30 JAHRE SCRUM ALLES AGIL - ALLES GUT? PATRICK LOBACHER +PLUSWERK AG PROMADAYS 2016

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1 30 JAHRE SCRUM ALLES AGIL - ALLES GUT? PATRICK LOBACHER +PLUSWERK AG PROMADAYS 2016

2 Patrick Lobacher Vorstandvorsitzender +Pluswerk AG Consultant Trainer (Agile) Coach Autor Fullservice Agentur für digitale Transformation 12 Niederlassungen in DACH, Polen, Rumänien, Kapstadt 130+ Mitarbeiter 999+ Projekte in den letzten 20 Jahren 2

3 Portfolio Fullservice Agentur für digitale Transformation Strategy Consulting Digital Technology Operations Digitalisierung / Digitale Transformation New Work / OKR (Digital) Leadership / Management 3.0 Agile / Lean CRM / CMS E-Commerce IoT Server Redaktion Content z.b. SEO / SEM / SMM / Innovation Coaching / Sparing PM / Beratung Digital Agentur z.b. Continuous Integration 3

4 INNOVATIONEN Was ist das genau und warum ist das wichtig? 4

5 Dubai - Sheikh Zayed Road 1991 INNOVATIONEN Was ist das genau und warum ist das wichtig? 5

6 2005 INNOVATIONEN Was ist das genau und warum ist das wichtig? 6

7 2015 INNOVATIONEN Was ist das genau und warum ist das wichtig? 7

8 Die klassischen Rahmenbedingungen für eine Gestaltung von Industriebauten waren Schutz vor Umwelteinflüssen, Fertigungsabläufe, logistische Materialflussprozesse, Informationsflüsse und Kosten. 8

9 Um in der Zukunft als Industriebauplaner möglichst alle Potentiale für einen optimalen Kundennutzen zu heben, müssen auch unternehmensspezifische Werte und Visionen, Strategien und Ziele, Marken und Menschen sowie flexible Organisations- und Arbeitsmodelle mit beachtet werden. 9

10 Zusätzlich treten bei Industriebauten Flexibilität, Agilität und Wandlungsfähigkeit sowie Lebenszykluskosten verstärkt in den Vordergrund. 10

11 Der Industriebau der Zukunft jedoch muss ein agiles System sein, denn ständiger Wandel in den Nutzungen zieht den ständigen Wandel in den Baustrukturen und der Haustechnik nach sich. 11

12 EINE ZEITREISE durch die Welt der Agilität 12

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14 Hirotaka Takeuchi Ikujiro Nonaka 14 Wissensmanagement

15 Untersuchung 700 Unternehmen aus USA und Japan Produktentwicklung (Hardware) Innovation & Erfolg 15

16 Eingebaute Instabilität Selbstorganisierende Projektteams Überlappung in den Entwicklungsphasen Multilearning Subtile Kontrolle Wissenstransfer in der Organisation 16

17 Selbstorganisierende Team Autonomie Selbst-Transzendenz Gegenseitige Bereicherung 17

18 RUGBY Moving the Scrum downfield 18

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20 Type 1: Success - In Budget / In Time Type 2: Challenged - Over-Budget Type 3: Failed - Canceled 60 fehlende Zuarbeit durch Benutzer unvollständige/unklare Anforderungen häufige Anforderungsänderungen Successful Challenged Failed

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23 Jeff Sutherland Scheitern von Projekten Die Projekte waren immer zu spät 23 Druck kam von oben Todesmärsche wurden angeordnet Die Leute hatten einen Hang zum Burnout und definitiv keinen Spaß an der Arbeit Je größer der Druck wurde, desto mehr Verspätung bekam das Projekt Conways Law ("an organization's structure will reflect in the code") war oftmals offensichtlich

24 Ken Schwaber Jeff Sutherland 24

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27 Our highest priority is to satisfy the customer through early and continuous delivery of valuable software Welcome changing requirements, even late in development. Agile processes harness change for the customer's competitive advantage. Deliver working software frequently, from a couple of weeks to a couple of months, with a preference to the shorter timescale Business people and developers must work together daily throughout the project Build projects around motivated individuals. Give them the environment and support they need, and trust them to get the job done The most efficient and effective method of conveying information to and within a development team is face-toface conversation Working software is the primary measure of progress Agile processes promote sustainable development. The sponsors, developers, and users should be able to maintain a constant pace indefinitely Continuous attention to technical excellence and good design enhances agility Simplicity - the art of maximizing the amount of work not done - is essential 27 The best architectures, requirements, and designs emerge from self-organizing teams At regular intervals, the team reflects on how to become more effective, then tunes and adjusts its behavior accordingly

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30 Jahre Scrum Alles agil - alles gut? 30

31 ALLES AGIL? Warum genau benötigt es Agilität? 31

32 Digitale Transformation Digitalisierung Methoden morgen

33 Kompliziert Maß an Unwissenheit 33

34 Komplex Maß an Überraschungen 34

35 STACEY MATRIX bekannt Anforderungen unbekannt komplex komplex kompliziert komplex wenig einfach kompliziert Freiheitsgrade chaotisch komplex komplex hoch 35

36 SYSTEME Kompliziert Viele Einflussfaktoren Enge Verknüpfung Stabile Beziehungen Nachvollziehbare U-W-Zusammenhänge Komplex Viele Einflussfaktoren Dynamische Beziehungen Keine U-W-Zusammenhänge Erkennbare Muster Einfach Wenig Einflussfaktoren Schwache Verknüpfung Stabile Beziehungen Klare U-W-Zusammenhänge Chaotisch Viele Einflussfaktoren Sehr dynamische Beziehungen Keine U-W-Zusammenhänge Keine erkennbaren Muster 36

37 MANAGEMENT Kompliziert Experten / Wissen Klassische Vorgehensmodelle Command & Control Teile & Herrsche / Algorithmen Komplex Systemische Analyse Interaktiv & Inkrementell Agile Vorgehensmodelle Erfahrung & Lernen Einfach Adhoc Maßnahmen Checklisten Command & Control Best Practices Chaotisch Stabilisierende Adhoc-Maßnahmen Command & Control Keine Analyse 37

38 Alte Welt / Neue Welt Kompliziert Maschine formal, fixiert Wissen Regeln Fleiß Weisung Befolgen KLASSISCH Komplex Mensch dynamisch Können Prinzipien Ideen Vereinbarung Verbessern AGILE 38

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40 Scrum Kanban XP / Crystal / Design Thinking Lego Serious Play OKR - Objectives & Key Results Management 3.0 Holocracy Human Centric User Experience Customer Journey Analyse Agile Verträge Lean Startup Big Data Industrie Data 9 Customers 7 Technology s Governance 6 Products DigitalMaturityLevel Digital Transformation 1 Strategy 5 Processes 2 Leadership 4 Culture 3 People 40

41 Die Digitalisierung ist einer der Megatrends und Innovationstreiber des 21. Jahrhunderts. 41

42 ALLES GUT? Mit der Agilität? 42

43 Alles Agil - alles gut? Top 10 der größten Was ist nicht gut Gründe 10 43

44 Alles Agil - alles gut? 1 Falsches System Es muss nicht immer agil sein 44

45 Alles Agil - alles gut? 2 Agil!== Scrum Scrum ist erst der Anfang 45

46 Alles Agil - alles gut? 3 Scrum- But Entweder ganz oder gar nicht 46

47 Alles Agil - alles gut? 4 Change im Unternemen #Augenhöhe 47

48 Alles Agil - alles gut? 5 Agile!= IT-Abteilung Agile betrifft die ganze Organisation 48

49 Alles Agil - alles gut? 6 Demut & Know How Don t mess with empiricism 49

50 Alles Agil - alles gut? 7 Falsche Rollen Hierarchien, Titel & Visitenkarten 50

51 Alles Agil - alles gut? 8 Regeln vs. Werte Ziel: Vision 51

52 Alles Agil - alles gut? 9 Fehler- Kultur Lernen durch Fehler 52

53 Alles Agil - alles gut? 10 Management Servant Leader 53

54 Alles Agil - alles gut? 54

55 VIELEN DANK! pluswerk.ag 55

56 KONTAKT Patrick Lobacher Vorstandsvorsitzender Pluswerk AG Wilhelm-Hale-Str München Germany