»consult. kundenmagazin ausgabe 7

Transkript

1 kienbaum»consult kundenmagazin ausgabe 7

2 EDITORIAL Inhalt MANAGEMENT CONSULTING Die Wirtschaftskrise lässt sich nicht wegreden. Wo wir noch vor zwölf Monaten über die Knappheit an Talenten diskutiert haben, sprechen wir heute über Personalkostenreduzierung. Natürlich wird kein intelligent geführtes Unternehmen seine Leistungsträger wegen der Krise verlieren wollen. Gleichzeitig aber kommt man nicht mehr um Entlassungen herum, wenn alle anderen Maßnahmen ausgeschöpft sind. Wie aber bewahre ich meine Stars vor der Sozialauswahl? Wie erkenne ich, wer die Mitarbeiter sind, die mein Unternehmen in Zukunft erfolgreich machen, und was macht eine gute Newplacementberatung aus? Antworten auf diese Fragen gibt die neue Ausgabe unseres Kundenmagazins consult. Wir stellen Ihnen hierzu in dieser Ausgabe der consult auch die Ergebnisse einer exklusiven Kienbaum-Studie vor. Schließlich möchten wir Ihnen zeigen, was Banken im Kundenvertrieb gerade heute besser machen können und was die Rekrutierung in Russland so spannend macht. Ich wünsche Ihnen viel Spaß bei der Lektüre der aktuellen consult! Die Kienbaum-Antworten auf die Krise: 1. Executive Newplacement: Professionelle Newplacementbegleitung in Trennungsprozessen 2. Prozessoptimierung: Reduzierung aller Prozesskosten und Optimierung der Wertschöpfung 3. Effektive Organisation: Neuausrichtung der gesamten Organisation und Optimierung von Aufbau- und Ablauforganisation 4. Asset Management: Steigerung der Gesamtanlagennutzung und Reduktion von Instandhaltungskosten 5. Restrukturierung: Strategische Neuausrichtung und Turnaround, Management, Sanierung und Strukturwandel 6. Umsatzwachstumsprogramme: Erarbeitung und Umsetzung ganzheitlicher Wachstumsstrategien und Steigerung der Effizienz im Vertrieb 7. Business Technology Management: Anpassung und Optimierung der IT-Strukturen Jochen Kienbaum, Vorsitzender der Geschäftsführung der Kienbaum Consultants International GmbH 04 Personalrestrukturierung Kosten runter alles gut? EXECUTIVE SEARCH 08 Newplacement Neue Chancen schaffen SHORTIES 09 Buchtipp Personalie Alexander Gregor Weingut Reverchon Gewinnspiel MANAGEMENT CONSULTING 10 Management Audits als Instrument in der Krise Die Besten bleiben! Finanzkrise-Ticker +++ Einmal gegen den Kamm gebürstet FORSCHUNG 14 Porträt Professor Armin Falk Der Grundlagenforscher MANAGEMENT CONSULTING 17 Kienbaum-Studie: Banken im Firmenkundenvertrieb nur Mittelmaß EXECUTIVE SEARCH 8. Diagnostik: Management Audits zur Potenzialanalyse von Führungskräften 18 Russland: Recruiting unter schwierigen Bedingungen 9. Personalkostenreduzierung: Analyse und intelligente Anpassung der Personalkosten Gehen Sie mit Ihrem Unternehmen gestärkt aus der Krise hervor! Impressum Herausgeber Kienbaum Consultants International GmbH Ahlefelder Straße Gummersbach Verantwortlich für den Inhalt Erik Bethkenhagen Fon Fax Layout/Gestaltung Ralf Steinert Steinert Medien GmbH Konkordiastraße Düsseldorf Leserzuschriften richten Sie bitte an die Redaktion.» consult 7 3

3 MANAGEMENT CONSULTING Kosten runter alles gut? von Burkhard Wagner und Max Scholz In der Wirtschaftskrise werden schnell Kostensenkungsprogramme beschlossen und umgesetzt. Neben der Streichung von Marketing- und Werbeausgaben steht insbesondere die Senkung der Personalkosten im Vordergrund. Vergegenwärtigt man sich, dass es in vielen Industriebereichen gerade auch im Automobilsektor in der jüngsten Vergangenheit zu erheblichen Überproduktionen gekommen ist, sind Maßnahmen wie der Abbau von Überstundenkonten bis hin zur Einführung von Kurzarbeit verständlich. Schnell wird aber deutlich, dass derartige Maßnahmen den Unternehmen nur kurz- bis mittelfristig Luft verschaffen. Während der Zeit der Kurzarbeit werden häufig schon Überlegungen durchgeführt, die Personalkosten dauerhaft zu reduzieren, d.h. Personal in mehr oder weniger großem Umfang abzubauen. Am Ende solcher Restrukturierungsprojekte stehen zumeist betriebswirtschaftlich fundierte Gutachten oder Konzepte, die das gewünschte Einsparungsziel zum Ergebnis haben. Betrachtet man die mittel- und langfristige Wirkung solcher Restrukturierungsprojekte, dann zeigt sich jedoch sehr schnell, dass die eindimensionale Fokussierung auf vermeintlich kurzfristige Kostensenkung sich häufig genug ins Gegenteil verkehrt und grundlegende strategische Fragestellungen negiert. Eine parallel zur Restrukturierung durchgeführte strategische Schärfung des eigenen Profils im Extremfall sogar eine strategische Neuausrichtung und deren Kopplung mit einer strategischen Personalbedarfsplanung ermöglicht die Realisierung nachhaltiger Wettbewerbsvorteile. Bei Restrukturierungsprogrammen, die das Personalabbaupotenzial auf Basis von Benchmarks festlegen, erfolgt in aller Regel keine frühzeitige und umfassende Identifikation und Bindung der für den Unternehmenserfolg kritischen Leistungsträger. Aus der Balance geraten Unabhängig von der zuvor getroffenen Aussage können bei der Umsetzung von Konzepten zur Personalkostensenkung in die Unternehmenspraxis erhebliche operative Probleme entstehen. Reorganisationsmaßnahmen unterliegen strikten gesetzlichen Bestimmungen (kollektives und individuelles Arbeitsrecht). Dies wird bei der Abfassung der oben genannten Konzepte oft zu wenig beachtet. Ein solcher Fehler tritt beispielsweise zutage, wenn der Zeitpunkt der realen Kostensenkung falsch eingeschätzt wird. Welches Konzept berücksichtigt schon, dass ein etwaig notwendiges Einigungsstellenverfahren ggf. gerichtlich durchgesetzt werden muss und je nach Ablauf zu einer Projektverzögerung von bis zu fünf Monaten führen kann. Auch werden Fragen des Risk Managements, wie die Einschaltung der Gewerkschaft und deren Forderung nach einem Tarifsozialplan, häufig übersehen. Darüber hinaus kann eine durchzuführende soziale Auswahl nach dem Kündigungsschutzgesetz zu unerwünschten Ergebnissen führen, weil Key- Player das Unternehmen verlassen müssen oder am Ende der Maßnahme eine unausgewogene Altersstruktur steht. Dem Unternehmen bleibt dann zumeist nur, diese Fragestellungen mit internen Mitteln und in Abstimmung mit den betroffenen Linienbereichen zu beantworten. Die Ergebnisse einer Kienbaum-Studie zeigen jedoch, dass die meisten Personalabteilungen hierauf nicht genügend vorbereitet sind, da sich ihre Hauptaufgabe in der Personaladministration, -betreuung und -entwicklung erschöpft. Die Gestaltung komplexer Reorganisationsprozesse steht nicht auf der HR-Agenda. Auch hinzugezogene Rechtsberater können diese Rolle oft nur sehr eingeschränkt ausfüllen, da ihnen sowohl die personalwirtschaftliche Perspektive als auch die Change-Kompetenz fehlt. Pingpong Reorganisationsprojekte untergliedern sich typischerweise in vier Phasen (s. Grafik 1). Sie starten damit, dass Unternehmen bestimmte Daten des Reorganisationsprojektes zusammentragen und dem Betriebsrat zur Information vorlegen. Der Betriebsrat nimmt diese Informationen in der Regel zunächst zur Kenntnis und stellt in der Folgezeit eine Reihe von Fragen, die sich auf die Informationen des Unternehmens beziehen. Während das Unternehmen daran interessiert ist, die Betriebsänderung schnellstmöglich und mit geringem Aufwand umzusetzen, liegt es im Interesse des Betriebsrats, die Arbeitnehmer so lange und so gut wie möglich zu schützen. Zudem ist der Betriebsrat nicht nur gesetzlich verpflichtet, die Maßnahme zu hinterfragen und zu überprüfen. Er ist auch» consult #7 5

4 MANAGEMENT CONSULTING Grafik 1: Typischer Prozessverlauf Potenzieller Schaden Prozessstörungen Prozessebene Prozessstörungen Potenzieller Schaden Handlungsbedarf mit Folge einer Betriebsänderung seiner Belegschaft schuldig, ihr im Verlauf des Prozesses und im Nachhinein zu erklären, warum und in welcher Form es zu der Betriebsänderung gekommen ist. Folglich wird er einen Sachverständigen einschalten, um die unternehmerische Konzeption zu überprüfen und ggf. ein Gegenkonzept zu entwickeln. Am Ende dieser Phase befindet sich die Unternehmung rechtlich entweder am Ende der Informationsphase oder in der Beratungsphase gem. 111 BetrVG, deren Übergang in die eigentlichen Verhandlungen über Interessenausgleich und Sozialplan in- Grafik 2: Baukastensystem Gesamtprojektsteuerung Informationsschrift für WA/BR Vorbereitung, Begleitung und/oder Durchführung von IA/SP-Verhandlungen Vermeidbare Kündigungen von Key-Playern Keine Berücksichtigung von org./personalwirtschaftl. Rahmen Vorbereitung der Informationsphase Mangelhaftes Risk-Management Fehlender arbeitsrechtlicher Rahmen Unzureichende Vorbereitung für IA/SP-Verhandl. z.b. SP-Simulationen Umsetzungsmaßnahmen erschwert oder unmöglich Budgetüberschreitung Imageschaden Endlose Fragenkataloge BR schaltet Sachverständigen ein Information ist rechtlich unzureichend des fließend ist. Sollte der Betriebsrat das Gefühl haben, immer noch in einer zu schwachen Position zu sein, wird er ggf. die Gewerkschaft einschalten, die ihrerseits mit Forderungen nach einem Tarifsozialplan aufwartet. Unabhängig davon ist das Unternehmen verpflichtet, losgelöst von etwaigen Versuchen des Betriebsrats zur Verzögerung und Verweigerung an seinem Weg zum Abschluss eines Interessenausgleichs festzuhalten. Dies bedeutet, dass das Unternehmen die Beratungen und Verhandlungen mit dem Betriebsrat zumindest soweit führen muss, dass es ein Scheitern der Verhandlungen erklären Erstellung der Informationsschrift Simulationsrechnung von Benchmarks Coaching der Verhandlungsführung Informationsphase mit Wirtschaftsausschuss und Betriebsrat Streik Überstundenablehnung durch BR Unnötige Beziehungsbelastung mit BR Zeitverzögerung durch BR Materieller Schaden z.b. Produktionsausfall Projektverzögerung Budgetüberschreitung Überraschungseffekte durch unzureichende Vorbereitung Bewusste Zeitverzögerung durch BR Fehlkalkulation SP-Kosten Beratungs- und Verhandlungsphase IA/SP Gewerkschaft fordert Tarif-SP Streikgefahr Arbeitsgerichtliche Verfahren: Einrichten einer E-Stelle Imageschaden Projektdesign und -planung Projektsteuerung und -controlling Erarbeitung eines Rahmens für IA/SP-Verhandlungen Aktive Unterstützung während der Verhandlung Unwirksamkeit der Kündigungen Klagen Nicht verfügbare Personal-/Sozialdaten Fehlerhafte Massenentlassungsanzeige Fehlerhafte Sozialauswahl Umsetzung der Maßnahmen Auswirkung Fehlerhafte Einhaltung der MitbestG, z.b. fehlerhafter Antrag gem. 102 BetrVG Mangelnde Ressourcen und unzureichendes Fach-Know-how Widerspruch des BR auf Antrag Weiterbeschäftigungsanspruch (LAG 2 Jahre) kann. Erst dann eröffnet sich der Weg zur Anrufung der Einigungsstelle, die wenn die Besetzung streitig wird auch zum Arbeitsgericht führt. Dieser Prozess kann bis zu fünf Monate dauern. Erst bei einem durch die Einigungsstelle festgelegten oder dort gescheiterten Interessenausgleich, der dann auch zu einem Sozialplan führt, kann die Maßnahme prinzipiell umgesetzt werden. Aber es drohen weitere Stolpersteine. Die für die Umsetzung der Betriebsänderung erforderliche soziale Auswahl gem. 1 Abs. 3 KSchG ist häufig nicht richtig vorbereitet: Es fehlen Stellenbeschreibungen, es werden keine Stellencluster mit vergleichbaren Stellen gebildet, die Sozialdaten der Mitarbeiter liegen nicht aktuell und/oder nicht in dem gesetzlich geforderten Umfang vor. Auch finden Fragen der Altersund Leistungsstruktur nur eine unvollkommene Berücksichtigung. Im weiteren Projektverlauf vom Ausspruch der Kündigung bis hin zum rechtskräftigen Abschluss von Kündigungsschutzklagen gibt es weitere Fallstricke. Festzuhalten bleibt an dieser Stelle, dass es sich bei größeren Betriebsänderungen um hochkomplexe Maßnahmen handelt, die einer besonderen Form des Managements bedürfen. So hat Kienbaum bei einem großen Dienstleistungsunternehmen das Projekt einer Standortverlagerung (vier Standorte, Mitarbeiter) durchgeführt. Hier stellte Kienbaum neben dem Gesamtprojektleiter und Verhandlungsführer auch Projektmitarbeiter für das Teilprojekt Human Resources und das Projektoffice. Auf diese Weise konnte die Projektumsetzung von der Planung bis hin zur Umsetzung von personalwirtschaftlichen Einzelmaßnahmen mit Hilfe unseres Baukastensystems erfolgreich und zeitgerecht realisiert werden. Das Baukastensystem Das Kienbaum-Modell bietet Unterstützungsleistungen in allen vier Projektphasen an (s. Grafik 2). Es beinhaltet den Full Service, d.h. Projektkonzeptionierung (Strategie), -planung, -steuerung, Verhandlungsführung, Informationsschriften gem. BetrVG, Risk Management, Datenerhebung, -aufbereitung und -dokumentation bis hin zur Unterstützung der sozialen Auswahl, beim Ausspruch von Kündigungen und bei der Vorbereitung von Kündigungsschutzprozessen. Diese Leistungen können aber auch bedarfsorientiert als Einzelleistungen eingesetzt werden. fenen Mitarbeiter aus. Hierbei wird die arbeitsrechtliche und organisatorische Machbarkeit der Maßnahme berücksichtigt. Des Weiteren beinhaltet die Informationsschrift auch die Vorwegnahme von potenziellen Fragen des Betriebsrats und beantwortet diese zu einem sehr frühen Zeitpunkt. Hierdurch wird das zeitaufreibende Pingpongspiel zwischen Unternehmen und Betriebsrat zumindest verkürzt. Gleichzeitig ist die Informationsschrift die Blaupause für den Interessenausgleich und dient als Steuerungsfahrplan für das Gesamtprojekt. Für den Fall des Scheiterns der Interessenausgleichsverhandlungen kann gegenüber dem Arbeitsgericht bei der Einsetzung einer Einigungsstelle mit der Informationsschrift nachgewiesen werden, dass das Unternehmen seiner Informationsverpflichtung umfassend nachgekommen ist. In einer sich hieran anschließenden Einigungsstelle ist sie wiederum Grundlage für die dort stattfindenden Verhandlungen. Das Modul Risk Management beinhaltet eine sorgfältige Diagnose des Risikorahmens. So sehen etwa die Risiken und das entsprechende Management in einem Unternehmen in der IT-Branche völlig anders aus als in einem produzierenden Unternehmen. Es umfasst projektinterne und -externe Businessrisiken und zeigt Wege auf, diese Risiken zu vermeiden oder zumindest handhabbar zu machen. Dies schließt eine Analyse der externen Kunden- und Lieferantenbeziehungen ein, zumal dort auch auf arbeitsrechtlicher Ebene (z. B. Unterstützungsstreiks) Störungen eintreten können. Entsprechendes gilt etwa für die Unterstützung der Personalabteilung bei der Durchführung einer sozialen Auswahl, der Einreichung der Massenentlassungsanzeige, der strukturierten Vorbereitung einer Betriebsratsanhörung nach 102 BetrVG oder dem Ausspruch und der Zustellung von Kündigungsschreiben. sonalrestrukturierungsprogramme für die betroffenen Unternehmen mehr als nur eine kurzfristig wirksame Kostenmaßnahme darstellt, sondern vielmehr zur nachhaltigen Unternehmenssicherung beiträgt. Burkhard Wagner Geschäftsführer Kienbaum Management Consultants GmbH Burkhard Wagner verantwortet den Bereich Financial Services. Seine Schwerpunkte liegen in der strategischen Beratung von Finanzdienstleistungsunternehmen mit Hauptfokus auf Prozess-Optimierungsthemen, Marketing- und Vertriebsthemen sowie der innovativen Nutzung von Informationstechnologie. Darüber hinaus betreut er funktional die Themenfelder Due Diligence und Post Merger/Post Acquisition Services. Fon burkhard.wagner@kienbaum.de Max Scholz Mitglied der Geschäftsleitung Kienbaum Management Consultants GmbH Risiko-Management Datenmanagement Prozess- Ebene Handlungsbedarf Change Management Kommunikation Risikoanalyse Streikvorsorge/Notfallplanung Schutzmaßnahmen von Key-Playern Datenaktualität Vorbereitung der Informationsphase Risikobewertung Crisis Management Informationsphase mit Wirtschaftsausschuss und Betriebsrat Sonderkündigungsschutzfälle Vorbereitung Sozialauswahl Beratungs- und Verhandlungsphase IA/SP Maßnahmen gegen Widerstände und Verweigerungstaktiken Veränderungsprozesse Interne und externe Kommunikation Umsetzung der Maßnahmen Change Management Prozessanpassung Assessment Diagnostik Als Beispiele der oben genannten Leistungen sollen hier genannt werden: Zusammenstellung der Informationen nach 106, 111 BetrVG, 17 KSchG sowie das Risk Management. Kienbaum Management Consultants hat für die Erstellung einer solchen Informationsschrift für den Wirtschaftsausschuss und den Betriebsrat ein spezielles Format entwickelt. Die Informationsschrift beschreibt die geplante Maßnahme exakt und im Detail und führt die Auswirkungen auf alle betrof- Zusammenfassend lässt sich sagen, dass das richtige Vorgehen in Personalrestrukturierungsprojekten eine erhebliche Reduktion operativer Risiken ermöglicht sowie zur Schärfung des eigenen strategischen Profils beiträgt. Der Auswahl eines auf solche Themen spezialisierten Beraters kommt somit eine nicht unerhebliche Bedeutung zu. Kienbaum Management Consultants hat in einer Vielzahl von Projekten bewiesen, dass die richtige Steuerung und Umsetzung komplexer Per- Max Scholz kam nach Stationen bei der Dresdner Bank, Booz Allen Hamilton und Diamond Cluster International 2006 zu Kienbaum. Er ist als Mitglied der Geschäftsleitung und Director im Bereich Financial Services tätig. Seine Beratungsschwerpunkte sind Banken (Privat- und Firmenkunden, Kreditrisikomanagement, Post Merger Integration), Versicherungen, herstellernahe Finanzdienstleister und Spezialfinanzierer. Fon max.scholz@kienbaum.de 6» consult 7 7

5 EXECUTIVE SEARCH SHORTIES Newplacement Neue Chancen schaffen Netzwerke in der Wirtschaft sind das wichtigste Merkmal einer guten Newplacementberatung Die Wirtschaftskrise erfasst nahezu alle Unternehmen und Hierarchiestufen. Wenn alle Mittel zur Kostenreduzierung nicht mehr genügen, um weiter am Markt bestehen zu können, kommt es auch zur Freisetzung von Mitarbeitern. Dabei haben die Unternehmen aus der Krise nach 2001 gelernt. Nicht nur setzen sie erst frei, wenn alle anderen Maßnahmen zur Kostensenkung ausgereizt sind. Wenn sich Entlassungen nicht mehr vermeiden lassen, werden diese wohlüberlegt und behutsam gestaltet. Zu groß ist die Angst vor Imageschäden und Schwierigkeiten bei der Rekrutierung, wenn Fachkräfte wieder knapp werden. Die Newplacementberatung hat sich dabei zu einem der wichtigsten Bausteine im Rahmen des Trennungsprozesses entwickelt. Komplettes Paket gefragt Knapp ein Drittel der deutschen Unternehmen reagiert auf die Wirtschaftskrise mit dem Abbau von Mitarbeitern. Auch Führungskräfte sind betroffen: Bei den Unternehmen, die Mitarbeiter abbauen, sind dies zu acht Prozent Mitarbeiter in Leitungspositionen. Am stärksten vom Mitarbeiterabbau betroffen sind Sachbearbeiter (29 Prozent) und Mitarbeiter in der Produktion (25 Prozent), gefolgt von Hilfsarbeitern (24 Prozent) und Spezialisten (14 Prozent). Insgesamt sagen 29 Prozent der Unternehmen, dass sie zwischen elf und 50 Mitarbeiter abbauen werden. 17 Prozent wollen zwischen 101 und 500 Mitarbeiter entlassen, 16 Prozent zwischen 501 und Das Kienbaum-Drei-Phasen-Modell Phasen Grundsatz- und Branchengespräch Inhalte Persönliche intensive Erstanalyse Aufzeigen möglicher Handlungsoptionen im aktuellen Marktumfeld Mehrwert für Mitarbeiter Festlegen des persönlichen Aktionsrahmens Vermittlung des Gefühls nicht alleine gelassen zu werden Ex ec u ti ve New pla ce ment (nicht zu verwechseln mit dem sog. Outplacement, dem Herausplatzieren von Mitarbeitern) bietet Kandidaten, die betriebsbedingt in eine Veränderungssituation geraten sind, in der beruflichen Neurorientierung die professionelle Betreuung seitens erfahrener Berater. und zehn Prozent planen, mehr als Mitarbeiter freizusetzen. Immerhin 14 Prozent der befragten Unternehmen wollen hingegen Personal aufbauen. Das sind Ergebnisse der aktuellen Kienbaum-Studie Personalkostenreduzierung und Outplacement, an der sich mehr als 500 deutsche Unternehmen aller Größenklassen und Branchen beteiligt haben. Orientierungsgespräch und Standortanalyse Individuelle intensive Standortanalyse Individuelles Feedback und Definition der next steps Bewertung der Stärken und Schwächen, Potenziale Individuelles Gutachten mit Ableitung individueller Handlungsansätze ENTSCHEIDUNG FÜR PLACEMENT-PROZESS Newplacement bietet für Unternehmen vielfältige Vorteile. Die Mitarbeiter fühlen sich durch die Unterstützung eines renommierten Beratungshauses auch in der Trennungsphase wertgeschätzt. Mittel- und langfristige Imageprobleme werden vermieden, wenn das Unternehmen sich glaubhaft um seine Trennungskandidaten kümmert und eine hochwertige Trennungskultur entwickelt. Häufig lassen sich auch langwierige Rechtsstreitigkeiten und Reibungsverluste vermeiden sowie finanzielle Einsparungen durch Verkürzungen von Restlaufzeiten realisieren. Das Bestreben des Newplacements liegt in der Hilfe zur Selbsthilfe und somit der Stärkung der Eigenverantwortung für den Berufsweg, um die drohende Arbeitslosigkeit zu vermeiden. Wichtig ist den Unternehmen laut Kienbaum-Studie, dass der Newplacementberater ein stabiles und weitverzweigtes Netzwerk in die Wirtschaft, Kompetenz in Karrierefragen und gute diagnostische Fähigkeiten besitzt. Denn: Newplacement umfasst heutzutage wesentlich mehr als nur die Optimierung von Bewerbungsunterlagen. Die Mitarbeiter profitieren von einer individuellen beruflichen Standort- und Marktwertbestimmung, den Kontakten des Newplacementberaters sowie Platzierungsaktivitäten durch den Personalberater. Denn mit dem schnellen Wandel vieler Branchen verändern sich auch die Regeln und Anforderungen des Arbeitsmarktes an seine Bewerber. Durch eine gezielte Eigenmarketing-Strategie erhält der Mitarbeiter eine praxisnahe Unterstützung, um aus einem bestehenden Arbeitsverhältnis heraus eine neue berufliche Position zu finden. Entsprechend nennen die Mitarbeiter den Wunsch nach einer Newplacementberatung mit 32 Prozent an zweiter Stelle ihrer Prioritäten bei der Trennung. Öfter gewünscht wird nur die hohe Abfindung mit 73 Prozent. INTENSIVBEGLEITUNG Newplacement-/Vertragsphase Erarbeitung einer beruflichen Neupositionierung Aktivierung des gesamten Kienbaum-Netzwerkes Coaching im Übergangsprozess oder für die nächste Lebensphase Initiierung und Vorbereitung der Vorstellungsgespräche Analyse vorhandener Angebote Erarbeitung Self-Marketingstrategie Enge Begleitung bei allen zu treffenden Einzelmaßnahmen Persönlicher Austausch und Best Practice Pool Erstellung von Zielfirmen- und Entscheiderlisten Zielgerichteter Zugang zu neuen beruflichen Optionen Unterstützung bei Angebotsauswahl und der Arbeitsvertragsgestaltung BUCHTIPP Was Personaler vom American Football lernen können Human Resource Management und American Football was hat das miteinander zu tun? Leadership ist ein zentrales Thema, sowohl im Sport als auch in der Wirtschaft. Im Football zeigt der Quarterback, wo es lang geht. Wie erkennt man jedoch Leader dieses Formats in der eigenen Organisation? Wie verhalten sich solche Leader? Diese Fragen beschäftigen Wissenschaftler, Personalentwickler und Unternehmensberater mehr denn je. Auf der Suche nach Antworten blickt Christian Wilagi weit über den Tellerrand hinaus. Der Berater der Managementberatung Kienbaum unternimmt in seinem Buch Leadership im American Football den Versuch, Führung im Kontext des American Football zu skizzieren, zu analysieren und die Bedeutung der Ergebnisse für das Human Resource Management aufzuzeigen. Grundlage dafür ist eine Vielzahl von Interviews mit Experten aus diesen beiden Bereichen. Die Frage, ob Ansätze aus dem American Football für das Human Resource Management in der Wirtschaft interessant sein könnten, beantwortet der Autor mit einem klaren Ja. Von den Auswirkungen verschiedener Führungsstile über die Implementierung von zentralen Visionen bis hin zu Retain-the-Best - Modellen in Organisationen werden zahlreiche Anknüpfungspunkte aufgezeigt, die sich auf die Wirtschaft übertragen lassen. Leadership im American Football Von Christian Wilagi, ISBN-13: , 49,00 Personalie Alexander Gregor Gewinnen Sie edle Tropfen von der Saar Verstärkung für Kienbaum Executive Search Alexander Gregor hat zum 15. September 2008 die Leitung der Practice Consumer Goods/Retail des Bereiches Executive Search von Kienbaum übernommen. Als Mitglied der Geschäftsleitung wird er von Hamburg aus seine Kunden aus den Branchen Konsumgüter und Handel betreuen. Der gebürtige Österreicher kennt Markt und Akteure seit vielen Jahren. Er hat umfangreiche Erfahrung sowohl in Leitungspositionen von Handels- und Konsumgüterunternehmen als auch in der Besetzung von Top-Positionen der Branche: Gregor begann seine Karriere bei Colgate-Palmolive, wo er in Fach- und Führungspositionen in Marketing und Vertrieb im In- und Ausland beschäftigt war darunter einige Jahre als Director Global Business Development in New York. Zudem war er acht Jahre Managing Director der Werbeagentur FCB Wilkens in Hamburg und seit 2004 Member of the Worldwide Board Foote Cone & Belding (FCB), unter anderem als Worldwide Account Manager für Beiersdorf. Vor knapp drei Jahren wechselte Gregor in die Personalberatung zu Heidrick & Struggles. Zu den Top-Lagen insbesondere für Weißweine an der Saar zählt seit Jahrhunderten der Filzener Herrenberg. Er blickt auf eine mehr als 1000 Jahre währende Weinbautradition zurück. Seit 1685 befindet sich das Weingut Reverchon in Privatbesitz, seit Mai 2007 gehört es der Weingut Reverchon KG. Hans Maret, geschäftsführender Gesellschafter des Unternehmens, versteht sich als moderner Saar-Traditionalist. Er führt die große Riesling-Geschichte des Weingutes fort, setzt aber zugleich bei Produktion und Lagerung auf Modernisierung. Die hohe Qualität der Weine hat sich bereits herumgesprochen: Der erste Jahrgang unter neuer Führung hat bisher zwölf nationale und internationale Preise gewonnen. Machen Sie sich selbst ein Bild. Wir verlosen unter den ersten 30 Einsendern unserer Fax-Rückantwort insgesamt drei Probe-Pakete mit jeweils zwölf Flaschen der edlen Reverchon-Tropfen. 8» consult 7 9

6 MANAGEMENT CONSULTING In die soziale Auswahl sind Arbeitnehmer nicht einzubeziehen, deren Weiterbeschäftigung, insbesondere wegen ihrer Kenntnisse, Fähigkeiten und Leistungen oder zur Sicherung einer ausgewogenen Personalstruktur des Betriebes, im berechtigten betrieblichen Interesse liegt. Diese Übersicht ist die Rückversicherung dafür, dass der Unternehmer die Sozialauswahl außen vor lassen kann. Voraussetzung ist natürlich, dass die Auditierung durch ein anerkanntes und professionelles Unternehmen erfolgt, das für die Qualität der Diagnostik bürgt. Die Besten bleiben! Von Christoph Aldering Schutz von Leistungs- und Potenzialträgern bei betriebsbedingten Kündigungen Sozialauswahl ist nicht das letzte Wort Wenn alle Mittel der Personalkostenreduzierung ausgeschöpft sind, wenn Überstundenabbau und Kurzarbeit nicht mehr genügen, bleibt vielen Unternehmen nur noch der Personalabbau, auch von Managern. Weit verbreitet ist der Glaube, dass auch auf Führungskräfteebene Alter vor Leistung oder Betriebszugehörigkeit vor Potenzial geht. In der Tat ist die Sozialauswahl ein nicht unbedeutender Faktor, wenn Unternehmen Mitarbeiter freisetzen möchten. Aber es gibt durchaus sinnvolle Wege, die besten Köpfe von dieser Regelung auszunehmen. Die Voraussetzung: Ich mache deutlich, dass diese Mitarbeiter für den zukünftigen Erfolg des Unternehmens unerlässlich sind. Das professionelle und extern durchgeführte Management Audit gibt den Unternehmen stichhaltige Argumente auch vor dem Arbeitsgericht. Jeder Manager kennt den 1 des Kündigungsschutzgesetzes (KSchG), in dem es heißt: ( ) die Kündigung des Arbeitsverhältnisses gegenüber einem Arbeitnehmer, dessen Arbeitsverhältnis in demselben Betrieb oder Unternehmen länger als sechs Monate bestanden hat, ist rechtsunwirksam, wenn sie sozial ungerechtfertigt ist (...) Dies ist bei betriebsbedingten Kündigungen der Fall, die eben in der Krise am relevantesten sind, wenn der Arbeitgeber bei der Auswahl des Arbeitnehmers die Dauer der Betriebszugehörigkeit, das Lebensalter, die Unterhaltspflichten und die Schwerbehinderung des Arbeitnehmers nicht oder nicht ausreichend berücksichtigt hat. Auf Verlangen des Arbeitnehmers hat der Arbeitgeber dem Arbeitnehmer die Gründe anzugeben, die zu der getroffenen sozialen Auswahl geführt haben. Schlechte Karten also für ökonomisch und unternehmerisch denkende HR-Manager? Es ist doch die zentrale Aufgabe des Personalmanagements, sicherzustellen, dass die für den zukünftigen Erfolg eines Unternehmens wichtigen Führungskräfte und Mitarbeiter dem Unternehmen auch unter diesen Rahmenbedingungen erhalten bleiben. Nur ein Personalmanagement, das auf die Gewinnung und Beschäftigung der besten Mitarbeiter ausgerichtet ist, die überdurchschnittlich guten Mitarbeiter zu halten vermag und auch in Krisen gängige Lösungen präsentiert, hat eine Zukunft. Die guten ins? Mit dem Verlust von Leistungsträgern ist schnell der Verlust eines Wertschöpfungsbeitrages, der bei einem Vielfachen seines Jahresgehaltes liegt, verbunden. Zu berücksichtigen ist zudem, dass später hohe fünfstellige Investitionen mit der Neubesetzung von Führungspositionen verbunden sind. Wie kann es gelingen, systemrelevante (!) Leistungs- und auch Potenzialträger zu identifizieren und vor betriebsbedingten Kündigungen zu schützen? Der Kienbaum-Ansatz Der Gesetzgeber lässt den Unternehmen durch eine wenig bekannte und deshalb selten genutzte Vorschrift durchaus eine gewisse unternehmerische Freiheit beim Personalabbau. Denn von einer sozialen Auswahl können von vornherein Mitarbeiter ausgenommen werden, deren Weiterbeschäftigung wegen ihrer Kenntnisse, Fähigkeiten und Leistungen oder zur Sicherung einer ausgewogenen Personalstruktur des Betriebes im berechtigten betrieblichen Interesse liegt. Mit anderen Worten: Der Gesetzgeber zwingt kein Unternehmen dazu, seine besten Leute zu entlassen, weil sie vielleicht die jüngsten Singles der Belegschaft sind, und damit das eigene Fortbestehen zu gefährden. Von der Analyse zum Appraisal Zunächst ist zu klären, welche Arbeitnehmer auf den zu streichenden Stellen eingesetzt sind und damit als Entlassungskandidaten in Frage kommen. Unter diesen Personen müssen dann diejenigen ausgewählt werden, deren Weiterbeschäftigung wegen ihrer Kenntnisse, Fähigkeiten und Leistungen zum Fortbestand des Unternehmens notwendig sind. Sich darauf zu beschränken, einen Arbeitnehmer einfach als Leistungsträger zu bezeichnen, reicht allerdings nicht aus. Vielmehr muss das Unternehmen klar begründen, was gerade ihn zum aktuellen und zukünftigen Leistungsträger macht. Dabei sind folgende Fragestellungen zentral: Was kann er mehr oder besser als andere Arbeitnehmer? Warum ist das für den Betrieb so wichtig? Wenn auch die anderen gut ausgebildet sind: Welches Quäntchen Können hat er mehr? Management Appraisals sind eine pragmatische, handhabbare und auch konsensfähige Methode mit Blick auf den internen und externen Unternehmensfrieden. In einem entsprechend ausgerichteten Prozess werden zunächst die individuellen Kompetenzen und Potenziale, orientiert an gemeinsam vereinbarten und transparenten Kriterien, erhoben. Die Resultate werden anschließend in Relation zur strategischen Bedeutsamkeit aktueller und zukünftig erreichbarer Positionen im Unternehmen gesetzt. Es entsteht eine belastbare Übersicht über Leistungs- und Potenzialträger als Basis für den weiteren internen Prozess. Unter den Verbleibenden sind dann die konkreten Kündigungskandidaten zu suchen. Je mehr zur Qualifikation als Leistungsträger dargelegt werden kann, je genauer Anforderungsprofil und diagnostische Methodik, umso sicherer ist die Identifikation und Qualifikation als Leistungsträger. Ist der Prozess sauber, die Diagnostik professionell, ist davon auszugehen, dass die Glaubwürdigkeit der Einordnung als Leistungsträger vor Gericht deutlich steigt. Wesentlich ist in diesem Kontext, dass nicht eine bloße Reduktion auf die Bewertung der bisherigen Zielerreichung erfolgt (Leistung), sondern insbesondere die Entwicklungschancen (Potenziale) berücksichtigt werden. Zudem gilt es, keine bloße Fokussierung auf die Person vorzunehmen, sondern immer auch die strategische Bedeutsamkeit der Position zu berücksichtigen. Christoph Aldering Mitglied der Geschäftsleitung Kienbaum Management Consultants GmbH Kienbaum besitzt ein Team von mehr als 50 erfahrenen Diagnostik-Experten und führt pro Jahr über Management Audits durch. Kienbaum Management Audits geben den Unternehmen einen Überblick über personelle Strukturen und Potenziale der Management-Ebene. Neben Beurteilungsund Überprüfungsfunktionen dienen Audits in immer stärkerem Maße als Analyse- und Begleitinstrument einer hochkarätigen Personalentwicklung. Fon christoph.aldering@kienbaum.de 10» consult 7 11

7

8 FORSCHUNG Porträt Professor Armin Falk Der Grundlagenforscher Wie risikobereit sind die Deutschen? Das Klischee sagt: nicht sehr. Und auf jeden Fall weitaus weniger als die Amerikaner. Was aber sagt die ökonomische Forschung? Ernüchternde Antwort: nicht viel. Denn so etwas wie menschliche Präferenzen finden in den Modellen der Mikroökonomen praktisch nicht statt. Wie überhaupt die ökonomische Theorie mit dem Verhalten der Wirtschaftssubjekte nicht allzu viel anzufangen weiß. Also stecken in den Modellen relativ schlichte Annahmen hierüber, eigentlich untersucht und erklärt werden dagegen andere Variablen. So geistert in der ökonomischen Theorie immer noch jener Homo oeconomicus herum, der nur an sich denkt, völlig rational agiert und über alles Bescheid weiß, was sich auf den Märkten so zuträgt. Armin Falk, Ökonom an der Universität Bonn, mag diese Kunstfigur nicht länger hinnehmen. Er möchte eine realistischere und damit in seinen Augen auch bessere Beschreibung ökonomischen Verhaltens. Die in diesem Sinne realistischeren Modelle erlauben nach seiner Auffassung neben besseren Erklärungen auch treffsichere Prognosen und damit auch bessere Beratung. Und damit er zu diesen Erkenntnissen über das ökonomische Verhalten kommen kann, bedient sich Falk einer besonderen Methode des Experiments. Nur unter kontrollierten Bedingungen kann man Verhalten wirklich studieren, erklärt der Ökonom, den eine Rangliste des Handelsblatts auf Rang vier der Top-100-Ökonomen unter vierzig Jahren führt. Unter Feldbedingungen sei dies wegen der vielen Störgeräusche dagegen äußerst schwierig. Also wie risikobereit sind sie denn nun wirklich, die Deutschen? Kommt drauf an, lautet die Antwort des Bonner Professors. Zum Beispiel, ob es sich um Männer, um junge und große Menschen handelt (eher risikobereit) oder um Frauen, ältere und kleinere Menschen (eher risikoscheu). Damit ergibt sich aus Falks Grundlagenforschung in Sachen Risiko-Präferenzen eine ungünstige Prognose: Eine alternde Gesellschaft ist damit tendenziell eine risikoscheue Gesellschaft, deutet Falk eine Folge dieser beobachteten Zusammenhänge an. Weitere Beobachtungen: Paare seien sich, was Risikoneigung betrifft, in der Regel ähnlich. Und kein Klischee ohne wahren Kern die Amerikaner sind tatsächlich besonders risikofreudig. Erklärung: Das Land wurde von besonders risikofreudigen Menschen besiedelt, die diese Neigung bis heute weitervererbt haben. Abschied vom Homo oeconomicus Seit 2004 ist Falk Professor an der Universität Bonn und zudem Forschungsdirektor am Forschungsinstitut zur Zukunft der Arbeit (IZA). Früher stand er als sogenannter Programmdirektor sogar an der Spitze des Forschungsinstituts, entschied sich dann aber für die Übernahme einer Professur. Hier hat man doch mehr Möglichkeiten zu forschen, begründet er den Schritt, räumt aber gleichzeitig ein, dass auch an der Universität viel Zeit für andere Dinge aufgewandt werden muss. Lehre, gutachterliche Tätigkeiten, Verwaltung alles das beansprucht einen großen Teil der Zeit des Professors. Das sieht in Amerika etwas anders aus, sagt Falk. Zu seinem Forschungsgebiet kam der Verhaltensökonom durch Zufall. Nachdem aus seinem Ansinnen, bei Professor Bruno Frey in Zürich zu promovieren, nichts wurde, wich Falk auf Anraten Freys auf dessen Züricher Kollegen Ernst Fehr aus, damals ein Nobody, heute einer der Stars der Zunft. Fehr betrieb damals bereits die Art experimenteller Grundlagenforschung, der nun auch Falk in Bonn nachgeht. In Zürich sei ihm klar geworden, dass die Verbindung verhaltenswissenschaftlicher und ökonomischer Fragen genau die Art Forschung ist, nach der er gesucht hatte und die experimentelle Forschung das ideale Vorgehen. Angewandte Forschung gebe es ohnehin genug, ist sich Falk sicher, Grundlagenforschung dagegen bei weitem zu wenig. So steckten in jedem ökonomischen Modell implizit Annahmen zu den Präferenzen der Akteure etwa zu deren Risikobereitschaft. Man wisse aber nur ausgesprochen wenig über die tatsächlichen menschlichen Präferenzen. Und die seien weder so simpel wie häufig angenommen, noch so homogen. Die reine Theorie empfindet er somit als zwar anspruchsvoll, aber letztlich wenig befriedigend: Diese Forschung hängt zu sehr an den Annahmen, die ihren Modellen zugrunde liegen. Und die seien häufig alles andere als realistisch. Wie etwa der berühmte Homo oeconomicus. Kontrolle ist schlecht, Vertrauen ist besser Das zweite große Thema des Ökonomen ist die Arbeitsmarktökonomik aus verhaltensorientierter Perspektive, ein Gebiet, das er auch am IZA bearbeitet. Besonderes Augenmerk richtet Falk dabei auf Fragen der Motivation. Deutsche Manager zerstören ein riesiges Potenzial, sagt der Ökonom. Und meint das Potenzial, das ein intrinsisch, also aus der Tätigkeit selbst heraus motivierter Mitarbeiter darstellt. Solche Mitarbeiter erkennen Probleme selbsttätig, machen sich diese zu eigen und sind bereit, auch mal eine entstehende Lücke zu schließen, ohne dass es ihnen unmittelbar nutzt. Also das Gegenteil von Dienst nach Vorschrift und von unschätzbarem Wert im wahrsten Sinnen des Wortes. Denn oft wird dieser schwer zu ermittelnde Nutzen leicht rechenbaren Kostenvorteilen geopfert. Wie etwa im Falle eines Klinikums, in dem ein übereifriger Controller in den morgens gratis an das Klinikpersonal verteilten Brötchen vor allem ein Einsparpotenzial sah und diesen Posten zusammenstrich. Die Einsparungen waren letztlich minimal, der Effekt auf die Motivation riesig, sagt Falk. Gerade von solchen Symbolen sollten Vorgesetzte tunlichst ihre Finger lassen, wenn sie eine motivierte Belegschaft als wichtig empfinden. Und von zu viel Kontrolle. Vertrauen in die eigenen Mitarbeiter ist viel geeigneter, diese zu gewünschtem Verhalten zu bewegen, als deren Überwachung, ist Falk überzeugt. Denn Kontrolle sei ein Zeichen 14» consult 7 15

9 FORSCHUNG von Misstrauen, und das sorgt nicht gerade für gute Stimmung. Schon in seiner Diplomarbeit an der Universität Köln wollte sich Falk dem Thema Vertrauen widmen, blitzte aber an sämtlichen Lehrstühlen ab. Nun zeigte er wiederum unter Zuhilfenahme von Experimenten, dass zu viel Kontrolle der Motivation der Mitarbeiter und letztlich dem Unternehmen schadet. Wie Du mir, so ich Dir Auch das zwischenmenschliche Verhalten nimmt Falk unter die Lupe. Seine Erkenntnis: Reziprozität spielt hier eine wichtige Rolle das berühmte wie Du mir, so ich Dir scheint zu den grundlegenden Verhaltensmaximen des Menschen zu gehören. Oder, anders formuliert, der Homo Reciprocans scheint der Wirklichkeit erheblich näher zu kommen als der Homo oeconomicus. Menschen sind beispielsweise nur bedingt kooperativ, sagt Falk, sie arbeiten nur dann mit anderen zusammen, wenn sie sich nicht ausgebeutet fühlen. Ebenso sind sie eher bereit, etwas zu geben, wenn sie auch etwas bekommen, wie Falk in einem Feldexperiment herausgefunden hat. Zehntausend Briefe mit der Bitte um eine Spende verschickte der Ökonom in Zusammenarbeit mit einer wohltätigen Organisation. Die Briefe unterschieden sich allerdings in einem Punkt: Einem Drittel der Anschreiben war nichts beigefügt, ein Drittel enthielt ein kleines, ein weiteres Drittel ein größeres Geschenk. Interessant war der Rücklauf: Die Zahl der Spender unter den Empfängern des kleinen Geschenks lag um 17 Prozent über derjenigen der nicht Beschenkten, im Falle des größeren Geschenks lag sie sogar um 75 Prozent höher. Was klassische Ökonomen auch nicht auf der Rechnung haben, ist der Einfluss außer-ökonomischer Ereignisse auf die Befindlichkeit der Akteure, die wiederum letztlich auch das Marktergebnis mit beeinflusst. Ereignisse wie etwa die Fußball-Weltmeisterschaft Irgendwie hatte man ja schon das Gefühl, dass danach alles besser lief. Falk konnte aber einen Stimmungsumschwung der deutschen Bevölkerung während der WM anhand seiner Daten tatsächlich nachweisen Spiel für Spiel. Und das trotz steigender Energiepreise und der Ankündigung einer Mehrwertsteuererhöhung im gleichen Zeitraum, betont Falk. Fairness zahlt sich aus Um dem menschlichen Verhalten noch besser auf den Grund gehen zu können, hat sich Falk nunmehr dem Feld der Neuro-Ökonomie zugewandt. Sein Ziel ist es, in naher Zukunft Bonn zu einem Neuro-Ökonomischen Zentrum zu machen. In Experimenten, bei denen er sich des neurophysiologischen Instrumentariums bedient, zeigt der Ökonom, dass auch ökonomische Verhaltensweisen genau im Gehirn verortet sind. So werden bestimmte übrigens entwicklungsgeschichtlich besonders alte Areale im Hirn stimuliert, wenn im Experiment zwei Probanden für die gleiche Aufgabe unterschiedlich hoch entlohnt werden und das auch wissen. Der herkömmlichen Theoriebildung wäre die Frage nach den Effekten von Belohnungsunterschieden überhaupt nicht in den Sinn gekommen, schließlich interessiert sich der Homo oeconomicus annahmegemäß nur für sich selbst und seine eigenen Belohnungen, nicht aber für die anderer Marktteilnehmer. Um also zu ermitteln, wie belohnende Anreize im Gehirn verarbeitet werden, schiebt Falk die Versuchsteilnehmer in die Röhre eines Brainscanners, also eines Kernspin- und Magnetresonanztomografen in der Bonner Universitätsklinik. Die Probanden müssen in Professor Dr. Armin Falk der Röhre liegend schätzen, wie viele Punkte sie auf einem Bildschirm sehen, und ihre Schätzung per Knopfdruck mitteilen. Liegen sie richtig, erhalten sie dafür eine Belohnung allerdings nicht immer in gleicher Höhe. Zu Protesten ob der unfairen Behandlung bleibt keine Zeit, im Sekundentakt werden neue Schätzungen von den beiden verlangt. Dem Brainscanner entgeht trotzdem nicht, dass die unfaire Behandlung etwas auslöst: Unsere Experimente zeigen: Als unfair empfundene Behandlung erzeugt Stress. Je ungerechter etwa die Entlohnung, desto größer der Stress, hat Falk auf dem Weg des ungewöhnlichen Experiments herausgefunden. Und da seine Ergebnisse auf unmittelbaren Reaktionen aus dem Hirn der Probanden basieren, sind sie auch nicht durch Rationalität verzerrt. Das heißt: Der Mensch ist schon auf physiologischer Ebene kein egozentrischer Homo oeconomicus. Für Unternehmen lassen sich daraus eine Menge möglicher Handlungsempfehlungen ableiten. Für die Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter ist es entscheidend, ob diese sich als fair behandelt fühlen. Daraus folgt beispielsweise: Nicht nur die absolute Höhe des Gehalts eines Mitarbeiters ist für dessen Motivation wichtig, sondern auch die Gehaltsstruktur im Unternehmen. Ansonsten entsteht Stress. Armin Falk ist seit 2003 Professor für Volkswirtschaftslehre sowie Leiter des Laboratoriums für experimentelle Wirtschaftsforschung an der Universität Bonn. Er hat zahlreiche Aufsätze in den international anerkanntesten Fachzeitschriften wie dem American Economic Review, dem Quarterly Journal of Economics und Econometrica veröffentlicht. Falk wurde 2007 vom Europäischen Forschungsrat mit einem hoch dotierten Stipendium ausgezeichnet. Im Rahmen seiner Forschung geht Falk der Frage nach, inwieweit das Bild des Homo oeconomicus eines egoistischen und rationalen Menschen als Wirtschaftssubjekt der Realität entspricht. Mit Experimenten zeigte Falk, dass der Homo oeconomicus eine Ausnahmeerscheinung darstellt und Menschen auch bei ökonomischen Entscheidungen Wert auf Fairness legen. Kienbaum-Studie: Vertriebssteuerung in Banken Banken im Firmenkundenvertrieb nur Mittelmaß Im Vertrieb deutscher Firmenkundenbanken schlummern noch erhebliche Potenziale. Wie eine Kienbaum-Studie ergab, sind die Konzepte der Vertriebssteuerung zwar bekannt und größtenteils auch im Einsatz, in der konkreten Umsetzung zeigen sich jedoch erhebliche Mängel. Die Studie zeigt, dass eine professionelle Vertriebssteuerung sich in einer höheren Eigenkapitalrendite von vier bis fünf Prozent niederschlägt. An der Untersuchung nahmen 48 der größten deutschen Firmenkundenbanken teil. Mängel in der Operationalisierung Gerade im relativ komplexen Firmenkundengeschäft gehört ein effektiver Vertrieb zu den zentralen Erfolgsfaktoren. Doch schon bei der Vertriebsplanung gibt es in deutschen Instituten Mängel. Zwar setzen 83 Prozent der untersuchten Banken auf eine Vertriebsplanung, bei der die Vertriebsziele auf Basis von Marktpotenzialen hergeleitet werden. Allerdings basiert bei einem Drittel der Befragten die Planung nicht auf Einzelkundenpotenzialen und nur 35 Prozent setzen konkrete Ziele zur Ausschöpfung der identifizierten Potenziale. Ein ähnliches Muster zeigt sich beim Thema Kundenbetreuung. Zwar gaben 81 Prozent der Befragten an, über ein bedarfsorientiertes Betreuungskonzept zu verfügen, nur rund 60 Prozent definieren jedoch Betreuungsintensität, Beratungsanlässe und Zielprodukte. Ein Drittel der Banken verlässt sich offenkundig darauf, dass die Berater eigenständig die richtigen Beratungsanlässe auswählen, was sich in der Praxis jedoch häufig als fataler Irrtum erweist. Reporting schafft wenig Transparenz Auch im Steuerungsprozess zeigen sich Mängel. Nur gut die Hälfte der Banken überführt Ertrags- in konkrete Handlungsziele. Die im Prozess relevanten Steuerungsgrößen wie die Termin- und die Abschlussquote kommen ebenfalls in nicht einmal der Hälfte der Unternehmen zum Einsatz. Dem Thema Cross-Selling wird ebenfalls nur relativ wenig Aufmerksamkeit geschenkt gerade einmal 52 Prozent der Banken nutzen entsprechende Quoten zur Steuerung im Vertriebsprozess. Mängel im Customer Value Management Haben Sie auf Kundenanalysen basierende Vertriebskampagnen, die über klassische Firmenkundenevents/-mailings hinausgehen? Richten Sie Ihre Produktentwicklung an den identifizierten Kundenbedürfnissen aus? 67% Messen Sie regelmäßig die Kundenzufriedenheit? Fließen automatisch alle Informationen aus den verschiedenen Vertriebswegen ein? 25% 42% 62% Stehen diese Informationen den Mitarbeitern real time zur Verfügung? 42% Ursachenanalyse ist so ebenso wenig möglich wie Coaching bei Nichterfüllung von Zielen. Auch die Steuerung der Vertriebsmitarbeiter über variable Vergütungsbestandteile wird vernachlässigt. Nur 58 Prozent der Firmenkundenberater werden auch erfolgsabhängig bezahlt und hier mit einem Anteil der variablen Bezüge von durchschnittlich elf Prozent nur unzureichend. Auf dem Weg zum wertorientierten Kundenmanagement Auch beim Thema Customer Value Management (CVM) gibt es Umsetzungslücken. MANAGEMENT CONSULTING Obwohl 81 Prozent der Befragten IT-gestütztes CVM für wichtig halten, setzt nur rund die Hälfte dieser Befragten ein derartiges wertorientiertes Kundenmanagement tatsächlich ein. 58 Prozent der Banken verzichten zudem auf Vertriebskampagnen, die auf Kundendaten basieren, nur ein Viertel der Befragten führt automatisch alle Informationen aus den verschiedenen Vertriebswegen zusammen. Der Verzicht auf IT-gestütztes CVM kann gravierende negative Konsequenzen haben: Vertriebsaufwand ist nicht am Kundenwert orientiert, es gibt kein tiefes Verständnis der Kundenzufriedenheit, die Produktpalette wird an den Kundenbedürfnissen vorbei gestaltet. Besonders schlecht ist es nach den Erkenntnissen der Studie um die Qualität des Reporting bestellt. Jeweils rund die Hälfte der Banken gab an, ihr Reporting sei nicht auf den Empfänger ausgerichtet, es fehle an Übersichtlichkeit beziehungsweise Verständlichkeit, die Informationen seien häufig fehlerhaft und würden zu spät zur Verfügung gestellt. Damit mangelt es in diesen Banken an der für die Steuerung der Vertriebsaktivitäten notwendigen Datenbasis und es drohen Fehlentscheidungen des Management. Tomas Rederer Partner und Director Kienbaum Management Consultants GmbH Vor seinem Eintritt bei Kienbaum im Jahr 2006 war Rederer von 2000 an bei DiamondCluster International tätig. Weitere Berufsstationen waren die Mitchell Madison Group sowie die Deutsche Bank, wo er als Manager im Inhouse Consulting gearbeitet hat. Beratungsschwerpunkte von Tomas Rederer sind: Banken, herstellernahe Finanzdienstleister, Spezialfinanzierer. Fon » consult 7 17

10 EXECUTIVE SEARCH Boomende Wirtschaft, Fachkräftemangel, pulsierende Metropolen, eine hohe Fluktuation unter den Mitarbeitern Russland ist ein hoch dynamischer und aus Unternehmersicht zugleich sehr kompetitiver Arbeitsmarkt. Acht Jahre solides Wirtschaftswachstum zwischen fünf und zehn Prozent führen zu einem steigenden Bedarf an gut ausgebildeten Mitarbeitern. Die Nachfrage übersteigt vor allem in Moskau und St. Petersburg längst das Angebot. Sogar für europäische Unternehmen wird es zunehmend schwierig, russische Mitarbeiter für eine attraktive Position in Russland zu rekrutieren. Russischer Arbeitsmarkt stellt ausländische Arbeitgeber vor Herausforderungen Russland: Recruiting unter schwierigen Bedingungen Obwohl das Bildungsniveau allgemein sehr hoch ist und viele Mitarbeiter über zwei Universitätsabschlüsse verfügen, herrscht ein Mangel vor allem an Marketing- und Vertriebsspezialisten. Speziell ausländische Firmen suchen oft Vertriebsmitarbeiter mit Fremdsprachenkenntnissen und müssen feststellen, dass diese auf dem Arbeitsmarkt sehr begehrt und deshalb schwierig zu rekrutieren sind. Sind zudem Loyalität, Erfahrung mit internationalen Unternehmen und Führungsqualitäten gefordert, gestaltet sich die Suche nach geeignetem Personal zusätzlich schwierig. Hinzu kommt, dass sich die Position ausländischer Unternehmen auf dem russischen Arbeitsmarkt gewandelt hat. Zwar besitzen deutsche Arbeitgeber nach wie vor ein sehr positives Image, das auf die gute Qualität der Produkte, aber auch auf die zuverlässige, oft attraktive Entlohnung und auf die dauerhafte Betreuung und Weiterbildung der Mitarbeiter zurückzuführen ist. Doch die russischen Unternehmen haben ihre HR-Politik in den vergangenen Jahren deutlich verbessert und sind ernstzunehmende Konkurrenten im Wettbewerb um die besten Mitarbeiter. Das Konkurrieren um die besten Köpfe treibt die Gehälter in Russland in die Höhe. Besonders in Moskau steigt das Gehaltsniveau stark an. Das ist einer der Gründe, warum sich viele Unternehmen seit einigen Jahren verstärkt in anderen Regionen ansiedeln. Millionenstädte wie beispielsweise Kasan im östlichen Teil des europäischen Russlands an der Wolga gelegen verfügen neben einer enormen Wirtschaftskraft über eigene Universitäten, an denen eine neue Generation von Spezialisten ausgebildet wird. Doch auch in den Regionen sind qualifizierte Fachkräfte schwer zu finden. Dynamik im russischen Arbeitsmarkt fordert schnelle Entscheidungen. Das Fazit: Deutsche Unternehmen treffen in Russland auf einen typischen Arbeitnehmer- Markt, der sehr dynamisch ist und schnelle Entscheidungen erfordert. Die gesetzliche 14-tägige Kündigungsfrist ermöglicht einerseits, Kandidaten zügig einzustellen, erfordert aber gleichzeitig schnelles Handeln auf Seiten der Personalverantwortlichen. Hat man einen geeigneten Kandidaten gefunden und verhandelt mehrere Wochen, kann es passieren, dass der potenzielle Mitarbeiter mittlerweile das Interesse verloren hat. Zudem befördert die für deutsche Verhältnisse kurze Kündigungsfrist die Tendenz vieler umworbener Fachkräfte in Russland, häufig Stelle und Unternehmen zu wechseln und sich von attraktiveren Karriereaussichten und höherer Bezahlung locken zu lassen. Loyalität dem Arbeitgeber gegenüber ist für viele ein Fremdwort. Um unter diesen Bedingungen trotzdem erfolgreich zu rekrutieren und damit den Unternehmenserfolg zu sichern, ist ein geordnetes Vorgehen bei der Personalsuche wichtig: Zuerst müssen die Anforderungen und die hierarchische Einordnung des Mitarbeiters bestimmt werden. Zudem ist genügend Zeit einzuplanen. Erfahrung und Netzwerke auf dem russischen Arbeitsmarkt sind bei der Personalsuche entscheidende Vorteile, weil der in Deutschland übliche Weg einer Anzeigenschaltung oft nur geringen Rücklauf bringt. Wer in Russland erfolgreich sein will, braucht gut ausgebildete Mitarbeiter, die dem Unternehmen loyal gegenüberstehen und sich überdurchschnittlich engagieren. Angesichts der angespannten Lage auf dem Arbeitsmarkt nimmt der Wettbewerb um die besten Köpfe weiter zu. Um im War for Talents erfolgreich zu sein, greifen deshalb immer mehr Unternehmen auf die Dienste professioneller Personalberater zurück, sagt Marcus Honkanen, Russland-Experte der Kienbaum Executive Consultants. Marcus Honkanen Seniorberater Kienbaum Executive Consultants GmbH Marcus Honkanen ist als Berater für den Bereich Executive Search bei Kienbaum für die Besetzung von Fach- und Führungskräften in den Regionen Russland und GUS, Skandinavien und Baltikum zuständig. Seit 2006 baut er das Moskauer Büro von Kienbaum auf. Bevor er bei Kienbaum eintrat, hat der gebürtige Finne Erfahrung in der Industrie beim Energieunternehmen ConocoPhillips gesammelt. Fon » consult 7 19

11 Asset Management Business Technology Management Change Management Compensation & Benefits Corporate Finance Corporate Performance Executive Search Executive Newplacement HR Strategy & Organisation Human Resource Development Organisational Effectiveness Post Merger Integration Process Excellence Revenue Growth Strategy Amsterdam Teleport Towers Kingsfordweg GR Amsterdam Fon Fax Bangkok 14th Floor Abdulrahim Place 990 Rama IV Road Bangkok Fon Fax bangkok@kienbaum.com.sg Berlin Potsdamer Platz Berlin berlin@kienbaum.de Executive Search Fon Fax Human Resource & Management Consulting Fon Fax Budapest Andrássy út Budapest Fon Fax budapest@kienbaum.com Bukarest World Trade Center Piata Montreal, no 10, Entrance F, 1st Floor, Sector 1 Bukarest Fon Fax romania@kienbaum.com Dresden An der Frauenkirche Dresden Fon Fax dresden@kienbaum.de Düsseldorf Executive Search Stadttor Düsseldorf Fon Fax duesseldorf@kienbaum.de Human Resource & Management Consulting Georg-Glock-Straße Düsseldorf Fon Fax Erfurt Alfred-Heß-Straße Erfurt Fon Fax erfurt@kienbaum.de Frankfurt Beethovenstraße Frankfurt a.m. Fon Fax frankfurt@kienbaum.de Freiburg Rehlingstraße 16a Freiburg Fon Fax freiburg@kienbaum.de Gummersbach Ahlefelder Straße Gummersbach Fon Fax kienbaum@kienbaum.de Hamburg Hohe Bleichen Hamburg Fon Fax hamburg@kienbaum.de Hannover Luisenstraße Hannover Fon Fax hannover@kienbaum.de Karlsruhe Karl-Friedrich-Straße Karlsruhe Fon Fax karlsruhe@kienbaum.de Köln Kap am Südkai Agrippinawerft Köln Fon Fax koeln@kienbaum.de London 83 Baker Street London W1U 6AG Fon Fax london@kienbaum.com Luxemburg 9, rue Joseph Biwer 1239 Senningerberg Fon Fax fjwagemann@cooperationkienbaum.com Moskau Regus Business Centre 7th Floor Smolensky Passage Smolenskaya Square Moskau Fon Fax russia@kienbaum.com München Arnulfstraße München Fon Fax muenchen@kienbaum.de Paris 6, rue de Lisbonne Paris Fon Fax paris@kienbaum.com Prag Lazarská Prag 1 Nové Mĕsto Fon Fax prague@kienbaum.com Rostock Warnowufer Rostock Fon Fax rostock@kienbaum.de São Paulo Rua Alexandre Dumas, th floor São Paulo Fon Fax contato@kesebergkienbaum.com.br Shanghai FJK Consultants Pte Ltd. Room Ocean Towers 550 Yan An Road East Shanghai Fon Fax kkm@kienbaum.com.sg Singapur 350 Orchard Road #13-07 Shaw House Singapur Fon Fax fjk@kienbaum.com.sg Stockholm Mäster Samuelsgatan Stockholm Fon Fax Nordic@Kienbaum.com Stuttgart Zettachring 8a Stuttgart Fon Fax stuttgart@kienbaum.de Tokio Kienbaum Japan K.K. T3 Gates 5F Toranomon Minato-ku Tokio Fon Fax Jcb.asia-t@kienbaum.co.jp Warschau Pl. Pilsudskiego Warschau Fon Fax warsaw@kienbaum.com Wien Tuchlauben Wien Fon Fax vienna@kienbaum.com Zagreb A. Hebranga Zagreb Fon Fax zagreb@kienbaum.com Zürich Leutschenbachstrasse Zürich Fon Fax zurich@kienbaum.ch