Grundlagen BWL und Management für Ingenieure - Unternehmensorganisation. Vorlesung LRT (Bachelor) 6. Trimester

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1 und Management für Ingenieure - Unternehmensorganisation Vorlesung LRT (Bachelor) 6. Trimester

2 3.1 Was bedeutet Organisieren? Arbeitsteilung bedingt Notwendigkeit zur. Organisieren gibt Tätigkeiten eine Struktur. Organisieren verfolgt immer einen Effizienzgedanken: Tätigkeiten oder Objekte sollen in eine Form gebracht werden, um eine reibungslose Bearbeitung gewährleisten zu können. Organisieren ist i.d.r. kein einmaliger Vorgang, sondern muss immer wiederholt werden, wenn Rahmenbedingungen eine Überarbeitung der Struktur der Objekte oder Tätigkeiten erfordern. 2

3 3.2 Was zeichnet eine aus? Eine ist als Institution vom Vorgang des Organisierens abzugrenzen. en sind soziale Gebilde, in denen Menschen zusammenarbeiten und eine formale Struktur die Aktivitäten der smitglieder steuert. Die Aufgabe der Struktur ist es, die Aktivitäten der smitglieder aufeinander abzustimmen und auf ein gemeinsames Ziel auszurichten, wie z.b. die Zufriedenstellung von Kunden. 3

4 3.3 Aufbau- vs. Ablauforganisation Aufbauorganisation (Strukturorganisation) Statische Betrachtung der sstruktur Gliedert die hierarchische Struktur im Unternehmen Organisiert die Arbeitsverteilung Gliedert die sstruktur in Stellen, Instanzen und Stabsstellen Ablauforganisation (Prozessorganisation) Dynamische Betrachtung der Arbeitsabläufe Legt die zeitliche und örtliche Abfolge der Arbeitsprozesse fest Organisiert die Abfolge der Arbeitsinhalte Untergliedert die Abläufe in Prozesse und Teilprozesse 4

5 3.3 Ablauforganisation Gestaltung der betrieblichen Abläufe und Prozesse Festlegung, wie Stelleninhaber die zu lösenden Aufgaben erledigen: 1) In welcher Abteilung oder an welchem Arbeitsplatz (wo) 2) In welcher Abfolge der Bearbeitungsgänge (wie) 3) Durchlaufzeit: Summe aus Bearbeitungszeit, Wartezeit, Liegezeit und Transportzeit (wie lange) 4) Mit welchem Arbeitsgegenstand (Hilfsmittel, Werkzeug), Betriebsmittel und mit welchem Verfahren bzw. welcher Methode (womit) 5

6 3.3 Ablauforganisation Beispiel Prüfservice 6

7 3.3 Aufbauorganisation Festlegung der Struktur in einem Unternehmen Elemente der Aufbauorganisation: 1) Stelle: kleinste aufbauorganisatorische Einheit, umfasst einen Aufgabenkomplex, gedanklich einer Person (Stelleninhaber) zugeordnet 2) Abteilung: Zusammenfassung mehrerer Stellen unter einer einheitlichen Leitung 3) Instanz (Leitungsstelle): Stelle mit Leitungsbefugnis, z.b. ein Abteilungsleiter, der Weisungsbefugnis über seine Mitarbeiter hat 4) Stabstelle bzw. Stab: Stelle ohne Leitungsbefugnis, die zur Unterstützung einer Instanz zugeordnet ist (z.b. Controlling, Recht) 5) Arbeitsplatz: Ort der Arbeitserbringung, einer Stelle können durchaus mehrere Arbeitsplätze zugeordnet sein 7

8 3.3 Aufbauorganisation Hilfsmittel zur Darstellung der Aufbauorganisation: 1. Stellenbeschreibung (Tätigkeitsbeschreibung: Stellenbezeichnung, Unter-/Überstellung, Ziel/Hauptaufgabe, Kompetenzen, besondere Befugnisse; Hard Skills: Ausbildung(en), Berufserfahrung(en), Grundanforderungen, Zusatzanforderungen, besondere Anforderungen; Soft Skills: Teamfähigkeit, Lernbereitschaft, Kommunikationsfähigkeit, Selbstorganisation) 2. Organigramm 8

9 3.4 Organigramm Einliniensystem Abteilung oder Instanz Unterabteilung oder Stelle Über-/Unterordnungsverhältnis Fayol sche Brücke 9

10 3.4 Organigramm Mehrliniensystem 10

11 3.5 formen Übersicht Weisungsbefugnis Einliniensystem Zentralisation Funktion Linienorganisation Stab- Linienorganisation Objekt Spartenorganisation Mehrliniensystem Matrixorganisation 11

12 3.5 sformen Linienorganisation (funktionale ) Unternehmensleitung Beschaffung Produktion Absatz Verwaltung 12

13 3.5 sformen Linienorganisation Koordinationseffizienz (hohe interne Leistungsverflechtungen) Prozesseffizienz kritisch, da hohe Autonomiekosten; Möglichkeit der Koordination durch einen Bereich / eine Stelle Ressourceneffizienz sehr hoch, da homogene Handlungen gleichartiger Ressourcen benötigt Markteffizienz sehr hoch, da Konzentration aller marktlichen Aktivitäten in einer Funktion Absatz Delegationseffizienz tendenziell hoch, da Entlastung des strategischen Managements; bei homogenem Produktprogramm fachlich kompetente Bereiche Motivationseffizienz Autonomieeffekt tendenziell problematisch, weil interne Leistungsverflechtung Funktionsorientiertes Spezialistentum wirkt befriedigend; Ressortegoismus, Autonomieillusion 13

14 3.5 sformen Spartenorganisation (produktbezogen) Unternehmensleitung Produkt A Produkt B Produkt C Produkt D 14

15 3.5 sformen Spartenorganisation (produktbezogen) Koordinationseffizienz Ressourceneffizienz kritisch, da beschränkte Teilbarkeit von Ressourcen; beschränktes Managementpotenzial Markteffizienz kritisch wegen Negierung von Marktinterdependenzen auf Absatz- und Beschaffungsseite Prozesseffizienz hoch, da interne Leistungsverflechtung auf Sparten beschränkt; gute Voraussetzungen für Produktinnovationen; dezentrale Investitionsentscheidungen Delegationseffizienz hoch, da Trennung strategische und operativer Entscheidungen Motivationseffizienz überwiegend positiv, da freie Unternehmerschaft in Sparten Hohe Zurechenbarkeit der Entscheidungen Perzipierter Leistungsdruck 15

16 3.5 sformen Spartenorganisation (regionen-/marktbezogen) Unternehmensleitung Region A Region B Region C 16

17 3.5 sformen Spartenorganisation (regionen-/marktbezogen) Koordinationseffizienz Markteffizienz sehr positiv, da wirksame Marktsegmentierung Ressourceneffizienz kritisch, da Tendenz zu hoher Ressourcenautonomie wegen räumlicher Distanz Prozesseffizienz sehr hoch wegen fehlender Ressourceninterdependenz und interner Leistungsverflechtung; gute Kenntnis der Regionalmärkte Motivationseffizienz Bei reiner Form hoch durch hohen Autonomiegrad Motivationswirkungen sinken mit zunehmender Modifikation 17

18 3.5 sformen Stabsprinzip komplexe Entscheidungsaufgabe Entscheidungsvorbereitung Entscheidung Stab Markt I Stab Markt II Produkt A Produkt B Produkt C Ressourcen 18

19 3.5 sformen Stab-Linienorganisation Unternehmensleitung EDV F&E Beschaffung Produktion Absatz Verwaltung 19

20 3.5 sformen Matrix-Produktorganisation Unternehmensleitung Beschaffung Produktion Absatz Produkt A Produkt B Produkt C funktionsbezogenes Entscheidungssystem produktbezogenes Entscheidungssysem 20

21 3.5 sformen Matrix-Marktorganisation Absatzleitung Beschaffung Produktion Absatz Marktmanager I Marktmanger II marktbezogenes Entscheidungssysem Marktmanager III funktionsbezogenes Entscheidungssystem 21

22 3.5 sformen Matrixorganisation Koordinationseffizienz Markt- und Delegationseffizienz sind nicht relevant Ressourceneffizienz sinkt mit dem Grad der Verselbständigung; bei technischen Problemen abhängig z.b. vom Grad der Teilbarkeit Prozesseffizienz steigt mit dem Grad der Verselbständigung. Motivationseffizienz Wächst mit dem Grad der Verselbständigung (Autonomieeffekt) Sinkt mit der Konfliktträchtigkeit von Entscheidungsinterdependenzen Probleme bei Inanspruchnahme von Ressourcen anderer Bereiche 22

23 3.5 sformen Matrix-Projektorganisation Unternehmensleitung Beschaffung Produktion Absatz Projekt A Projekt B Projekt C projektbezogenes Entscheidungssysem funktionsbezogenes Entscheidungssystem 23

24 3.5 sformen Projektorganisation Unternehmensleitung Projekt-Bereich A Projekt- Manager A Projekt- Manager B Projekt-Bereich B 24

25 3.5 sformen Konzernorganisation Konzernmutter AG AG AG Holding (Konzernmutter) AG AG AG AG 25

26 3.5 sformen Konzernorganisation Stammhaus-Konzern Strategische Holding Finanz-Holding Alle Konzerngesellschaften inklusive der Muttergesellschaft sind in verwandten Geschäftsfeldern tätig. Tochtergesellschaften wurden zugekauft oder sind durch Ausgliederung von Geschäftseinheiten entstanden. Muttergesellschaft übernimmt zentral die strategische und operative Führung. Muttergesellschaft beschränkt sich auf die strategische Planung, da die Tochtergesellschaften zu groß oder zu bedeutend sind, um sie zentral operativ von der Muttergesellschaft zu führen. Die Muttergesellschaft gibt nur finanzielle Zielgrößen vor und kontrolliert deren Einhaltung. Für die strategische und operative Führung sind die einzelnen Gesellschaften selbst verantwortlich. 26

27 3.5 sformen Konzernorganisation Zentralbereiche Konzernzentrale Finanzen Controlling Personal etc. Geschäftsbereich A Geschäftsbereich B Geschäftsbereich C Geschäftsbereich D fachliches Weisungsrecht (Richtlinienkompetenz) 27

28 3.5 sformen Konzernorganisation Merkmal Traditionelles Verständnis Neues Verständnis Vorrangige Zielsetzung der Zentralbereiche Zentralisierungstendenz Kostenverantwortung für die zentrale Leistungserstellung Option für die Zentralbereiche, Leistungen externen Dritten anzubieten Option für die operativen Einheiten, zentrale Dienste extern zu beziehen Vergleich der zentralen Leistungserstellung mit externen Anbietern Realisierung von Synergien. Leitungsunterstützung Hoch durch stabiles Unternehmensumfeld Keine Kostenverantwortung Leistungen werden ausschließlich für die Konzernunternehmen erbracht Bezugszwang der operativen Einheiten kein Vergleich mit externen Anbietern Schaffung von Mehrwert für das Unternehmen durch Förderung der operativen Bereiche Niedrig durch dynamisches Unternehmensumfeld Kostenverantwortung durch Ausgestaltung der Zentralbereiche als Cost-, Service- oder Profit-Center Prinzipiell besteht Marktoption Prinzipiell besteht Marktoption Vergleich mit externen Anbietern 28

29 3.5 sformen Konzernorganisation Wahrnehmen von Führungsaufgaben, die sicherstellen, dass die Konzernunternehmen im Interesse des Gesamtunternehmens handeln: Konzerncontrolling, Konzernrechnungslegung, Konzernplanung Traditionelle Aufgabenfelder der Zentralbereiche Nutzung von Größenvorteilen und Synergieeffekten, die sich durch unteilbare Ressourcen oder gleichartige Aufgaben in mehreren Geschäftsbereichen ergeben: Beschaffung und Materialwirtschaft, Forschung und Entwicklung, Technik Erbringung von Dienstleistungen für Konzernunternehmen: - Öffentlichkeitsarbeit, Recht, Steuern und Versicherungen, Datenverarbeitung Probleme Leistungen der Zentralbereiche werden den operativen Geschäftsbereichen als Verwaltungsgemeinkosten zugerechnet. Die operativen Geschäftsbereiche haben keinen Einfluss auf die Kosten der zentralen Leistungen und es besteht (meist) Bezugszwang der zentralen Leistungen. Kosten überdimensionierter Zentralbereiche übersteigen die erzielten Synergien in den Geschäftsbereichen. 29

30 3.5 sformen Konzernorganisation Konzernzentralen werden heute wie die operativen Einheiten anhand ihres Beitrags zum Unternehmenswert beurteilt (Shareholder Value). Zentralbereiche müssen einen positiven Wertbeitrag erbringen. Neues Verständnis der Zentralbereiche Bedeutung der Kundennähe in globalen Unternehmen steigt. Konzernzentralen haben keinen ausreichenden Zugang zu wettbewerbsrelevanten Informationen. Schnelle, flexible und unkonventionelle Entscheidungsprozesse sind die Voraussetzung, um mit der Technologie- und Marktentwicklung Schritt halten zu können. Die Entscheidungsbefugnis über wettbewerbsrelevante Sachverhalte kann besser in den operativen Einheiten wahrgenommen werden. Bürokratischen Wege werden durch Entscheidung vor Ort in den operativen Einheiten vermieden. Mitarbeiter streben nach mehr Verantwortung und unternehmerischer Handlungsfreiheit. Hineinregieren in operative Themen stört die Mitarbeitermotivation, verhindert Innovationen und verzögert die Anpassung an neue Marktgegebenheiten. Mitarbeiter in den operativen Einheiten handeln eigenverantwortlich. Folge Immer weniger Aufgaben können zentral in der Konzernspitze wahrgenommen werden. 30

31 3.5 sformen Konzernorganisation sformen moderner Konzernzentralen Cost-Center, wenn keine marktfähigen Leistungen erbracht werden Ziel: Aufgaben zu minimalen Kosten erfüllen Service-Center, wenn marktfähige Leistungen erbracht werden Leistungen werden zu Marktpreisen mit den Konzernunternehmen abgerechnet. Ziel: Ein ausgeglichenes Ergebnis erreichen Profit-Center, wenn marktfähige Leistungen erbracht werden und die Option besteht diese externen Dritten anzubieten Ziel: Erwirtschaftung eines Überschusses Selbstverständnis moderner Konzernzentralen Moderne Konzernzentralen orientieren sich am Geschäft der operativen Bereiche und stellen sich ständig Benchmarking-Vergleichen. Die operativen Bereiche sind Kunden, denen Dienstleistungen kosteneffizient und individuell angeboten werden. Die Leistungen werden zu marktgerechten Preisen in Rechnung gestellt. Die Zentrale hat die Möglichkeit, ihre Leistungen extern einzukaufen. Die operativen Bereiche haben die Option, Leistungen extern zu beziehen. 31

32 3.5 sformen Konzernorganisation Zentrale Funktionen Führung und Unterstützung der operativen Einheiten in speziellen Aufgabenbereichen Beispiele: - Finanzierung - Technik - Personal Zentrale Services Bereitstellung von kosteneffizienten Services für die operativen Einheiten Beispiele: - zentraler Abschluss von Versicherungen - zentrale Verwaltung von Pensionskassen Bedingungen für die zentrale Verankerung dieser Funktionen Kein externer Anbieter kann diese Funktion erfüllen. Die zentrale Funktion besitzt Fähigkeiten und Know-how, das ein vorhandener externer Anbieter nicht besitzt. Durch den Einsatz eines externen Anbieters würde wettbewerbsrelevantes Wissen nach außen getragen. 32