aushängen an den «schwarzen Brettern» erhalten haben (vgl. Abbildung 6), was nochmals die Bedeutung des Weblogs als zentrales Kom mu ni - kationsmedium für den Veränderungsprozess verdeutlicht. Erfolgsfaktoren beim Weblog-Einsatz Aus den genannten Veränderungsprojekten zeigen sich folgende Erfolgsfaktoren für den Einsatz eines Weblogs in Change Prozessen: Es bedarf einiger Zeit, fundierter Argumentation und möglichst vieler guter Beispiele aus anderen Organisationen, um den Nutzen von Weblogs bei Entscheidungsträgern darzustellen. Weblogs «laufen» nicht von alleine. Sie brauchen intensive Betreuung, Steuerung und Kontrolle, damit es gleich von Anfang an spannend ist und auch spannend bleibt. Wenn einmal der thematische oder organisatorische Faden reißt, benötigt es hohen Einsatz, um ihn wieder zu verbinden. Abbildung 5 Quantität Weblog-Beiträge und Verlauf der Organisationsentwicklung Nutzungshäufigkeit Interviews World-Café Arbeitsgruppe Zeit Anmerkung: Punkte zeigen die Anzahl der Weblog-Beiträge, Pfeile verweisen auf Aktionen im Veränderungsprozess und Balken markieren Zeiträume mit besonderer Weblog Beitragsqualität. Quelle: Reichert, S. (2008), S. 161 OrganisationsEntwicklung Nr

10 Erfahrung Schwerpunkt Bloggen Sie noch oder twittern Sie schon? Beatrix Lang Abbildung 6 Informationsverhalten im Change Prozess des Industrieunternehmens (Quelle: Reichert, S. (2008), S. 161) Wie werden Sie über den Change Prozess informiert? Wie informieren Sie sich? Informationsnetz (von 45 Mitarbeitern/in Prozenten) 100% 42 (93%) 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 3 (7%) keine Information Aushang/ Intranet 7 (16%) 8 (18%) 8 (18%) Persönliche Information Fazit Ganz allgemein vollzieht sich in Organisationen ein Wandel: Di gitale Medien wie das Intranet werden zunehmend zu Leit - me dien der internen Organisationskommunikation, da sie unterschiedlichste Leistungen integrieren (vgl. Hoffmann und Lang 2008). Weblogs können in Change Prozessen ein wichtiges, sogar zentrales Medium zur Kommunikation mit den Mit ar bei - tern sein. Sie zeichnen sich durch folgende Eigen schaf ten aus: Adressatenkreis: Zielgruppen können exakt angesprochen werden, falls die Organisationsmitglieder Zugang zu einem PC bzw. zum Intranet haben. Tonalität: sachlich und emotional, insbesondere beim Ein - satz von Storytelling. Feed back: Weblogs sind interaktiv. Insbesondere die Kom - men tarfunktion ermöglicht einen Austausch und Dialog. Offenheit: Die «bloggenden» Personen verraten in der Re gel etwas über sich. Damit kann Unsicherheit in Change Pro - zes sen reduziert werden. Grenzaufhebungen: Die Grenze zwischen persönlicher und organisationsweiter Kommunikation verschwimmt. Raumzeitliche Begrenzungen der Inhaltevermittlung werden aufgehoben. Infoveranstaltung für Führungskräfte Sonstiges «Bloggen» ist Medienarbeit: Das Projektteam und alle Key- Verfasser von Beiträgen benötigen eine Schulung im Story tel - ling. Viele Menschen sind nicht sehr geübt in diesem Schreib - stil. Die Gesetze der Medien gelten auch für Weblogs und da - mit für alle Autoren. Es sollte allen Beteiligten klar sein, welche Kommunikationsziele erreicht werden sollen, für welche Zielgruppe man Beiträge verfasst und was ein Weblog als Me - dium überhaupt leistet. Die Autoren müssen darauf vorbereitet werden, dass es hauptsächlich darum geht, möglichst viel Transparenz zu schaffen und den Dialog anzubieten. Dieses Beziehungs- und Dialogangebot ist für den Prozess wesentlich wichtiger als die Tatsache, dass die Beiträge auch gelesen und kommentiert werden. Zudem ist es wichtig, den Be triebs - rat frühzeitig einzubinden und es muss auch dafür geworben werden, dass auch der Betriebsrat selbst Beiträge schreibt und nicht nur kommentiert. Es braucht klare Kommunikationsregeln für ein Weblog. Die se Regeln sollten zur Kultur der Organisation passen und auch nachgehalten werden. Ein erstmalig genutztes Weblog in einem Change Prozess ist für die Mitarbeiter meist zu «fremd», um es intensiv zu nutzen. Was in das erste Weblog investiert wird, ist meist der Samen, der bei späteren Prozessen aufgeht. Weil dann die Mitarbeiter eine Vertrautheit mit dem Medium empfinden, und ein Vertrauensverhältnis aufgebaut ist, das den Nutzern die nötige Sicherheit gibt. Daher sollten die Regeln für ein Weblog möglichst nicht zu schnell und nicht in großen Schritten geändert werden. Die technischen Vorrausetzungen sollten zeitlich sehr schnell geklärt werden, und jedes Weblog braucht einen verantwortlichen Kümmerer. Insbesondere beim Einsatz von PC- Terminals in der Produktion braucht es über einen längeren Zeitraum Begleiter, die die Bedienung erläutern. In dem ge - nann ten Produktionsbetrieb wurden über Wochen hinweg Aus - zubildende an die Terminals gestellt, die die Nutzung in einer sehr verständlichen Sprache erläuterten. Vor allem in Nacht - schichten, in denen es weniger hektisch zuging, war das In te - res se groß, sich die Handhabung einmal zeigen zu lassen. Die Bedeutung der Kommunikationskultur in der Orga ni sa - tion sollte nicht unterschätzt werden. Wie im Verände rungs - prozess selbst, gilt auch für die Neuen Medien: immer und immer wieder die Kommunikation dafür suchen und für die Medien werben. Das Management, das Projektteam und die Führungskräfte müssen Vorbild sein und sich sowohl bei den klassischen als auch den Neuen Medien auskennen. Hier ist es vor allem wichtig, ältere meinungsbildende Sympa thie trä ger zu gewinnen, die für das neue Medium werben. Sehr wich tig ist, dass Anzahl und Qualität der Beiträge auch bei langsamerem oder kritischem Verlauf des Veränderungsprojektes aufrechter halten werden. Denn gerade in kritischen oder ruhigen Pha - sen entsteht ein hoher Orientierungsbedarf für die Mit ar bei ter. 36 OrganisationsEntwicklung Nr

11 Beatrix Lang Bloggen Sie noch oder twittern Sie schon? Schwerpunkt Erfahrung Nachhaltigkeit: Weblogs sind nachhaltig. Auch noch nach einiger Zeit lassen sich Diskussionen nachverfolgen. Entkopplung: Weblogs entkoppeln Kommunikations pro zesse. Die face-to-face Kommunikation ist typisch für di rek te Antworten, das Weblog bietet dagegen die Mög lich keit, Ge - danken zu reflektieren und in Schrift zum Ausdruck zu bringen. Meta-Effekte: Das Weblog selbst kann zum Symbol des Ver - än derungsprozesses werden. Bereits der Einsatz des innovativen Mediums verdeutlicht den Wandel getreu dem Aus - spruch von Marshall McLuhan: «The medium is the message». etablierter Regelungen, sonst hängt das Engagement der Mit - ar beiter stark vom Zufall ab. Eine zentrale Herausforderung ist daher die Gestaltung verbindlicher Rahmenbedingungen, um die Kommunikationsziele im Change Prozess zu erreichen. Literatur Ein Medien-Mix von klassischen und innovativen Kom mu ni - ka tionsmedien ist in Change Prozessen nach wie vor am ef - fek tivs ten. Klassische Medien und die persönliche Kom mu ni - kation werden durch Weblogs und andere innovativen Me dien nicht verdrängt. Sie verändern sich aber hinsichtlich ihrer Nutzung. Change Berater müssen sich mit den Neuen Medien ausken nen und diese auch soweit sinnvoll nutzen. Sie sollten die Vor- und Nachteile und Leistungen der neuen Ver mitt lungs - formen ken nen. Die Bedeutung von Kommunikation in Change Prozessen wird durch die Zunahme des Medienangebots immer deutlicher. Jeder Veränderungsprozess benötigt eine adäquate Kommunikationsstrategie, die die Medienkompetenz sowohl der «Digital Natives» als auch der «Digital Immigrants» berücksichtigt. Die Nutzung neuer Medien in Veränderungs pro zes - sen ist eine Investition in die Zukunft. Sie werden aber nicht sofort freudestrahlend von allen Mitarbeitern angenommen, und es dauert einige Zeit bis sich die Nutzer das Neue Me di - um aneignen und auch die Kompetenz haben, damit sozial angemessen zu interagieren. Mit der Zeit bilden sich Kom mu - nikationsregeln heraus, die bestimmen, in welchen Situa tio - nen es sinnvoll genutzt wird. Dogmatismus für oder gegen neue Medien hilft in der Ver - än derungspraxis nicht weiter. Neue Medien unterstützen in wir kungsvoller Art klassische Medien, wenn man sie richtig ein setzt. Mit Weblogs und der Nutzung von anderen Social Software bzw. Web 2.0-Medien ist in Organisationen ein kultu reller Wandel verbunden. Weblogs eröffnen den Mitar bei - tern die Chance, sich kommunikativ an Change Prozessen zu beteiligen, selbst Beiträge zu veröffentlichen und Meinungen zu diskutieren. Die rein passive Mediennutzung im privaten Umfeld spricht man auch von der «Couch Potato» wird in Organisationen zunehmend abgelöst durch aktives kommunizieren. Durch Weblogs entstehen neue organisationsinterne Öffentlichkeiten und Kommunikationsarenen. Als Web 2.0-Medien sind Weblogs so genannte «Accidental Media» Medien, deren Inhalte ungeplant und zufällig entste hen. Um sie in Organisationen sinnvoll und zielorientiert einzusetzen, bedarf es eines organisatorischen Rahmens und Back, A., Gronau, N. und Tochtermann, K. (Hrsg.) (2008). Web 2.0 in der Unternehmenspraxis. Oldenbourg. Hoffmann, C. und Lang, B. (2008). Das Intranet, 2. Aufl., UVK Verlagsgesellschaft. Nordström, K.A. und Ridderstråle, J. (2008). Funky Business forever, Redline. Reichert, S. (2008). Nachhaltige Organisationsentwicklung durch emotionales Lernen aus einer systemisch-konstruktivistischen Pers - pek tive. Dissertation an der Julius-Maximilian-Universität Würzburg. Schönefeld, F. (2009). Praxisleitfaden Enterprise 2.0. Mit Change Management zu mehr Flexibilität, einfachen Lösungen und größerer Kundenorientierung, Hanser. Shirky, C. (2008). Here comes everybody: The power of organizing without organizations, Penguin. Tapscott, D. und Williams, A.D. (2007). Wikinomics. Die Revolution im Netz, Hanser. Weinberger, D. (2008). Das Ende der Schublade: Die Macht der neuen digitalen Unordnung, Hanser. Zerfaß, A., Welker, M. und Schmidt, J. (2008). Kommunikation, Partizipation und Wirkungen im Social Web (Band 2). Strategien und Anwendungen: Perspektiven für Wirtschaft, Politik und Publizistik, Halem. OrganisationsEntwicklung Nr

12 Organisations Entwicklung Zeitschrift für Unternehmensentwicklung und Change Management Wandel erkennen. Veränderung gestalten. Zukunft gewinnen. Online finden. Planung, Gestaltung und Umsetzung strategischer und organisatorischer Veränderungsprozesse stehen im Mittelpunkt der Berichterstattung. Das damit verbundene Projekt- und Prozess-Management wird vielseitig beleuchtet, wobei stets eine gute Balance zwischen theoretischer Reflexion und Praxisnähe wichtig bleibt. OrganisationsEntwicklung Ihr qualifizierter Partner in allen Veränderungsprozessen. Jetzt mit neuem Online-Archiv! Ihr Zugang zu einem umfangreichen Online-Archiv mit allen Ausgaben der OrganisationsEntwicklung von über 15 Jahren. Recherchieren Sie komfortabel, umfassend und schnell zu jeder Zeit und überall.

13 Schwerpunktthemen 2009 Strategieumsetzung Strategie erarbeitet und jetzt? Ent-Führung des Wandels Die Rolle von Führung in Veränderungsprozessen Change extrem Wandel unter besonderen Bedingungen Change Management Digital Wandelprozesse im Internetzeitalter Bestellung per Fax: / Hotline: zoe.leserservice@fachverlag.de Jetzt ausfüllen und direkt bestellen: Fachverlag der Verlagsgruppe Handelsblatt GmbH, Kundenservice, Postfach 9254, Würzburg Ja, ich will OrganisationsEntwicklung testen: Eine Ausgabe kostenfrei zur Probe Ja, ich möchte ZOE die Zeitschrift für Unternehmensentwicklung und Change Management kennen lernen. Bitte senden Sie mir die aktuelle Ausgabe von ZOE kostenfrei zu. Falls ich ZOE wider Erwarten nicht weiter beziehen möchte, teile ich dies der Fachverlag der Verlagsgruppe Handelsblatt GmbH, Kundenservice, Kasernenstraße 67, Düsseldorf, spätestens zwei Wochen nach Erhalt des Heftes mit. Hat ZOE mich überzeugt, brauche ich nichts weiter zu tun. Ich erhalte ZOE dann 4 x im Jahr zum günstigen Jahresabopreis von Euro 78,- inkl. MwSt., zzgl. Euro 10,- Versand. PB-OENK0029 Das Studentenabo Ja, ich bin Student und beziehe OrganisationsEntwicklung bei Vorlage einer gültigen Bescheinigung direkt im Jahresabonnement zum Vorzugspreis von Euro 34,- inkl. MwSt., zzgl. Euro 10,- Versand. PB-OEV00013 Online-Archiv Abonnenten der Zeitschrift haben seit Jahresbeginn Zugang zum neuen OrganisationsEntwicklung Online-Archiv. Mit allen Heftinhalten von über 15 Jahren. Profitieren Sie von der neuen Einfachheit, Schnelligkeit und Aktualität! Der Online Zugang ist im Abopreis inklusive! Das Jahresabo zum Vorzugspreis Ja, ich möchte ZOE die Zeitschrift für Unternehmensentwicklung und Change Management direkt im Jahresabonnement zum Vorzugspreis von Euro 78,- inkl. MwSt., zzgl. Euro 10,- Versand beziehen. PB-OEN Hier finden Sie weitere Angebote und Informationen rund um ZOE: Einfache Einzelheftbestellung Attraktive Archivlösungen Bezugspreise im Ausland Firma Privat Zahlungsweise (bitte ankreuzen) Ich zahle bequem per Bankeinzug: Name Vorname Konto-Nr. Firma (bitte nur bei Firmenanschrift angeben) BLZ Beruf / Funktion / Abteilung Kreditinstitut, Ort Straße, Nr. / Postfach Diese Einzugsermächtigung kann ich jederzeit schriftlich widerrufen. x PLZ Telefon (für evtl. Rückfragen) Ort / Datum, Unterschrift des Kontoinhabers Ich zahle gegen Rechnung: Rechnungsanschrift (falls abweichend von Name Vorname Geburtsdatum x Datum, 1. Unterschrift w Mir ist bekannt, dass ich diese Bestellung innerhalb der folgenden zwei Wochen ohne Begründung bei der Fachverlag der Verlagsgruppe Handelsblatt GmbH*, Kundenservice, Kasernenstraße 67, Düsseldorf, schriftlich per Datenträger (Postkarte, Brief etc.) widerrufen kann. Zur Fristwahrung genügt die rechtzeitige Absendung. Dies bestätige ich mit meiner 2. Unterschrift. x Datum, 2. Unterschrift * AG Düsseldorf HRB Firma (bitte nur bei Firmenanschrift angeben) Abteilung Straße, Nr. / Postfach PLZ Ort