Lean TPM Newsletter. Ausgabe 52 Januar 2016

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1 Liebe Lean TPM Freunde, das neue Jahr hat begonnen. Was wird es uns bringen? Die Frage nach der wirtschaftlichen Entwicklung wirft viele Fragezeichen auf. Die Ölpreise sind so günstig wie schon lange nicht mehr. Auf dem Arbeitsmarkt wird es zunehmend schwieriger freie Fach- und Führungskräfte einzustellen. Aber: Unsere Zielmärkte, insbesondere in China und Europa, schwächeln. Und die Banken? Da war doch mal etwas? Der Wind weht zunehmend rauer, also zurück zu den Wurzeln : Optimieren Sie Ihre Prozesse mit den bewährten Methoden des Lean TPM! In unserer aktuellen Ausgabe möchten wir Ihnen zeigen, wie groß der Erfolg durch die Einführung standardisierter Prozesse sein kann. Auch bei Ihnen! Haben Sie Fragen oder Anregungen? Schreiben Sie uns und wir helfen Ihnen gerne weiter! Ihr CETCON Team Warum benötigt man standardisierte Prozesse? Standardisierte Prozesse - Sie werden vermutlich denken, dass sei ein alter Hut. Mag sein. Aber kennen Sie tatsächlich die Macht optimierter Standardprozesse sowie deren Potenzial zur Optimierung? Nach unserer Erfahrung lässt sich folgende These aufstellen: Durch die Standardisierung Ihrer Prozesse können Sie eine Optimierung der Produktivität um 20% erreichen! Was verbirgt sich hinter dem Begriff standardisierte Prozesse? Im Wesentlichen sind es drei Dinge: Erfüllung des Kundentaktes Standard Arbeit Standard Umlaufbestand Was ist überhaupt ein Standard? Sicherlich nicht das, was man in so manchem Bereich als eher Basic definiert, z.b. im Hotel- und Gaststättengewerbe. Der Standard ist in Lean TPM recht einfach zu beschreiben: Der beste, einfachste und sicherste Weg um eine gestellte Aufgabe zu bearbeiten! In vielen Unternehmen ist es heute noch so, dass gewisse Tätigkeiten, z.b. das Umrüsten einer Maschine oder das Erstellen eines Angebots nicht einheitlich geregelt sind. Sicherlich kennen auch Sie solche oder ähnliche Prozesse in Ihrem Unternehmen. Die Auswirkungen können fatal sein: Die Prozesse sind nicht präzise definiert. Jeder Mitarbeiter führt die Aufgabe nach seinem / ihrem Standard durch. Mal dauert es länger, mal geht es schneller. Mal läuft es besser, mal schlechter. Somit sind die Prozesse nicht eindeutig kalkulierbar (Kosten) und auch nicht planbar! Die Qualität ist eventuell nicht wiederholbar bzw. erfordert Nacharbeit oder zusätzliche Prüfungen. All dies ist sicherlich nicht das, was Ihre Kunden von Ihnen erwarten! Darum sollte man Prozesse standardisieren: Standards helfen Ihnen eine gleichbleibende und wiederholbare Qualität sicherzustellen! Standards dokumentieren Ihren besten, sichersten und einfachsten Weg zur Erledigung einer Aufgabe! Standards sichern und konservieren Ihr Wissen! Standards garantieren die optimale Qualifizierung Ihrer Mitarbeiter! Standards liefern Ihnen die entscheidenden Informationen, um Prozesse besser und präziser planen zu können! Standards können Ihre Prozesse um ca. 20% produktiver machen! 1

2 Mit Hilfe der Standards sichern Sie die Qualität, Kosten und den Liefertermin Ihrer Prozesse. Sie machen die Arbeit für Ihre Mitarbeiter einfacher und sicherer! William Edwards Deming, der Vater des modernen Qualitätsmanagements und Lehrer von Toyota, stellt den Standard als einen Keil dar, der den Prozess stützt und sichert (siehe Abbildung 1). Von dieser stabilen Ausgangslage ist es dann möglich, den Prozess zu optimieren und anschließend wieder, mit Hilfe eines angepassten Standards, zu stabilisieren. OK werden Sie vielleicht denken, das haben wir schon in unseren Arbeits- und Verfahrensanweisungen beschrieben. Die Frage, ob dies tatsächlich ausreichend und präzise genug ist, können Sie sich selbst nach dem nachfolgenden Artikel beantworten. Die Einführung standardisierter Prozesse Einführung von Prozessstandards in Theorie und in der Praxis Wie bereits zuvor beschrieben, verbergen sich hinter dem Begriff standardisierte Prozesse drei Elemente: Erfüllung des Kundentaktes Standard Arbeit Standard Umlaufbestand Hier sollte man vermeiden Rosinen zu picken, ansonsten wird das Gesamtsystem nicht funktionieren und Sie berauben sich des möglichen Erfolges! Schauen wir uns die drei Elemente mal im Detail an: Der Kundentakt Der Takt (oder auch Kundentakt) ist nicht mit der Zykluszeit zu verwechseln. Hier gibt es gravierende Unterschiede: Takt: Echter (verkaufter) Bedarf des Kunden! Zyklus: Erforderliche Zeit, um alle definierten Tätigkeiten zur erledigen (inklusive be- und entladen von Maschinen) Der Kundentakt ist also der echte, verkaufte Bedarf an Produkten. Er wird nach folgender Formel berechnet : Das Ergebnis dieser Kalkulation zeigt uns, in welcher statistischen Frequenz fertige Produkte von Ihnen abgerufen werden. Die Taktzeit stellt also eine Art Metronom dar, das den Takt Ihrer Fertigung bestimmt. Auf diesen Takt richten Sie all Ihre Prozesse aus. Dies ist natürlich ein Idealbild! Leider ist der Abruf nicht immer konstant gleich, sondern unterliegt zum Teil starken Schwankungen. Dies ist bei der Gestaltung der Prozessstandards zu berücksichtigen. Sie brauchen also auch einen Plan B, C oder D, d.h. mehrere Standards, um den Kunden zufriedenstellen zu können. 2

3 Die Standard Arbeit Die Standard Arbeit beschreibt alle erforderlichen Tätigkeiten, in der besten, sichersten und einfachsten Art und Weise, die erforderlich ist, um die gestellte Aufgabe zu erledigen. Dazu gehören auch alle erforderlichen Informationen, Materialien und Hilfsmittel. Damit die Qualität der Arbeit sichergestellt werden kann, gehören entsprechende Angaben zu Prüfungen oder Qualitätsstandards dazu ( Werker Selbstkontrolle ). In nachfolgendem Bespiel möchten wir Ihnen zeigen, wie standardisierte Arbeit in der Praxis erstellt werden kann: 1. Die Zeitanalyse Zunächst erfasst man den realen Prozessablauf am Arbeitsplatz. Durch ein Team aus zwei Personen werden die Tätigkeiten in der abgearbeiteten Reihenfolge erfasst. Schritt für Schritt. Zu jedem Arbeitsschritt erfasst man die aufgewendete Zeit (Abbildung 2). Je nach Dauer des Prozesses bietet es sich an, den Prozess mit einer Videokamera zu filmen und anschließend auszuwerten und zu dokumentieren (Achtung: Zustimmungspflichtig durch Mitarbeiter / Betriebsrat). 2. Die Wegeanalyse Neben der Zeitanalyse erstellen wir eine Wegeanalyse. Dazu ist es vorab erforderlich, das Layout des Bereichs zu beschaffen bzw. zu skizzieren. In dieses Layout wird nun der zurückgelegte Weg des betreffenden Mitarbeiters eingezeichnet, um diese anschließend auswerten zu können (Abbildung 3). 3

4 3. Die Synchronisierung (Taktzeit / Zykluszeit) Häufig sind in einen Arbeitsprozess mehrere Mitarbeiter eingebunden. Somit müssen für jeden am Prozess beteiligten Mitarbeiter die zuvor beschriebenen Analysen durchgeführt werden. Um den Gesamtprozess bewerten zu können, wird nun das sogenannte Taktzeit- / Zykluszeit Diagramm erstellt (Abbildung 4): In der Abbildung ist zu erkennen, dass die Einzelprozesse (Personen A G) nicht synchron verlaufen. Das heißt: es entsteht entweder ein Stau ( Bestandsaufbau ) oder ein Abriss des Prozessflusses ( Wartezeit ). Weiterhin kann man erkennen, dass die rote Linie - der Kundentakt - gerissen wird. Das wiederum bedeutet: die geforderte Menge kann in dieser Konstellation nicht geliefert werden! Mit Hilfe dieser Analyse errechnet sich auch der erforderliche Personalbedarf für den Prozess (= Summe der Einzelzykluszeiten / Kundentakt). In unserem Beispiel haben wir einen rein manuellen Prozess dargestellt. Dieser könnte z.b. ein Montageprozess, aber auch ein administrativer Prozess sein. Natürlich gibt es eine Vielzahl verschiedenster Prozesse die zu standardisieren sind. Wir möchten Ihnen nachfolgend die sogenannte Kombinationsanalyse zeigen, in der Mensch und Maschine(n) analysiert werden können (Abbildung 5). In dieser Analyse erfolgt parallel die Betrachtung der manuellen Arbeit (gerade Linie), der maschinellen Arbeit (gestrichelte Linie) sowie der Wegstrecken (gekrümmte Linie). Auch hier lassen sich sehr einfach Probleme im Prozess erkennen, z.b. Wartezeiten der Maschine (auf Mensch) oder des Menschen (auf Maschine). 4

5 4. Die Optimierung mit Hilfe EKUV Sinn und Zweck der Standardisierung ist es, den besten, einfachsten und sichersten Weg zu gestalten um eine gestellte Aufgabe zu erledigen. Nachdem die Analysen durchgeführt wurden, kann man die Potenziale der Verbesserung klar erkennen: Wartezeit ( Mensch auf Maschine, asynchrone Prozesse, ) Überproduktion ( Nutzung der Wartezeit, asynchrone Prozesse,..) Überflüssige Wege (aus der Wegeanalyse oder Kombinationsanalyse) Überflüssige / nicht ergonomische Bewegungen (aus der Zeitanalyse oder Kombinationsanalyse ) Bestände ( Taktzeit nicht synchron zu Prozesszeit) Ausschuss oder Nacharbeit Prozessprobleme (Stillstände, Wartezeiten, Überproduktion, ) Mit Hilfe der sogenannten EKUV Analyse optimiert man nun die Prozesse: E Eliminieren: Welche Prozessschritte lassen sich ohne Probleme beseitigen (z.b. Suche nach Werkzeug (Information) K Kombinieren: Welche Tätigkeiten lassen sich parallel einfacher und schneller erledigen (z.b. Rüsten einer Anlage: mit zwei Mitarbeitern kann die Stillstandzeit der Anlage halbiert und der Personalaufwand durch optimierte Abläufe reduziert werden) U Umstellen: Lassen sich durch Änderungen der Reihenfolge oder Verlagerung der Tätigkeiten Optimierungen erreichen? Ja! Beispielsweise durch die Verlagerung von Tätigkeiten beim Rüsten. Das heißt: die Vor- und Nachbereitung aller Materialien, Werkzeuge usw. wird in der Zeit durchgeführt in der die Maschine noch oder bereits wieder produziert. Das reduziert die Stillstandzeit der Maschine. V Vereinfachen: Lassen sich Prozessschritte vereinfachen? Wahrscheinlich kann die Wegstrecke zu Materialien oder Werkzeugen nicht eliminiert, aber sicherlich durch Gestaltung des Arbeitsplatzes optimiert werden. 5. Der Standard Arbeitsplan Diese Aufgaben wurden vor Jahren in vielen Betrieben durch Arbeitsvorbereitung, REFA oder ähnliche Abteilungen erledigt. Heute existieren diese in den seltensten Fällen mehr. Selbst wenn es so in Ihrem Unternehmen sein sollte: Die Kraft der Standardisierung liegt darin, die Prozesse mit den betroffenen Mitarbeitern und Führungskräften gemeinsam zu analysieren und zu optimieren. Niemand kennt die Prozesse besser als der betroffene Mitarbeiter und die zuständige Führungskraft! Nach der Optimierung im Team und der Freigabe durch das Management ( Zielerreichung ) erfolgt die Dokumentation der Standard Arbeit in einem entsprechenden Plan (siehe Abbildung 6). 5

6 Je nach Schwankung des Kundenbedarfes kann es vorkommen, dass Sie mehrere Standards für ein und dieselbe Tätigkeit erstellen müssen: Beispielsweise kann eine Montagezelle mit einem, zwei oder mehreren Mitarbeitern betrieben werden. Je nach Bedarf wird die optimale Besatzung definiert. Und je nach Besatzung wird die Arbeit unterschiedlich aufgeteilt bzw. verteilt. Der Standard Umlaufbestand Um eine kürzest mögliche Durchlaufzeit des Produktes (oder der Dienstleistung) durch alle erforderlichen Prozessschritte zu ermöglichen, muss ein kontinuierlicher und unterbrechungsfreier Fluss des Materials und der Informationen ermöglicht werden. Jede Einlagerung eines Materials ( Puffer ) führt zu einer Verlängerung der Durchlaufzeit ( Lagerzeit ) und erzeugt zusätzliche Kosten (gebundenes Kapital, Lager- und Logistikkosten). Der Standard Umlaufbestand ist der minimal notwendige Bestand zwischen den Einzeloperationen, um die Fertigungszyklen kontinuierlich und unterbrechungsfrei ausführen zu können: Dazu erfasst man den Umlauf-Bestand hinter jedem Arbeitsplatz bzw. jeder Maschine im Istzustand und definiert eine Zielgröße, wenn möglich maximal eine Einheit. Zwei wesentliche Methoden haben sich dazu als sehr nützlich erwiesen: Fluss ( Einzelstückfluss ) Darunter versteht man die Herstellung in möglichst kleinen Losgrößen (Ideal: Losgröße 1), um ein Höchstmaß an Flexibilität und (im Idealfall) null Umlaufbestände zu erreichen. Somit wäre die kürzest mögliche Durchlaufzeit und somit Lieferzeit für ein Produkt oder eine Dienstleistung möglich. Dazu ist es in der Regel erforderlich, die Rüstzeiten von Maschinen drastisch zu reduzieren, Gebinde / Batches zu verkleinern und die Logistik zu optimieren ( Milkrun Prinzip periodische Anlieferung durch Logistiker). 2. PULL ( Ziehprinzip ) Das PULL Prinzip kennen Sie aus dem Supermarkt oder von Fastfood Unternehmen wie McDonalds oder Burger King. Die Entnahme eines Produktes (oder einer Dienstleistung) löst die Fertigung und das Auffüllen des Bestandes aus. Dies wird nicht durch SAP oder ein ERP System gesteuert, sondern einzig und alleine durch die Entnahme. Man kann dies in einer einfachen Form mit einem 2-Behälter-System gestalten, z.b. für Schrauben oder Verbrauchsmaterialien. Zwei Behälter sind in einem Regal vorhanden. Ist der erste Behälter geleert, wird dieser auf einem definierten Stellplatz abgestellt und löst somit eine Bestellung für einen neuen, vollen Behälter aus. Der zweite Behälter sollte mindestens so viele Teile enthalten um die Lieferzeit zu überbrücken. Letztlich gilt folgendes Gesetz : Fülle einen definierten Platz mit definierter Ware in definierter Qualität zum definierten Zeitpunkt auf!. Oder wie der Engländer sagt Just in Time! 6

7 Die Macht der Standard Arbeit Vielleicht haben Sie sich während des Lesens des Artikels gedacht Hm, so haben wir das denn doch nicht!. Sehr gut, denn dann haben Sie reichlich Luft nach oben : Diese Potenziale können Sie heben. Dies wird Ihnen helfen die gesteckten Ziele zu erreichen! Die Standard Arbeit ist in vielen Unternehmen ein vergessenes Instrument. Merkwürdig, denn schließlich erwartet man von Ihnen jedes Jahr aufs neue deutliche Produktivitätssteigerungen. Brauchen Sie dazu erfahrende Coaches? Wir helfen Ihnen gerne weiter. Rufen Sie uns einfach an! Standard Wussten Sie schon, dass Sie auf unserer Homepage in der Rubrik Downloads kostenlos und frei zugänglich viele zusätzliche Informationen und Formulare finden? Lean TPM Informationen Standardisierung, Prozessoptimierung, Qualifizierung Schauen Sie doch einfach mal vorbei. Schließlich muss man das Rad ja nicht jedes Mal wieder neu erfinden! Sie sind auf der Suche nach Informationen zu oben genannten Themen? Besuchen Sie den Download- Bereich unserer Homepage oder Sprechen Sie uns an! Lean TPM Tipp des Monats: Fortschritt ist nur möglich, wenn man intelligent gegen die Regeln verstößt. Boleslaw Barlog ( ) Deutscher Regisseur u. Intendant Quellen: gutezitate.com Kontaktdaten Wir sind Ihr kompetenter Ansprechpartner zur Optimierung Ihrer Unternehmensprozesse. Wir analysieren, beraten, optimieren, coachen, transformieren, auditieren. Unternehmensberatung Cetcon Ihr Ansprechpartner: Beate Reitz Tel.: +49 (0) Mail: b.reitz@cetcon.de 7