INNOVATION - Made in Germany Was machen erfolgreiche Unternehmen richtig? Assets. Leverage. Lead

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1 INNOVATION - Made in Germany Was machen erfolgreiche Unternehmen richtig? Assets. Leverage. Lead

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3 INNOVATION - Made in Germany Was machen erfolgreiche Unternehmen richtig? Einleitung Deutschland verschläft die Digitalisierung, so lautet das Mantra der üblichen Protagonisten. Doch ist das wirklich so? Wir finden, dass es sich lohnt, genauer hinzusehen. Der Roundtable INNOVATION Made in Germany. Was machen erfolgreiche Unternehmen richtig? ist die Auftaktveranstaltung für eine thematische Reihe, die branchenübergreifend einen Blick über den Tellerrand wirft. Am Standort Düsseldorf haben wir exemplarisch Gründer, Manager und Investoren aus etail & Retail, von Versorgern, Konsumgüterherstellern, aus der Travel & Entertainmentindustrie, von Produktionsunternehmen sowie von diversen Dienstleistern eingeladen, die sich Big Data, Mobility und Cloud Services auf die Fahnen geschrieben haben. Charakteristisch für die Digitalisierung ist, dass Veränderungen in komplexen Ökosystemen stattfinden, Investitionskapital ungleich zugänglich ist und Unternehmensgröße nicht gleichbedeutend ist mit Relevanz. Konzerne, mittelständische Unternehmen und disruptive Innovatoren treten schneller als jemals zuvor in direkten Wettbewerb oder kooperieren in jedweder Intensität miteinander. Die Diskussionsrunde thematisiert die Treiber, Wirkungen und Folgen dieser Innovations- und Transformationsprozesse entlang folgender Leitthemen: Die neue Customer Journey: Wie können Unternehmen kunden- und kanalspezifisch reagieren oder den Konsumenten zum Teil des Geschäftsmodells werden lassen, was dieser immer öfter erwartet? Die Spitzenreiter im Wandel: Welche Unternehmen sind Erfolgsbeispiele für digitale Geschäftsmodelle oder Treiber im Internet of Things und in Industrie 4.0? Welches Geheimnis führt sie zum Erfolg? ANDREAS KAUF, GF der Personalberatung KAUF Leaders & Ventures Die passenden Führungskräfte: Was müssen Manager mitbringen, um in diesem Kontext Erfolg zu erzielen? Wie lassen sich Innovationen, Transformation, Disruption, Wachstum, Ertragssteigerung und Nachhaltigkeit unter einen Hut bringen? Die vergleichende Betrachtung von Use Cases in dieser anspruchsvollen Runde zeigt Erfolgsrezepte aus der digitalen Welt und leistet damit einen Beitrag dazu, Mut zu machen auf digitale Transformation. KAUF Leaders & Ventures 3

4 FC Schalke 04: Vom Fußballverein zum Vorreiter in Sachen Digitalisierung Zunächst ist daher das frühere Silodenken, wie Endter es rückblickend bezeichnet, einem Marketingkonzept gewichen, das den Verein auch in sportlich schlechten Phasen unabhängiger von der Leistung auf dem Platz machen soll und das mit einem ganzheitlichen Ansatz, der jede einzelne Abteilung einbezieht. Nun steht der nächste Schritt an: Die Digitale Transformation. Was das genau heißt? Die Antwort muss jeder für sich selbst finden, einen Blueprint gibt es noch nicht, sagt Endter. BJÖRN ENDTER, Direktor Strategisches Marketing FC Schalke 04 Wie werden aus Kunden Fans? Um diese Frage dreht sich das tägliche Geschäft wohl praktisch jedes Marketingverantwortlichen. Anders sieht das allerdings bei Björn Endter aus. Der Direktor Strategisches Marketing des Fußballvereins FC Schalke 04 sieht sich mit der gegenteiligen Herausforderung konfrontiert: Fußball ist ein emotionales Produkt. Die Fans haben wir schon, aber jetzt wollen wir sie auch zu Kunden machen. Björn Endter Was auf den ersten Blick simpel klingt, ist für den Gelsenkirchener Traditionsverein ein Mammutprojekt. Der Verein hat ein Marketing-Konzept entwickelt, das weit über die ursprünglich im Fußball propagierte Gleichung Marketing = Sponsoring hinausgeht. Die Umsätze im Ticketing sind nur begrenzt ausbaufähig, erklärt Endter. Tradition ist kein Gütesiegel. Wir müssen deshalb neue Erlösmodelle entwickeln. Unterstützung bekommt der Verein dabei von Symanto Research. Das Unternehmen ist darauf spezialisiert, mit psychologischen Ansätzen riesige Datenmengen zu analysieren, um die dahinter liegende menschliche Motivation zu erkennen. Warum ist jemand unser Kunde? Welche Ansprüche hat er? Wie erreiche ich ihn entlang des gesamten PETER MUCHA, CEO Symanto Produktlebenszyklus und Kaufentscheidungsprozesses? Diese Fragen beantworten wir mithilfe von Algorithmen und dem Einsatz von sogenannten NLP sprich Natural Language Prozessen, die wir für jeden Auftraggeber individuell anpassen, erklärt Symanto-CEO Peter Mucha. Aufbereitet werden die Daten zum Beispiel aus Social- Media-Kanälen mittels Natural Language Processing. Mucha: Bei der Identifizierung von Kundenprofilen haben wir eine Treffergenauigkeit von über 90 Prozent und können exemplarisch Kundentypen identifizieren, ganz gleich wo sie sich befinden. Damit können Potentiale international aufgedeckt werden. Kaum ein Projekt ohne Überraschungen für unsere Kunden wo sich ihre Kunden befinden. Am Ende soll dann eine Plattform stehen, über die alle Produkte für den Kunden zugänglich sind und die ihn in seiner gesamten Customer Journey begleiten und die ihn nicht nur alle zwei Wochen beim Heimspiel auf Schalke, sondern täglich erreichen. In der Bundesliga sieht der Verein sich klar als,first Mover in Sachen Digitalisierung, aber das Engagement hat sich auch schon im internationalen Vergleich bezahlt gemacht. Einem aktuellen Ranking zufolge stehen wir auf Platz 14 der werthaltigsten Clubs in Europa, berichtet Endter. Damit will er sich aber nicht zufrieden geben: Nur ein Platz unter den Top 10 zählt, stellt Endter klar. Der sportliche Ehrgeiz ist geweckt. 4 INNOVATION - Made in Germany Was machen erfolgreiche Unternehmen richtig?

5 Podiumsdiskussion 1 Trends in der Customer Journey Den Kunden mit passgenauen Angeboten anzusprechen, ohne ihn zu überfordern das ist die große Herausforderung, der Unternehmen je nach Branche ganz unterschiedlich begegnen. Benjamin Brüser, Gründer und Gesellschafter von Emmas Enkel Diehl & Brüser Handelskonzepte: Wir haben es uns zur Aufgabe gemacht, digitalen und stationären Handel zu verbinden. Das ist ein ziemlich komplexes Unterfangen, da es in diesem Bereich noch keinerlei Standards und Erfahrungen gab. Wir haben daher zu Beginn in erster Linie auf den gesunden Menschenverstand gesetzt. Lebensmittel sind ein sehr individuelles Thema, das Einkaufsverhalten ist nicht nur von Person zu Person völlig unterschiedlich, sondern auch bei ein und derselben Person je nachdem, was man zum Beispiel am Abend plant oder wie das Wetter gerade ist. Für uns zählt deshalb die individuelle Ansprache: Wir forcieren Themen wie den,mädelsabend oder natürlich Fußball, zum Beispiel bald wieder bei der anstehenden Europameisterschaft. Hendrik Ramisch, Mitgründer und Geschäftsführender Gesellschafter der E-Bike-Expertengruppe e-motion experts: Das ist bei uns ähnlich. Beim Thema Customer Journey bieten wir dem Kunden ein emotionales Kauferlebnis. Dies beginnt bereits auf einer informativen Website. Am Point of Sale finden wir gemeinsam mit unseren Kunden über kostenlose Probefahrten und ausführliche Expertenberatung das ideale E-Bike. Entscheidend für eine erfolgreiche, langfristige Kundenbeziehung ist zudem die aktive Betreuung bei Servicethemen. Auch nehmen unsere Kunden Vorschläge und Angebote aus unserer kürzlich gelaunchten Kategorie "e-bike Erlebnisse" mit Begeisterung an. Gemeinsame Touren stärken die intensive und emotionale Beziehung zwischen Shop-Inhaber und Endkunden. Andreas Kauf: Wie schafft man es denn, Kunden digital differenziert anzusprechen, selbst wenn es um Millionen von Menschen geht? Ben Broshi, VP New Markets, Deutschen Telekom Medien: "Die Größe eines Unternehmens und die Anzahl der Kunden sind für die digitale Transformation gar nicht entscheidend. Entscheidend ist vielmehr, welches Ziel man verfolgt und welches Tool man für die Ansprache wählt. In Brasilien beispielsweise sind die Systeme heute schon voll digital. Unternehmen stellen dort Bilder von neuen Produktideen auf Instagram ein und lassen die User per WhatsApp abstimmen, welches auf den Markt kommen soll. Das ist dort Standard und wird auch von kleinen Geschäften so praktiziert. Christian Holtmann, COO, GETEC Energie: Besteht nicht irgendwann die Gefahr, dass man den Kunden mit zu vielen Informationen überfordert, anstatt sich auf das Wesentliche zu reduzieren? Ich sehe es als große Herausforderung, die Menge richtig zu dosieren und die Art der Informationen an den einzelnen Kunden richtig zu gewichten. Jörg Trouvain, CEO, 7Travel, ProSiebenSat.1 Media: Ein Overload beim Kunden entsteht nur dann, wenn die Werbung nicht auf ihn zugeschnitten ist. Britta Hilt, Mitgründerin und Geschäftsführende Gesellschafterin, IS Predict: Wir unterstützen Industrieunternehmen genau an dieser Stelle. Viele Firmen haben erkannt, dass sie ihre Angebote erweitern müssen, und sie haben entsprechende Plattformen eingerichtet. Gleichzeitig wissen sie häufig noch nicht, wie sie mit den gesammelten Daten Geld verdienen können. Unsere zentrale Aufgabe ist es deshalb, vorausschauende Analysen für die Produkte zu realisieren, so dass zusätzliche Dienstleistungen den Endkunden angeboten werden können." KAUF Leaders & Ventures 5

6 7Travel Digitales Geschäft auf allen Kanälen Wir müssen uns die,digitalbrille aufsetzen und eine Startup-Mentalität annehmen. Zu 7Travel gehören mittlerweile eine ganze Reihe von Unternehmen, die einst als Start-ups gegründet wurden und in den vergangenen Jahren eine beträchtliche Entwicklung hingelegt haben, darunter die Portale weg.de, billiger-mietwagen.de, mydays, tropo und wetter.com. Wir sind im Konzern praktisch das Rollenmodell in Sachen Digitalisierung. Dabei profitieren wir aber natürlich davon, dass sich der Bereich Reisen gut mit Bewegtbildern im TV promoten lässt. JÖRG TROUVAIN, CEO 7Travel Kaum eine Branche ist derart offensichtlich von der Digitalisierung betroffen wie die Medienbranche. Besonders bei Printmedien sind die Anzeigenumsätze auf einen Bruchteil gegenüber den Volumina von vor einigen Jahren zusammengeschrumpft. Die einzelnen Websites des 7Travel-Portfolios mögen auf den ersten Blick in ihrer Ausrichtung stark voneinander abweichen bei genauerer Betrachtung wird allerdings schnell ein System erkennbar. Der Gedanke dahinter ist, dass wir den Kunden von Asset zu Asset weiterführen möchten, erklärt Trouvain. Sucht ein Nutzer auf wetter.com beispielsweise nach der Wetterprognose für Mallorca in zwei Wochen, kann 7Travel ihm auf Basis seiner eingegebenen Daten nicht nur passende Flüge, sondern auch einen Mietwagen anbieten. Diese Aktionen erfolgen zeitlich genau abgestimmt. Der Einsatz von Data Analytics macht es möglich, dem Kunden proaktiv Leistungen anzubieten, mit denen er sich typischerweise als nächstes beschäftigen wird. Nach 15 Jahren Tätigkeit im Bereich Interactive Entertainment weiß Trouvain, wovon er spricht. Er hat nicht nur die Spielemesse Gamescom mit gegründet, sondern auch als CEO das Portal Holidaycheck aufgebaut. Heute ist er CEO der ProSiebenSat.1-Tochter 7Travel, die die digitalen Aktivitäten des Unterföhringer Konzerns bündelt. Ein Selbstläufer ist der digitale Wandel deshalb aber noch lange nicht: Gerade als Manager muss man vieles hinterfragen, was man in seiner Laufbahn gelernt hat, weiß Trouvain. Das betrifft auch das Thema Führung: Der bunte Strauß an Angeboten erklärt dabei auch, warum das Unternehmen sich besonders beim Pricing in einzelnen Fällen von tradierten Vorstellungen gelöst hat. So kann es auf bestimmten Flugstrecken wirtschaftlich gesehen sogar Sinn machen, das Ticket gezielt unter dem eigenen Einkaufspreis anzubieten. Schließlich wisse man aufgrund des Buchungsverhaltens der Kunden, bei welchen Flugzielen sie weitere Angebote aus dem Portfolio annehmen würden, sagt Trouvain. Genau da werden wir auch in Zukunft ansetzen, um mit weiteren Zukäufen Lücken in der Customer Journey zu schließen. 6 INNOVATION - Made in Germany Was machen erfolgreiche Unternehmen richtig?

7 digitalstrom Das vernetzte Haus An dieser Stelle setzt das Geschäftsmodell von digital- STROM an: Das Unternehmen aus Zürich richtet seinen Kunden nicht nur die notwendige Infrastruktur ein, sondern kümmert sich auch darum, dass die Einstellungen genau seinen Wünschen entsprechen. Vesper: In der Theorie sind in einem voll vernetzten Haus Millionen von Konfigurationen denkbar. Da ist es extrem wichtig, die Komplexität zu reduzieren. Der Kunde will schließlich nur ein einziges automatisches Setting. Und um die optimalen Einstellungen zu finden, gibt er gerne Informationen zu seinen Lebensgewohnheiten preis und liefert dem Unternehmen damit wiederum wertvolle Daten. Die Trennung von Hardware und Algorithmus ist der Game Changer, durch den innovative Services entstehen. MARTIN VESPER, CEO digitalstrom Smart Home das Schlagwort ist in aller Munde, allerdings bislang wohl in den meisten Haushalten trotz allem noch ein Fremdwort. Das zu ändern hat sich Martin Vesper mit seinem Unternehmen digitalstrom auf die Fahnen geschrieben: Bis heute läuft in der Mehrheit der Haushalte alles über Schalter. Wir wollen deshalb nun die Digitalisierung in die Wohnzimmer bringen, sagt der CEO des Unternehmens, das 2011 an den Markt gegangen ist. Das Angebot an die Kunden ist so simpel wie gleichermaßen komplex: digitalstrom ermöglicht, alle elektrischen Geräte zu vernetzen und individuell zu steuern. Ob das Licht nach den Wünschen des Kunden um eine bestimmte Uhrzeit gedimmt wird oder elektrische Geräte automatisch abgeschaltet werden: Den Möglichkeiten sind keine Grenzen gesetzt. Unsere Aufgabe ist auch, auf Basis dieser Informationen neue Services zu entwickeln, beschreibt Vesper. Es gibt viele Innovationen, die den Menschen nicht nur Arbeit abnehmen, sondern auch zusätzliche Sicherheit schaffen. Das beste Beispiel für Sicherheit durch verbesserte Technik seien Assistenzsysteme im Auto. Dieser Ansatz sei auch auf den Haushalt übertragbar, wo eine Vielzahl von Sicherheitsrisiken lauere die jährlichen Statistiken zu häuslichen Unfällen sprechen eine deutliche Sprache. Mit entsprechenden Systemen lässt sich aber nicht nur Sicherheit und Komfort schaffen, sondern sie bieten den Kunden auch einen gewissen Spaßfaktor, ist Vesper überzeugt. Den müssten sie nur noch erkennen: Die Grundlage für den Wechsel von der analogen in die digitale Welt ist nun auf jeden Fall geschaffen. KAUF Leaders & Ventures 7

8 Podiumsdiskussion 2 Erfolgreiche digitale Geschäftsmodelle Ob zunächst erste Schritte in Teilbereichen wie dem Kundenservice gemacht, herkömmliche Geschäftsmodelle neu gedacht oder ganz neue Felder erschlossen werden der Vielfalt digitaler Geschäftsmodelle sind keine Grenzen gesetzt. Martin Vesper: Wir sehen ganz neue Impulse durch die Trennung von Hardware und Algorithmus. Um bildlich im Haushalt zu bleiben: Es wird für den Endkunden irgendwann möglich sein, seine Waschmaschine von einem Hersteller zu beziehen, die Programme dazu aber von einem anderen. Für den Kunden liefert das natürlich einen enormen Mehrwert, und die Industrie darf sich diesen Herausforderungen nicht verschließen. Wenn die entsprechende Infrastruktur da ist, müssen die Möglichkeiten genutzt werden. Amazon wäre ja auch nicht ohne die Existenz von Paketdiensten auf der einen und dem Internet auf der anderen Seite entstanden. Holger Knöpke, VP New Products & Solutions, Deutsche Telekom: Dem kann ich voll zustimmen. Noch basieren die meisten Geschäftsmodelle im Smart Home Markt auf dem Verkauf von Hardware. In dem Moment, in dem die Kunden vernetzbare Geräte fordern, müssen wir uns aber von dieser Denkweise lösen und innovative Dienste anbieten denn nur so kann man in der Zukunft für den Kunden einen Mehrwert schaffen und neue Erlösströme finden. Kunden werden Produkte irgendwann nicht mehr kaufen, wenn diese nicht vernetzbar sind. Holger Knöpke Andreas Kauf: Wie lässt sich denn die Heimvernetzung konkret monetarisieren? Holger Knöpke: Stellen Sie sich vor, beim Kunden tritt während seines Urlaubs ein Wasserschaden auf. Dieser wird über Sensoren an die Versicherung gemeldet, die den Schaden automatisch abwickelt, ohne einen Sachbearbeiter einzuschalten. Aber nicht nur das außerdem wird ein Handwerker verständigt, der den beschädigten Boden erneuert. Wenn der Kunde aus dem Urlaub zurückkommt, findet er seine Wohnung genau so vor, wie er sie verlassen hat. Die Vernetzung liefert ihm also einen sichtbaren Mehrwert, und dafür ist er auch bereit, Daten preiszugeben. Das heißt aber auch, dass Vertragsmodelle überdacht werden müssen, wir müssen für die Zukunft neue Formen intelligenter Verträge schaffen. Da wird die Blockchain-Technologie eine ganz entscheidende Rolle spielen. Frank Bolten, Experte Handel und Blockchain: Absolut, und das wird jedes Geschäft betreffen. Alleine für den Interbankenverkehr gibt es Berechnungen, die bis 2022 von einem weltweiten Einsparpotential von Milliarden US-Dollar ausgehen. Die Finanzwirtschaft ist beim Einsatz der Blockchain Vorreiter, darüber hinaus gibt es aber nahezu unendlich viele Anwendungsmöglichkeiten. So lässt sich Eigentum digital protokollieren oder zum Beispiel die Echtheit oder Unverfälschtheit eines Produkts oder Rohstoffs, wie etwa eines Diamanten, zweifelsfrei und jederzeit feststellen. Roberto Schettler, Ex-CEO, Dassault Systemes 3DExcite: Die Digitalisierung muss auch selbst als Rohstoff begriffen werden wie einst die Elektrifizierung. Das müssen wir uns jetzt zunutze machen, indem wir neben der physischen Welt parallel digitale Assets generieren und auch visualisieren. Flugzeughersteller sind ein gutes Beispiel dafür, wie das funktionieren kann: Wir können schon seit einigen Jahren in einem virtuellen Raum ein Passagierflugzeug komplett visualisieren und simulieren. Der Kunde läuft durch die imaginären Gänge, als würde er ein reales Flugzeug besichtigen. Noch sind die Kosten für die Visualisierung zwar vergleichsweise hoch, aber das ändert sich. Es wird immer einfacher werden, Systeme zu ersetzen, die eigentlich Millionen kosten. Wo früher Wände voller Bildschirme oder große Projektionsanlagen erforderlich waren, reichen demnächst Virtual-Reality-Brillen. Das erlaubt sehr effiziente Entscheidungen auf neuem Niveau. 8 INNOVATION - Made in Germany Was machen erfolgreiche Unternehmen richtig?

9 Daniel Schultheiss, Gründer und CTO, allvisual: Genau an dieser Stelle setzen wir auch an. Von der Entwicklung bis hin zum Phase-Out ist das virtuelle Produkt als Digital Twin voll integriert in die Daten aller relevanten Backend-Systeme für alle Lines of Business. Ein großer Vorteil für unsere Kunden. Deshalb haben wir voll und ganz auf SAP gesetzt. Alle Prozesse sind konsequent digitalisiert. Wir nutzen Technologien zu Industrie 4.0 und IoT analog in der Entwicklung und in der predictive Maintenance. Für die Erlaubnis eines Erstfluges mit einem Hubschrauber müssen wir die Sicherheit des Gerätes beweisen, die wir durch den Flug beweisen wollen, wofür wir aber keine Erlaubnis haben. Nur durch Analysen, Komponenten-, System- und Ground-Tests beweisen wir die potentielle Sicherheit und erhalten so die Flugerlaubnis. Die Daten werden von den Systemen fortwährend ausgelesen, über neuronale Netze interpretiert und auch in Wartung durch 3D Visualisierung und Augmented-Reality-Szenarien wieder zugänglich gemacht. Ben Broshi: Der entscheidende Punkt ist aus meiner Sicht, alles verfügbare Wissen in jedem möglichen Bereich der Wertschöpfung zur Anwendung zu bringen. Eine unserer ersten großen Aktionen auf Facebook war die Kampagne,Telekom hilft. Am Anfang haben dort acht Mitarbeiter öffentlich Fragen beantwortet. Heute sind es 800, und jeder einzelne ersetzt 15 Call-Center-Agents. Diese Öffentlichkeit schafft nicht nur die Grundlage für einen schnelleren Austausch mit den Kunden, sondern bietet uns auch weitere Vorteile: Wir haben echte Fans in den Foren, die versuchen, Fragen anderer Nutzer schneller zu beantworten als wir. Das hilft uns natürlich, weitere Kosten zu sparen. Olaf Schrage, CIO, Deichmann: Wir sind ein familiengeführtes Unternehmen mit einer klaren Positionierung, die auch Kontinuität erfordert. Start-Ups mögen radikaler erscheinen. Erfreulicherweise können wir uns unsere langfristigen und kurzfristigen Zielen selber setzen - das ist heutzutage ein wichtiges Differenzierungsmerkmal. Unser Ziel ist vollwertiges Omnichanneling. Services, Prozesse und Funktionen im Fernabsatzgeschäft sollen genauso gut sein wie im stationären Handel und die Kanäle zum Kundennutzen optimal verknüpft. Die Methoden zur Steigerung der Conversionrate im digitalen und analogen Geschäft sind dabei nicht völlig identisch. Podiumsdiskussion 3 Start-up Mentalität vs. Traditionalismus? Leadership Skills im Wandel Andreas Kauf: Die Zeiten werden auch für Manager immer intensiver. Ihre Beispiele zeigen, dass Unternehmen nicht nur ihre Geschäftsmodelle überdenken, sondern sich zum Teil auch ganz neu erfinden müssen. Der erste Schritt auf diesem Weg muss aber doch in den Köpfen der Managements gemacht werden, oder? Thomas Eichenberg, Geschäftsführer, MeinAuto.de: Ich habe die Erfahrung gemacht, dass viele KFZ-Vertragshändler sich vehement gegen Veränderungen wehren. Heute informiert der Kunde sich umfassend im Netz und geht im Schnitt nur noch 1,25mal in ein Autohaus, um seine Kaufentscheidung zu treffen. Vor fünf Jahren waren dafür im Schnitt noch weit über vier Besuche notwendig. Das heißt, der Autohandel hat die Interessenten verloren. Trotzdem haben die Händler im vergangenen Jahr in Deutschland 800 Millionen Euro in ihre Autohäuser investiert. Da gibt es enorme Beharrungskräfte. Uns fehlt hier in Deutschland an vielen Stellen eine,rainmaker Attitude, wie wir sie im Silicon Valley erleben. Thomas Acland KAUF Leaders & Ventures 9

10 Thomas Acland, Mitgründer & Head of Business Development, COBI: Hier herrscht noch die Überzeugung, dass man erst einmal einen Eigenwert schaffen muss, um sein Unternehmen oder Geschäftsmodell interessant zu machen. Die eigene Wertschöpfung derart in den Vordergrund zu stellen, ist eine sehr deutsche Haltung. David Zimmer, Geschäftsführer, coparion: Im B2B Bereich ist der Vertrieb von Innovationen insbesondere in Deutschland schwierig. Manager sind häufig risikoavers und die Angst vor Fehlern erzeugt ein Festhalten an traditionellen Lösungen. Es fehlt der Mut Neues auszuprobieren, selbst wenn der Return on Invest nur wenige Monate beträgt. Im B2C Bereich lassen sich Innovationen deutlich einfacher in den Markt einführen. Christian Holtmann: Diese Haltung ist in der Energiebranche sehr ausgeprägt. Wir entwickeln uns weg von Kraftwerken hin zur dezentralen Erzeugung. Der Markt ändert sich und wird komplexer, ob das die Vertreter der großen Konzerne wollen oder nicht. Wir können die Komplexität aber nur mithilfe der Digitalisierung entflechten, denn Digitalisierung schafft Transparenz. Da merken wir aber, dass viele noch nicht so weit sind und die alte Welt gerne aufrechterhalten möchten. Martin Vesper: Womit waren wir denn in Deutschland in der Vergangenheit erfolgreich? Deutschland ist das Land der Ingenieure. Hier wurde vieles erfunden, aber keine Suchmaschinen. Viele Manager haben Angst vor einer digitalen Welt. Jochen Wießler, Leiter Geschäftsbereich Mittelstand und Partner Ökosystem, SAP: Ich stimme da nur teilweise zu. Wir sehen, dass sich besonders kleine Unternehmen intensiv mit der Digitalisierung beschäftigen. Bei den großen Industrieunternehmen tut man sich aber deutlich schwerer, da gebe ich Ihnen Recht. Viele Vorstände haben immer noch überhaupt keine Vorstellung davon, wie sie ihre Unternehmen zu Dienstleistern entwickeln können. Ralf Menikheim, CEO, myartwork: Diese Einschätzung deckt sich mit dem, was ich erlebe. In inhabergeführten Unternehmen sehe ich deutlich geringere Beharrungskräfte. Da gibt es keine rollierenden Managementboards mit zahlreichen und wechselnden Experten und Beratern. Entscheidungen werden schneller gefällt. Roberto Schettler: Das Beharrungsvermögen, das Sie in Bezug auf Deutschland beschreiben, existiert in ganz Europa. Es fehlt generell eine weiterreichende Gründermentalität, die Strukturen sind viel zu behäbig. Ein Start-up muss anders geführt werden als ein etabliertes Unternehmen, da sind viele in der Tat zu wenig flexibel. Ralf Menikheim: Wir sprechen beim Thema Digitalisierung sowohl von Transformation als auch von Disruption. Mit Transformation können Menschen aber natürlich besser umgehen als mit Disruption. Disruption bedeutet, dass Erlerntes nicht mehr anwendbar ist. Die Digitalisierung lässt uns aber keine Zeit und auch keine Wahl, auch Disruption anzunehmen. Scheitern gehört zur Disruption dazu. Auch ein nicht erfolgreicher Versuch sollte Respekt erfahren. Der Veränderungsprozess würde damit mutiger werden. Ralf Menikheim Martin Vesper: Das kann ich nur unterstreichen. Wir müssen Scheitern als Teil einer Weiterentwicklung zulassen. Da können wir als Manager einen erheblichen Beitrag leisten, wenn wir Gründer, die mit einer Idee gescheitert sind, unterstützen und ihnen helfen, wieder auf die Beine zu kommen. Olaf Schrage: Schauen wir uns doch einmal die Natur als Beispiel an: Es ist völlig normal, dass ganze Wälder aufgrund von Blitzeinschlägen abbrennen, das schließt neben den alten auch junge Bäume ein. Sollten wir deshalb darüber debattieren, Gewitter zu verbieten? Nein, wir müssen akzeptieren, dass wir in einer Phase mit starker Gewitterneigung leben. Und wir müssen erkennen, dass die Brände auch fruchtbaren Boden für neue Bäume hinterlassen. 10 INNOVATION - Made in Germany Was machen erfolgreiche Unternehmen richtig?

11 Zusammenfassung Digitalisierung heißt Transformation und zugleich auch permanente Disruption. Diese Erkenntnis als Tatsache zu begreifen, ist die zentrale Herausforderung, vor der Deutschlands Manager und Unternehmen stehen. Wie das funktionieren kann, zeigen die Inhalte dieser Gesprächsrunde. Unternehmen sind heute mit Geschäftsmodellen am Markt erfolgreich, denen selbst Experten vor kurzem wohl noch jegliche Daseinsberechtigung abgesprochen hätten. Die elementare Grundlage des Erfolgs ist, den einzelnen Kunden mit seinen spezifischen Bedürfnissen zu verstehen und diese durch die gesamte Customer Journey hindurch zu erfüllen. Digitalisierung und die Analyse von Daten sind die zentrale Voraussetzung, um neue Monetarisierungsmodelle zu identifizieren. Erfolg in der digitalen Wirtschaft kommt aber nicht allein von guten Ideen und Datensätzen. Er entsteht durch den Mut von Managern, neue Chancen zu nutzen. Erfolgreiche Transformation verlangt ein fortwährendes Sich-neu-Erfinden. Tradition und Zukunft sind kein Widerspruch. Auch etablierte Unternehmen wagen sich immer häufiger an digitale Innovationen. Sei es, dass sie eigene Digitalsparten ins Leben rufen oder ihr Bestandsgeschäft durch neue Services ergänzen. Chance und Risiko, Erfolg und Scheitern liegen heute enger zusammen als je zuvor. Die Teilnehmer dieser Diskussionsrunde sind sich einig, dass Manager und Gründer lernen müssen, sich gegenseitig zu helfen. Innovation braucht Cluster, Gleichgesinnte und Unterstützer, um einen echten Nährboden zu schaffen, auf dem sie sich monetarisieren lässt. Der vielleicht größte Nebeneffekt der Digitalisierung liegt darin, dass sie in Ökosystemen stattfindet, in denen die Unternehmensgröße an Relevanz verliert. Ob Konzern oder Mittelstand, den Unternehmen fällt es heute deutlich leichter in der Wertschöpfung gemeinsam zu kooperieren oder in den Wettbewerb zu treten. Ausblick Die Roundtable-Serie wird in München, Frankfurt, Berlin und Hamburg fortgesetzt. Standortbezogen werden wir Vertreter aus den prägenden Branchen in der Region einladen. Thematisch stehen agile neue Monetarisierungsmodelle, Smart Contracting, Machine Learning und die erforderlichen Leadership-Fähigkeiten zur Zielerreichung im Vordergrund. Die Autoren Andreas Kauf ist Geschäftsführer am Standort München. Vor der Gründung von KAUF Leaders & Ventures arbeitete Andreas Kauf als Direktor für Internet Capital Group, ein amerikanisches Venture Capital Unternehmen, das branchenübergreifend in innovative Unternehmen investiert. Des Weiteren war er 14 Jahre für eine amerikanische, börsennotierte Personalberatung tätig. Als Partner verantwortete er dort Technologie & Services. Er leitete dort unter anderem die Software Practice in Europa, verantwortete zwei globale Accounts, initiierte die Big Data Practice und unterstützte den Transfer von Managern in nicht-technologische Branchen, um dort digitale Innnovation zu begleiten. Prof. Dr. Peter Körner ist Geschäftsführer am Standort Frankfurt. Vor der Gründung von KAUF Leaders & Ventures arbeitete er 15 Jahre in der Deutschen Telekom. Dort war er unter anderem als Geschäftsführer für Personal und Recht in der T-Mobile Deutschland GmbH und als SVP für Personalentwicklung und Recruiting in der Deutschen Telekom AG verantwortlich. Zuletzt leitete Herr Dr. Körner in seiner Funktion als Direktor HR zahlreiche anspruchsvolle Transformationsprojekte in einem global tätigen US-Technologiekonzern. Seit mehreren Jahren lehrt er an der Hochschule Rhein Main und wurde 2014 zum Honorarprofessor ernannt. KAUF Leaders & Ventures 11

12 Über KAUF Leaders & Ventures Ihr Partner für Executive Search und Transformation KAUF Leaders & Ventures ist spezialisiert auf Personalberatung für Unternehmen und Führungskräfte in komplexen Veränderungsprozessen. Wir verfügen über 40 Jahre Erfahrung in Managementfunktionen in Industrie, Risikofinanzierung, Strategieberatung und im Executive Search. Wir verstehen digitale Transformation, arbeiten branchenübergreifend und denken Karriere quer. KAUF Leaders & Ventures blickt auf s Ganze. Wir arbeiten mit neuesten Methoden und Tools. Unsere Lösungen sind adaptiv. Sie entsprechen immer der digitalen Reife und Ambition unserer Kunden. KAUF Leaders & Ventures hat in enger Zusammenarbeit mit Experten, Instituten und Technologiepartnern ein modernes Lösungsportfolio entwickelt. Die Transformation Diagnostics Solution Suite TD SS besteht aus 3 Modulen und gibt Antworten auf die wichtigsten Fragen in Transformationsprozessen: WISSEN Was verstehen Manager nachweislich von Innovation, Transformation und Digitalisierung? KÖNNEN Wie gut sind Manager qualifiziert, um Innovations- und Transformationsprozesse zu steuern? UMSETZUNG Wie verläuft der Veränderungsprozess; und wie lässt sich die Performance steigern? WISSEN KÖNNEN UMSETZUNG TD Knowledge ist eine moderne Applikation, die das Wissen von Managern situationsspezifisch erfasst. Mehr als 100 Experten helfen uns dabei, den Inhalt an den jeweiligen Kontext anzupassen. TD Capability ist ein neues Online-Assessment, das die Innovationsund Transformationskompetenz von Managern analysiert und wissenschaftlich fundiert zwischen Wollen und Können differenziert. TD Implementation ist eine Analytik-Lösung, die mittels Algorithmen die Mitarbeitermeinungen in digitalen Quellen erfasst und einen dynamischen Einblick in den Transformationsverlauf ermöglicht. Assets. Leverage. Lead Andreas Kauf Management- und Personalberatung GmbH Ludwigstraße München a.kauf@kauf-leaders.com Telefon: Westhafenplatz Frankfurt am Main p.koerner@kauf-leaders.com Telefon: KAUF Leaders & Ventures