Inhalt Ältere Arbeitskräfte Beverly Goldberg Einleitung Haltlose Vorurteile Ältere Beschäftigte halten. Ängste (Umgang mit ihnen) Dick Richards

Transkript

1 Inhalt Ältere Arbeitskräfte Beverly Goldberg Haltlose Vorurteile Ältere Beschäftigte halten Ängste (Umgang mit ihnen) Dick Richards Angst und Leidenschaft Emotionale Energien nutzen Gesunde Angst Die Kunst des rechten Angstgebrauchs Betriebsklima Kathleen Kelley Reardon Wie ist die Stimmung? Stilfragen Coaching Max Landsberg Vertrauen und Verständnis Fragen, nicht antworten Ziele vereinbaren Chancen optimieren Ad-hoc-Feedback Regelmäßige Treffen Pflichten und Anreize Die gläserne Decke Katherine Hammer Die Glasdecke durchbrechen Die Spielregeln Den Kurs halten Zum richtigen Zeitpunkt gehen Emotionale Intelligenz Daniel Goleman und Cary Cherniss Was ist emotionale Intelligenz? Können Erwachsene ihren EQ steigern? Die Verbesserung der emotionalen Intelligenz Flexible Arbeitsplätze Kenneth Murrell Arbeitsplätze für nachhaltiges Wachstum Selbst organisierende Systeme Führungskräfte als Grenzgänger

2 Judith A. Neal Bodenhaftung wahren Führungskräfte finden Don Blohowiak Der Bedarf an Führungskompetenz Den Führungsgedanken etablieren Führungsqualitäten Sir Peter de la Billiere Was sind Führungsqualitäten? Aufgabenbeschreibung Führungstraining Kommunikation Delegation Change-Management Mut Ganzheitliche Mitarbeiterführung R. Brayton Bowen Generationskonflikte und Wissensarbeiter Mitarbeiter als freie Agenten Auf der Suche nach einer neuen Währung Arbeit als Lohn an sich Gemeinschaftsgefühl der Mitarbeiter ( Loyalität) Perry Pascarella Auf dem Weg zum Besseren Persönliche und betriebliche Interessen Generationenkreativität Ron Zemke Die Mitspieler Die Konflikte Handlungsorientierung Jeffrey Pfeffer und Robert I. Sutton Die Bedeutung der Firmenphilosophie Laterales Führen Stefan Kühl und Wolfgang Schnelle Ein Oxymoron Anlässe für laterales Führen Leistungsgerechte Vergütung Ernst Zander

3 Grundsätze einer leistungsgerechten Vergütung Zukünftige Entwicklung Menschenführung David H. Maister Herausforderungen und Chancen Effektiv und erfolgreich sein Mentoring Max Landsberg Der Rahmen der Mentor-Mentee-Beziehung Die vier wichtigsten Modelle Wer profitiert? Den Erfolg mit Methode sichern Mentoringprogramme aufstellen MIO Führen mit persönlichen Zielen Richard S. Handscombe Ein großer Durchbruch Die Best Practice für das MIO Erfolgsfaktoren Mitarbeiter finden und halten Philip Sadler Personalsuche Mitarbeiterbindung Mündige Teams Meredith Belbin Die richtige Teambesetzung Freiräume einräumen Personalabbau mit Würde Alan Downs Fallen beim Personalabbau Entlassen mit Augenmaß Nach dem Personalabbau Soziale Verantwortung Gerald L. Pepper Das Unternehmen als Teil der Gesellschaft Ehrenamtliche Arbeit der Mitarbeiter fördern Vertrauen als Führungsinstrument Reinhard K. Sprenger Was ist Vertrauen? Vertrauen durch Kontrollverzicht

4 Vertrauen verpflichtet Vertrauen zerstören Gebrochenes Vertrauen Virtuelle Unternehmen Jim Underwood Das Signifikanzprinzip Die Technologie der Zukunft Weiterbildung Daniel R. Tobin Die vier Grundfragen Wissensorganisation Edward E. Gordon Eine knappe Ressource Die Fallen Verantwortung Ziele setzen Matthew Budman Die Messlatte anheben Leistungsdruck fordert ein Gegengewicht Heimarbeit Fair Play Sachregister

5 Mentoring Max Landsberg (S ) Zusammenfassung Die traditionell starre Struktur der betrieblichen Karriereleiter wird zunehmend durch lebendigere, fließende Strukturen ersetzt, und sowohl Einzelpersonen als auch Unternehmen gehen verstärkt dazu über, die bislang oft zufällig entstandene Beziehung zwischen Mentor und Mentee zu institutionalisieren. Dies hat einen erheblichen Einfluss auf die Managementpraktiken und die Mitarbeiterführung: Mentoring ist für die Weiterentwicklung der Mitarbeiter von großer Bedeutung und erhöht ihre Loyalität. Betriebliche Mentoringprogramme bringen erfahrene Mitarbeiter mit jüngeren Kollegen zusammen, die entweder neu eingestellt wurden oder größere Verantwortung übernehmen sollen. Mentoren geben ihr Wissen weiter und helfen bei Zielsetzungen und strategischen Überlegungen. Mentees erhalten nicht nur wertvolle Ratschläge und Zugang zu etablierten Netzwerken, sondern profitieren persönlich und beruflich, da sich ihnen ganz neue Perspektiven eröffnen. Als Odysseus auszog, gegen Troja zu kämpfen, vertraute er seinen Sohn seinem weisesten Freund namens Mentor an. Dieser stand dem Sohn des Odysseus 13 Jahre lang mit Rat und Tat zur Seite und verlieh der Führung und Unterstützung, die man von einem Onkel oder einer Tante erwartet, seinen Namen. Der Begriff Mentoring bezeichnet demzufolge die Anleitung und Hilfestellung, die ein erfahrener Lehrmeister seinem Schützling zukommen lässt, um dessen Lernprozess zu erleichtern. Das Mentoring leistet einen wichtigen Beitrag zur Vermittlung von Führungsaufgaben, zu denen zum Beispiel das Delegieren von Arbeiten, die Fähigkeit zur Teambildung, die Förderung von Mitarbeitern und das Änderungsmanagement gehören. Die meisten Menschen geraten mehr durch einen glücklichen Zufall als durch Planung an einen Mentor. Da die Karriereleiter in modernen Unternehmen zunehmend durch lebendige, weniger starre Strukturen ersetzt wird, erkennen sowohl die Verantwortlichen als auch die einzelnen Mitarbeiter, dass die bisher eher zufällig entstehende Beziehung zwischen erfahrenen und unerfahrenen Mitarbeitern noch größere Vorteile bietet, wenn sie als offizielles Mentoringprogramm eingerichtet wird. Der Rahmen der Mentor-Mentee-Beziehung Ein Mentor berät einen Menschen, für den er nicht direkt verantwortlich ist, bei wichtigen Lebensplänen und -entscheidungen. Im betrieblichen Umfeld konzentriert sich die Mentor-Mentee-Beziehung auf die bestimmte Fertigkeiten, Karriereplanung und die persönliche Weiterentwicklung. Zu Beginn dieser Beziehung ahnen weder Mentor noch Mentee, welche Themen im Lauf ihrer Beziehung tatsächlich zur Sprache kommen werden. Trotzdem sollten sich beide mit den wahrscheinlichen Themen auseinander setzen.