Das Personal und seine Arbeitsbedingungen Ein zentraler Qualitätsfaktor

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1 Das Personal und seine Arbeitsbedingungen Ein zentraler Qualitätsfaktor Susanne Viernickel Alice Salomon Hochschule Berlin

2 Gliederung 1. Einleitung: Das Personal und seine Arbeitsbedingungen im Kontext von Qualitätsmodellen 2. Internationale empirische Befunde 3. Die Arbeitsbedingungen in deutschen Kindertageseinrichtungen Das Umsetzungsdilemma Die Gratifikationskrise Ressourcen am Arbeitsplatz Kindertageseinrichtung Arbeitsbedingungen und Gesundheit 4. Konsequenzen für fachpolitische und fachliche Entscheidungsträger

3 Das Personal und seine Arbeitsbedingungen im Kontext von Qualitätsmodellen (vgl. BMFSFJ, 2005; Viernickel & Schwarz, 2009)

4 Das Personal und seine Arbeitsbedingungen im Kontext von Qualitätsmodellen Strukturqualität Personalschlüssel bzw. Fachkraft-Kind-Relation Gruppengröße Qualifkation Mittelbare päd. Arbeitszeit Bezahlung Orientierungsqualität Erziehungseinstellungen Erziehungsziele Pädagogische Konzeption Bildungsplan / - programm Prozessqualität Feinfühligkeit, Responsivität Emotionale Unterstützung Kognitive und sprachliche Anregung Gruppenführung Raum- und Materialangebot und -nutzung

5 Internationale empirische Befunde Mehrere große Längsschnitt-Studien und viele Querschnitts-Studien v.a. aus dem anglo-amerikanischen Raum, auch Europa (Spanien, Portugal, UK, Deutschland, Österreich, Schweden), Neuseeland und Australien. Gute pädagogische Prozessqualität wird von mehreren ineinander greifenden Merkmalen mitbestimmt à Das Eiserne Dreieck der Strukturqualität: Fachkraft-Kind-Relation, Gruppengröße, Qualifikation des Personals Je günstiger die Fachkraft-Kind-Relation, desto besser die globale Prozessqualität (u.a. positivere pädagogische Interaktionen, mehr bildungsanregende Impulse, Aktivitäten und räumlich-materiale Arrangements)

6 Internationale empirische Befunde In Gruppen, die empfohlene Gruppengrößen einhalten oder unterbieten, wird eine höhere Prozessqualität beobachtet Die Zusammenhänge sind weniger stark und inkonsistenter als für den Personalschlüssel / die Fachkraft-Kind-Relation (à vermutet werden Wechselwirkungen mit z.b. der Altersmischung, der Fachkraft-Kind-Relation und der Qualifikation des pädagogischen Personals) Auch das Ausbildungsniveau bzw. der Grad der fachlichen Qualifikation weist in zahlreichen Studien Zusammenhänge mit der Prozessqualität auf

7 Internationale empirische Befunde Pädagogische Fachkräfte, die für weniger Kinder zuständig sind, zeigen ein positiveres Interaktionsverhalten (Sensibilität, Zugewandtheit, Fürsorglichkeit und Wärme, positiver Affekt, Ermutigung, Respekt für kindliche Autonomiewünsche) Zusammenhänge zwischen Fachkraft-Kind-Relation und der Interaktionsgestaltung sind besonders stabil in Gruppen mit Kindern unter drei Jahren Es finden sich vorsichtig zu interpretierende Hinweise auf Schwellenwerte, ab denen die Prozessqualität und das kindliche Wohlbefinden negativ beeinflusst wird: Kinder < 3 Jahre: ca. 1:3 / 1:4 Kinder von 3-6 Jahren: ca. 1:8 Kinder von 5-6 Jahren: ca. 1:10

8 Internationale empirische Befunde Das kindliche Verhalten wird durch die Fachkraft-Kind-Relation beeinflusst (im Hinblick auf emotionales Wohlbefinden, Kooperation mit der Erzieherin, Engagiertheit, Ängstlichkeit und aggressives Verhalten) In der Studie von de Schipper, Riksen-Walraven & Geurts (2006) verhielten sich Kinder in kleinen Gruppen (3:1) kooperativer und zeigten höheres Wohlbefinden als in größeren Gruppen; dies traf verstärkt für Gruppen von jüngeren Kindern zu. Burchinal et al. (1996) fanden niedrigere kommunikative Kompetenzen von Kleinstkindern (unter einem Jahr) in Gruppen mit ungünstiger Fachkraft-Kind- Relation. Die Fachkraft-Kind-Relation und die Qualifikation des Personal weisen moderiert über die Prozessqualität - auch Zusammenhänge mit kindlichen Entwicklungsparametern auf

9 Internationale empirische Befunde Die realisierte Qualität der pädagogischen Prozesse ist bis zur Hälfte von strukturellen Merkmalen abhängig!

10 Internationale empirische Befunde Schlechte Strukturqualität beeinträchtigt über den Pfad der Prozessqualität die Entwicklungs- und Bildungs- Ergebnisse bei den Kindern!

11 Die Arbeitsbedingungen in deutschen Kindertageseinrichtungen Viernickel & Schwarz, 2009 Bock-Famulla & Lange, 2013 Viernickel, Nentwig- Gesemann, Nicolai, Schwarz & Zenker, 2013 Viernickel, Voss, Gerstenberg, Schumann & Mauz, 2013

12 Heterogene gesetzliche Regelungen in den Bundesländern In den landesrechtlichen Regelungen fehlt eine einheitliche Darstellung, die zwischen Fachkraft-Kind-Relation und Personalschlüssel differenziert. Ein Vergleich zwischen den Bundesländern ist durch die Intransparenz der Aussagen erschwert. Die Gesetzestexte vieler Bundesländer werden der notwendigen Differenzierung der Qualifikationsstufen (u.a. staatl. anerkannte ErzieherIn, SozialassistentIn, KinderpflegerIn, PraktikantIn) und Betreuungsrelationen (u.a. nach Alter der Kinder, Betreuungsdauer, besonderem Förderbedarf) nicht gerecht Im Vergleich mit wissenschaftlich empfohlenen Mindeststandards aus unterschiedlichen Quellen erreicht kaum ein Bundesland die dort ausgewiesenen Fachkraft-Kind-Relationen Viernickel & Schwarz, 2009

13 Heterogene gesetzliche Regelungen in den Bundesländern Die Anzahl der Anforderungen an die pädagogische Arbeit in den bundeslandspezifischen Bildungsplänen/ -programmen streut stark (analysierte Bereiche: Beobachtung und Dokumentation, Sprachförderung, Zusammenarbeit mit Familien, Gestaltung des Übergangs Kita-Grundschule, Qualitätssicherung und entwicklung). Hörmann, 2013

14 Ungleiche reale Arbeitsbedingungen in den Bundesländern, v.a. im Ost-West-Vergleich Schlüssel zu guter Bildung, Betreuung und Erziehung Referenz: Ländermonitor Frühkindliche Bildungssysteme Organisationsformen gemäß BertelsmannOst - West (ohne Berlin) Krippengruppe (Typ1) Kindergarten, für 2-Jährige geöffnet (Typ2) altersübergreifend mit Schulkindern (Typ3) Kindergarten ab 3 Jahren (Typ4) Insgesamt N Median Median; neue Bundesländer 86 6,34 5,7 (89,9%)* alte Bundesländer 45 4,85 3,8 (78,4%) Insgesamt 131 5,88 4,7 neue Bundesländer 27 10,05 10,5 (104,5%) alte Bundesländer 92 8,27 7,7(93,1%) Insgesamt 119 8,47 7,9 neue Bundesländer 85 8,74 8,1 (92,7%) alte Bundesländer 125 7,20 5,0 (69,4%) Insgesamt 210 7,54 5,7 neue Bundesländer ,58 11,5 (99,3%) alte Bundesländer 238 8,86 8,3 (93,7%) Insgesamt 379 9,54 8,8 neue Bundesländer 339 9,14 k.a. alte Bundesländer 500 8,11 k.a. Insgesamt 839 8,42 k.a. Viernickel, Nentwig-Gesemann, Nicolai, Schwarz & Zenker, 2013

15 Ungleiche reale Arbeitsbedingungen in den Bundesländern, v.a. im Ost-West-Vergleich Bock-Famulla & Lange, 2013

17 Ungleiche reale Arbeitsbedingungen in den Bundesländern, v.a. im Ost-West-Vergleich In geschlossener Gruppenarbeit werden weniger Kinder betreut Die Gruppengrößen sind jeweils sehr heterogen; sie streuen z.b. in Gruppen mit halb-/teiloffener Arbeit bei 2/3 der Stichprobe zwischen 13 und 30 Kindern Es findet keine Anpassung der Gruppengrößen statt, wenn Zweijährige in Kindergartengruppen oder altersübergreifend betreut werden Viernickel, Nentwig-Gesemann, Nicolai, Schwarz & Zenker, 2013

18 Ungleiche reale Arbeitsbedingungen in den Bundesländern, v.a. im Ost-West-Vergleich Zeitkontingente für mittelbare pädagogische Arbeit sind nur unregelmäßig verbindlich vereinbart In den neuen Bundesländern hat nur ca. jede sechste Fachkraft eine entsprechende verbindliche Aussage in ihrem Arbeitsvertrag oder von ihrem Träger; in den alten Bundesländern sind es immerhin ca. 44% - ebenfalls noch nicht einmal jede Zweite (Phi=.28, p<.001) Viernickel, Nentwig-Gesemann, Nicolai, Schwarz & Zenker, 2013

20 Das Umsetzungsdilemma Die mit der Einführung der Bildungsprogramme und der Professionalisierung des Feldes verbundenen neuen Standards und Anforderungen können aus der Perspektive der Fachkräfte unter den gegebenen Rahmenbedingungen nicht angemessen in Handlungspraxis umgesetzt werden. Folglich arbeiten die Teams im Spannungsfeld eines massiven Umsetzungsdilemmas Viernickel, Nentwig-Gesemann, Nicolai, Schwarz & Zenker, 2013

21 Das Umsetzungsdilemma Fach- und Leitungskräfte in Kindertageseinrichtungen (NRW) haben zu wenig Zeit für die Anforderungen ihrer Arbeitsaufgaben, wenig Zeit für Pausen und arbeiten häufig unter Zeitdruck. Viernickel, Voss, Gerstenberg, Schumann & Mauz, 2013

22 Reale und notwendige Zeitkontingente im Vergleich: direkte pädagogische Arbeit Die für direkte pädagogische Arbeit aufgewendeten Zeiten sind am höchsten im Bereich Sprachförderung; es folgen die Bereiche Gestaltung des Übergangs Kita-Grundschule und Beobachtung und Dokumentation. Reale und notwendige Zeitkontingente klaffen durchgängig auseinander in der Regel liegt der eingeschätzte Bedarf ca. 1,5mal so hoch wie der aktualisierte Zeitrahmen. Die zeitliche Inanspruchnahme ist bei Fachkräften, die in Teilzeit arbeiten, nicht oder nur geringfügig geringer als bei Fachkräften, die Vollzeit arbeiten

23 Reale und notwendige Zeitkontingente im Vergleich: Mittelbare pädagogische Arbeit Die für mittelbare pädagogische Arbeit aufgewendeten Zeiten sind am höchsten im Bereich Beobachtung und Dokumentation; es folgen die Bereiche Gestaltung des Übergangs und Zusammenarbeit mit Familien. Reale und notwendige Zeitkontingente klaffen durchgängig auseinander in der Regel liegt der eingeschätzte Bedarf doppelt so hoch wie der aktualisierte Zeitrahmen. Die zeitliche Inanspruchnahme ist bei Fachkräften, die in Teilzeit arbeiten, nicht oder nur geringfügig kleiner als bei Fachkräften, die Vollzeit arbeiten.

24 Zusammenarbeit mit Familien 56% der Fachkräfte ohne Verfügungszeit verlagern die Vorbereitung von Entwicklungsgesprächen in die unmittelbare pädagogische Arbeit, in die Pausen oder die Freizeit. Auch pädagogische Fachkräfte mit vereinbarter Verfügungszeit verlagern in 23% der Fälle die Vorbereitung von Gesprächen mit Eltern in diese Bereiche.

25 Das Umsetzungsdilemma Drei Stunden wöchentlich für mittelbare pädagogische Arbeit: Pädagogische Fachkräfte wenden für mittelbare pädagogische Arbeitsaufgaben in den fünf untersuchten Bereichen Beobachtung und Dokumentation, Zusammenarbeit mit Familien, Gestaltung des Übergangs Kindergarten-Grundschule, Sprachförderung und Qualitätssicherung und - entwicklung im Median knapp drei Stunden wöchentlich auf. Diese Zeit müsste in die Berechnung realer Fachkraft-Kind-Relationen einfließen. Fünf bis sechs Stunden wöchentlich für mittelbare pädagogische Arbeit nötig: Um die Anforderungen aus den Bildungsprogrammen angemessen erfüllen zu können, wären bei Zuständigkeit für alle fünf untersuchten Bereiche zwischen fünf und sechs Stunden wöchentlich notwendig. Teilzeitkräfte besonders unter Druck: Sie empfänden einen relativen Anteil von 15,2% an ihrer Arbeitszeit als notwendig ca. doppelt so viel, wie sie derzeit investieren (können).

26 Das Umsetzungsdilemma o Qualitativ hochwertiges Beobachten und Dokumentieren ist unter den gegebenen Rahmenbedingungen nicht leistbar; die Verlagerung von Aufgaben in die Freizeit wird zur Dauerbelastung. Also professionelles Beobachten, so wie es angedacht ist, ist halt nicht möglich, weil bei dem Personalschlüssel, ich bin Gruppenerzieherin, alleine mit 14 Kindern. Zu 95% nehmen wir das alle mit nach Hause ( ) wir haben zwar die 2 Stunden Vorbereitungszeit, aber es müssen auch Entwicklungsgespräche vorbereitet werden, Elternabende, Beobachtungen sollen ausgewertet werden, Lerngeschichte daraus, Projekt vorbereiten, Materialien besorgen, Feste. o Die Gestaltung von Erziehungs- und Bildungspartnerschaften stellt eine kaum zu bewältigende zeitliche und strukturellorganisatorische Herausforderung dar. Auch die Masse an Gesprächen, die man führen soll: Die Gruppenstärke wird immer größer, umso mehr Gespräche sind es ja und die Eltern haben ja Anspruch auf ein Gespräch pro Jahr. Und die Vorbereitungszeit irgendwo kommt man dann doch in Konflikte mit sich selbst, mit dem Zeitmanagement. Viernickel, Nentwig-Gesemann, Nicolai, Schwarz & Zenker, 2013

27 Das Umsetzungsdilemma o Angesichts zunehmender sprachlicher Defizite und Kommunikationsschwierigkeiten der Kinder brauchen die Fachkräfte mehr Zeit und mehr Kompetenz. Ich meine die Kinder müssen die deutsche Sprache beherrschen, Punkt. Und dementsprechend müssen wir die Möglichkeiten bekommen, die Kinder in der deutschen Sprache zu fördern. Und das heißt auf hochdeutsch, wir brauchen Materialien dazu, wir brauchen Fortbildungen und Weiterbildungen dazu und wir brauchen den Erzieherschlüssel dazu und die Räumlichkeiten, weil wir ja auch irgendwo hin müssen und das machen müssen. o Mangel an Zeit für den fachlich-inhaltlichen (nicht nur organisatorische Fragen betreffenden) Austausch im Team. Naja so zum Teil auch einfach die Klinke in die Hand geben, ist ja keine Zusammenarbeit, oder? Man hat so wenig Zeit für den Austausch, so wenig könnte man auch mal in die pädagogische Tiefe gehen. Das schaffen wir ja überhaupt nicht. Und Zeit, um einfach auch mal grundlegende Sachen zu klären. Und wenn das dann mal geklärt wäre, dann merken wir ja auch bei den zwei pädagogischen Tagen, die wir bisher hatten, die haben vorne und hinten nicht ausgereicht. Viernickel, Nentwig-Gesemann, Nicolai, Schwarz & Zenker, 2013

28 Das Umsetzungsdilemma o o o o Erlebte Diskrepanz zwischen dem normativ-programmatischen Idealbild, den eigenen Ansprüchen und der Alltagspraxis unter den gegebenen Rahmenbedingungen Krisenmanagement als Zumutung Überschreiten der Belastungsgrenzen aus Verantwortungsgefühl den Kindern gegenüber Orientierung an schulvorbereitender Arbeit: Kann Kita dem Anspruch der Bildungsinstitution gerecht werden? Anerkennungs- und Wertschätzungsdefizit: Geforderte Professionalisierung entspricht nicht dem Professionsstatus frühpädagogischer Fachkräfte Viernickel, Nentwig-Gesemann, Nicolai, Schwarz & Zenker, 2013

29 Die Gratifikationskrise Anerkennungs- und Wertschätzungsdefizit: Geforderte Professionalisierung entspricht nicht dem Professionsstatus frühpädagogischer Fachkräfte Die geforderte Einsatzbereitschaft und Anstrengung und die erfahrenen oder zu erwartenden Belohnungen wie Bezahlung, Wertschätzung, Aufstiegschancen etc. stehen nicht im Gleichgewicht zueinander Der Efford-Reward-Quotient (Siegrist 1996) misst das Ungleichgewicht zwischen beruflichen Anforderungen (Zeitdruck, Überstunden, Arbeitsanforderungen) und Gratifikation wie Bezahlung, gesellschaftliche Reputation, Anerkennung durch Vorgesetzte, Arbeitsplatzsicherheit. Wert unter 1 = Gleichgewicht Werte über 1 = Ungleichgewicht Viernickel, Voss, Gerstenberg, Schumann & Mauz, 2013

30 Die Gratifikationskrise Kurzversion, 10 Items, z.b. Aufgrund des hohen Arbeitsaufkommens besteht häufig großer Zeitdruck. Im Laufe der letzten Jahre ist meine Arbeit immer mehr geworden. Wenn ich an all die erbrachten Leistungen und Anstrengungen denke, halte ich die erfahrene Anerkennung für angemessen. Die Aufstiegschancen in meinem Bereich sind schlecht. Bei 64,2% der pädagogischen Fachkräfte und 82,9% der Leitungskräfte liegt ein Ungleichgewicht zwischen beruflichen Anforderungen und der entsprechenden Gratifikation vor. Sie arbeiten unter Bedingungen der sog. beruflichen Gratifikationskrise, einem bekannten Risikofaktor verschiedener Erkrankungen (Herz-Kreislauf, Depressionen etc.). Empfundene Anerkennung/ Belohnung wirkt protektiv auf den Erhalt guter Arbeitsfähigkeit

31 Ressourcen am Arbeitsplatz Kindertageseinrichtung Der Austausch und die kollegiale Zusammenarbeit im Team sowie der soziale Rückhalt im Team sind wichtige Ressourcen, auf die ein Großteil der Fach- und Leitungskräfte zurück greifen kann. Viernickel, Voss, Gerstenberg, Schumann & Mauz, 2013

32 Ressourcen am Arbeitsplatz Kindertageseinrichtung Hoher Handlungs- und Entscheidungsspielraum sowie guter Kommunikationsfluss sind wichtige Ressourcen für Fach- und Leitungskräfte. Viernickel, Voss, Gerstenberg, Schumann & Mauz, 2013

33 Ressourcen am Arbeitsplatz Kindertageseinrichtung Bestätigung durch die Kinder und emotionale Nähe zu den Kindern als starke Ressource diese nimmt für freigestellte Leitungskräfte ab Abwechslungsreiches und herausforderndes Tätigkeitsprofil als starke Ressource der Arbeit

34 Ressourcen am Arbeitsplatz Kindertageseinrichtung Ein positiver Einfluss auf die Arbeitsfähigkeit pädagogischer Fach- und Leitungskräfte zeigte sich außerdem u.a. für: viel Bewegung bei der Arbeit, hohe Unterstützung von Weiterbildung durch die Einrichtung, das Empfinden, für die zu leistende Arbeit gut ausgebildet zu sein ein hohes Maß an beruflicher Gratifikation wie Bezahlung, Arbeitsplatzsicherheit und Anerkennung, gut funktionierende Zusammenarbeit mit Eltern ein adäquates Verhältnis zwischen Anforderungen und Belohnungen der Arbeit, soziale Unterstützung, häufiger und regelmäßiger Sport in der Freizeit, Nicht-Rauchen, Normalgewicht Viernickel, Voss, Gerstenberg, Schumann & Mauz, 2013

35 Arbeitsbedingungen und Gesundheit Index zu strukturellen Rahmenbedingungen Schlecht Mittel Gut (1) Die Räume sind in einem guten Zustand. (2) Wir haben ausreichend Räumlichkeiten für die Arbeit mit den Kindern. (3) Wir haben einen Pausen- und Rückzugsraum für das Personal. (4) Die Finanziellen Ressourcen und die Ausstattung an Arbeitsmitteln ist gut. (5) Der Personalschlüssel ist gut. (6) Wir haben ausreichend Zeit für die Kinder. (7) Wir haben ausreichend Zeit für Vor- und Nachbereitungen. (8) Es besteht immer wieder Zeit für kleine Erholungspausen. (9) Aufgrund des Arbeitsaufkommens besteht häufig hoher Zeitdruck (rev.). (10) Bei uns finden regelmäßige Teamsitzungen statt. (11) Bei uns findet regelmäßig Supervision statt. (12) Befristeter Arbeitsvertrag (rev.). (13) Überstunden werden bezahlt oder zeitlich ausgeglichen. Viernickel, Voss, Gerstenberg, Schumann & Mauz, 2013

36 Arbeitsbedingungen und Gesundheit Je schlechter die Rahmenbedingungen, desto schlechter ist die subjektive Gesundheit (p<.001, Chi-Quadrat-Test) Viernickel, Voss, Gerstenberg, Schumann & Mauz, 2013

37 Arbeitsbedingungen und Gesundheit Je schlechter die Rahmenbedingungen, desto häufiger zeigen sich verschiedene Erkrankungen (p<.05, Chi-Quadrat-Test) Viernickel, Voss, Gerstenberg, Schumann & Mauz, 2013

38 Arbeitsbedingungen und Gesundheit Je schlechter die Rahmenbedingungen, desto häufiger sind psychische Beeinträchtigungen, vor allem Burnout. Viernickel, Voss, Gerstenberg, Schumann & Mauz, 2013

39 Arbeitsbedingungen und Gratifikationskrisen Das Ausmaß beruflicher Gratifikationskrisen steigt mit schlechten Rahmenbedingungen an. Hier: Vergleich der Mittelwerte des Efford-Reward-Quotienten unter guten, mittleren und schlechten strukturellen Rahmenbedingungen

40 Konsequenzen für fachliche und fachpolitische Entscheidungsträger Die Arbeitsbedingungen in deutschen Kindertageseinrichtungen sind intransparent und kaum miteinander vergleichbar. Mittelfristig muss auf politischer Ebene für vergleichbare und nachvollziehbare Arbeits- bzw. Rahmenbedingungen gesorgt werden. Gruppengrößen und Fachkraft-Kind-Relationen entsprechen kaum wissenschaftlichen Empfehlungen. Bundesweit einheitliche gesetzliche Vorgaben, die sich an wissenschaftlichen Erkenntnissen orientieren, sind notwendig. Fachkräfte erachten für ihre Bildungsaufgaben doppelt so viel mittelbare pädagogische Arbeitszeit für notwendig als sie derzeit investieren (können). Aufgaben, für die mittelbare pädagogische Arbeitszeit notwendig ist, werden zu einem erheblichen Anteil in die Pausen oder in die Freizeit verlagert. Auf allen Ebenen sollten Wege gefunden werden, um angemessene Zeitkontingente für mittelbare pädagogische Arbeiten bereitzustellen.

41 Konsequenzen für fachliche und fachpolitische Entscheidungsträger Leitungskräfte übernehmen vielfältige Aufgaben sowohl im Bereich des Managements als auch im Bereich der Teamführung und pädagogischen Leitung. Für die Wahrnehmung dieser Aufgaben sind angemessene Zeitressourcen festzuschreiben. Leitungskräfte sollten soweit wie möglich von verwaltungstechnischen Routineaufgaben entlastet werden um mehr Zeit für die pädagogische Leitung zur Verfügung haben. Erwartungen und Anforderungen an die Fachkräfte, wie sie z.b. in den Bildungsprogrammen formuliert werden, müssen in ein realistisches Passungsverhältnis zu den jeweiligen strukturellen Rahmenbedingungen, zu den vorhandenen Ressourcen aller beteiligten Akteure im jeweiligen sozialen Umfeld, zum Kompetenzprofil und den professionellen Haltungen der Fachkräfte gesetzt werden.

42 Konsequenzen für fachliche und fachpolitische Entscheidungsträger Mit Hilfe betrieblichen Gesundheitsmanagements gilt es, Strukturen und Prozesse so zu steuern und zu entwickeln, dass die Arbeit und ihre Bewältigung ressourcenerhaltend und gesundheitsförderlich gestaltet werden kann und die Gesundheit und das Wohlbefinden der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter erhalten und gestärkt werden. Qualitätssicherung und -verbesserung sollte, ebenso wie Maßnahmen des betrieblichen Gesundheitsmanagements, immer an den konkreten Bedarfen und Potenzialen in der Praxis ansetzen. Dazu gehört zuerst die Auseinandersetzung mit den professionellen Orientierungen bzw. die einrichtungs- und zielgruppenspezifische Analyse der Ausgangslagen, Rahmenbedingungen, Merkmale des Arbeitsumfeldes sowie der Belastungs- und Ressourcenmuster.

43 Konsequenzen für fachliche und fachpolitische Entscheidungsträger Frühpädagogische Fachkräfte nehmen im Allgemeinen eine unzureichende Wertschätzung und Anerkennung ihrer Arbeit durch die gesellschaftliche Öffentlichkeit, durch Träger, Eltern und Kooperationspartner wie z.b. Grundschullehrkräfte, wahr. Die in den letzten Jahren in Gang gekommene Entwicklung der Frühpädagogik hin zu einer Profession mit entsprechend hoher formaler Qualifizierung, Eigenverantwortung, Entlohnung und Anerkennung muss auf allen Ebenen weiter verfolgt und gestärkt werden. Länder, Kommunen und Träger sollten Strategien und Konzepte entwickeln, vereinbaren und bewerben, die pädagogischen Fachkräften ideelle wie monetäre Anreize und Perspektiven für einen Qualifikationsaufstieg, insbesondere für Leitungsaufgaben, bieten.

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