Finanzwirtschaftliche Restrukturierung und Bewertung im Insolvenzplanverfahren

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1 Streng vertraulich Finanzwirtschaftliche Restrukturierung und Bewertung im Insolvenzplanverfahren Vortrag im Rahmen der Vorlesung Investitionsentscheidungen im WS 26 / 27 an der Uni Regensburg 1. Februar 27

2 Inhalt Abschnitt 1 Abschnitt 2 Abschnitt 3 Abschnitt 4 Abschnitt 5 Abschnitt 6 Abschnitt 7 Plausibilisierung eines finanzwirtschaftlich tragfähigen Turnarounds Erschließung zusätzlicher Kapitalquellen (M&A Optionen in der Krise) Case Study Automobilzulieferer GmbH Ansätze zur Bewertung der insolventen A-GmbH DCF (WACC Ansatz) Exkurs Insolvenzplanverfahren Vereinfachtes Optionsmodell ohne Tilgungskomponente (Debt-Equity Swap) A ANHÄNGE Datenbasis Unternehmensbewertung 56

3 Abschnitt 1 Plausibilisierung eines finanzwirtschaftlich tragfähigen Turnarounds

4 Gang der Unternehmenskrise Elemente zur Unternehmenskrise Krisenursachen treten häufig gebündelt auf Bei mittelständischen Unternehmen sind mangelnde Managementkompetenz und Fehler im Absatzbereich die häufigsten Krisenursachen. Ferner bilden die Abhängigkeit von einzelnen Abnehmern und Lieferanten ( Krisenkette z.b. bei Zulieferbetrieben) sowie mangelhafte Planungs- und Kontrollsysteme eine wichtige Ursache für das Auftreten von Unternehmenskrisen. Beachte: Niedrige Eigenkapitalquoten nicht nur Ursache sondern auch Ergebnis der Krise! Illustration Insolvenzwahrscheinlichkeit Verlust von Wettbewerbsvorteilen Sinkende operative Performance Investitionsprogramm lässt negative Nettokapitalwerte erwarten Unternehmenswert sinkt Periodische Performance (EBIT) wird negativ Kapitalkosten werden nicht mehr erwirtschaftet Negative Renditen, bzw. GuV- Überschüsse (Drohende) Cash-Flow Defizite Externe Finanzierungsmaßnahmen erforderlich Strategische Krise Erfolgskrise Liquiditätskrise Insolvenz Handlungszwang für Sanierungsmassnahmen Quelle: Gless (1996), Unternehmenssanierung, S.129 Abschnitt 1: Plausibilisierung eines finanzwirtschaftlich tragfähigen Turnarounds 2

5 Fallbeispiel (Krisenursachen) Operative Performance (historisch) 8, 6, 4, 2, -2, -4, -6, Sales Cost of materials EBITDA EBIT Quelle: Lincoln / Unternehmensinformation Investitionen (historisch) 18, 15, 12, 9, 6, 3, 16, 12, 8, 4, -4, -8, -12, 5% 4% 3% 2% 1% % Depreciation and amortisation Capital expenditure CapEx/DA Metallverarbeitungs- GmbH Spezialisierter Hersteller von oberflächenveredelten Flachstahlprodukten beantragt im August 23 die Eröffnung des Insolvenzverfahrens aufgrund von Zahlungsunfähigkeit ( 17 InsO) Krisenursachen Exogene Krisenursachen: Strategische Sandwichposition innerhalb der Stahlwertschöpfung; Starke Verhandlungsmacht sowohl auf der Abnehmer (Automotive) als auch auf der Lieferantenseite (Vormaterial: Stahlkonglomerate Arcelor/ Thyssen Krupp, etc.) Starke Erhöhung der Rohstahlpreise im Zuge der gestiegenen Stahlnachfrage Endogene Krisenursachen: Strategische Fehlentscheidungen: Abkehr vom Nischen- hin zum Massenmarkt (falsche Markteinschätzung) Signifikante Fehlinvestitionen (22) im Zuge der strategischen Neuausrichtung auf den Massenmarkt (EUR 15 Mio.), die zum Großteil fremdfinanziert wurden (Ratio: 27% der Umsatzerlöse) Niedrigpreisstrategie (Kampf um Marktanteile) gegen signifikant größere Wettbewerber bei stagnierenden Absätzen (Tonnagen) Hohe Ausschussproduktion im Zuge der Umstellung im Produktionsprozess und schlecht geschultes Personal Niedrige Produktivität (Rohertrag) pro Mitarbeiter Fehlendes Bestandsmanagement erhöht die Kapitalbindung Schwaches Management (GF Gesellschafter) Historisch: hohe Entnahmen der Gesellschafter Quelle: Lincoln / Unternehmensinformation Abschnitt 1: Plausibilisierung eines finanzwirtschaftlich tragfähigen Turnarounds 3

6 Workout Eigenkapital / Liquiditäts- Matrix Ja Eigenkapitalstärkung Nein Forderungsverzicht (u.u. mit Besserungsschein) Schuld- oder Zinserlass Kapitalschnitt Wandelgenussrechte (debt-equity swap) Gesellschafterdarlehen (bei Umqualifikation/Rangrücktritt) Rangrücktritt besicherter Gläubiger Stillhalten (Prolongation ohne Erhöhung) Kapitalerhöhung (*) Wandelgenussrechte (*) Mezzanine-Kapital Stille Beteiligungen (*) bei Kapitalzufuhr Gesellschafterdarlehen Neukredite / DIP-Financing Tilgungsstundung (Moratorium) Zinsstundung (Moratorium) Verlängerung der Kreditfristigkeiten Sicherheitenfreigabe (Verwertung ohne Kreditrückführung) Nein Liquiditätssteigerung Ja Bei der Bewältigung der finanziellen Krise des Unternehmens werden bei der Problemlösung meist die verschiedensten Ansätze diskutiert und verfolgt Die o.a. verschiedenen Instrumente sind grundsätzlich bzw. theoretisch alle zur Rettung eines Unternehmens in finanzieller Schieflage geeignet Abschnitt 1: Plausibilisierung eines finanzwirtschaftlich tragfähigen Turnarounds 4

7 Operative Restrukturierung (I) Maßnahmen im Rahmen der operativen und finanziellen Sanierung Liquidität Rentabilität (I) GuV Reduktion von Einkaufskosten Materialaufwand Umsatz Sales-Up Programm Reduktion Personalkosten Reduktion Overheadkosten Personalaufwand Sonst. betriebl. Aufwand Sonst. betriebl. Erträge Operativer Verlust (II) Bilanz Finanzielle Sanierung -Desinvestments - Reduktion der Invest-Tätigkeit Anlagevermögen Eigenkapital - Beiträge Altgesellschafter - Externe Investoren Reduktion Forderungsbestand/ Debitorenmanagement Forderungen aus L&L Bankverbindlichkeiten Sanierungsbeiträge Banken Reduktion Lagerbestand Vorräte Verb. aus L&L Sanierungsbeiträge Lieferanten EK vs CASH Abschnitt 1: Plausibilisierung eines finanzwirtschaftlich tragfähigen Turnarounds 5

8 Operative Restrukturierung (II) Operative Restrukturierung (GuV-Ebene) Restrukturierungsbrücke (Vereinfachte Darstellung) Operative Maßnahmen GuV-Einmaleffekte Strategische Maßnahmen Negativer EBITDA (t) Senkung Materialaufwand g wand Senkun Personalauf Senkung iger betrieblicher Aufwand Sonst EBITDA (nachhaltig) Kosten Sanierung Kosten-Delta Relocation EBITDA nach Sanierung (t+1) Quelle: Lincoln Abschnitt 1: Plausibilisierung eines finanzwirtschaftlich tragfähigen Turnarounds 6

9 Operative Restrukturierung (III) Operative Restrukturierung (Bilanz-Aktiva / Cash-Flow-Ebene) - Restrukturierungsbrücke Delta Working Capital Einmaleffekt Absicherung und Hinterlegung des operativen und strategischen Restrukturierungskonzeptes durch geeignete finanzwirtschaftliche und gesellschaftsrechtliche Maßnahmen EBITDA nach Sanierung (25P) Verkauf verlustbringender Beteiligungen (Aktiva) Reduktion der Investitionstätigkeit Reduktion des Forderungsbestandes (Y-t-Y) Reduktion des Lagerbestandes (Y-t-Y) Freier-Cash-Flow vor Finanzierungstätigkeit (25P) Quelle: Advantum Abschnitt 1: Plausibilisierung eines finanzwirtschaftlich tragfähigen Turnarounds 7

10 Abschnitt 2 Erschließung zusätzlicher Kapitalquellen (M&A Optionen in der Krise)

11 Schlüsselprobleme bei der Kapitalbeschaffung in Sondersituationen (Bsp.:Insolvenz) Schlüsselthemen Zeitfaktor: Zügiger Verkaufsprozess < 3 Monate Insolvenzausfallgeld Massekredit / DIP-Financing Kurzfristige Definition von operativen Sanierungsmassnahmen Verwertungsoptionen ( Going- Concern ): Übertragende Sanierung ( Asset-Deal ) Rekapitalisierung im Insolvenzplanverfahren Befriedigung der Gläubigerinteressen Minimierung der Verluste (Kapitalgeber) Gläubigerpolitik Distressed M&A / / Debt Debt Restructuring Positionierung des Insolvenzverwalters Schnelle Lösung / Fortführungsinteresse Altgesellschafter (Insolvenzplanverfahren) Erhalt möglichst vieler Arbeitsplätze Abstimmung mit Betriebsräten/ Gewerkschaften Insolvenzausfallgeld / Vorfinanzierung Landesarbeitsamt Investorenspektrum Strategen/ Wettbewerber Finanzinvestoren (Distressed) Mittelstands-/ Familienholdings Unkonventionelle Investoren (Privatpersonen) Osteuropa / Asien Abschnitt 2: Erschließung zusätzlicher Kapitalquellen (M&A Optionen in der Krise) 9

12 Schlüsselprobleme bei Unternehmenstransaktionen aus der Insolvenz Distressed M&A ist ein zügiger Verkaufsprozess, der Transaktions- Know-How und Kenntnisse der relevanten insolvenzrechtlichen Rahmenbedingungen sowie Interessenslagen der Beteiligten voraussetzt. M&A Transaktionen beanspruchen in Abhängigkeit von der Komplexität des Transaktionsobjektes i.d.r. einen Zeitraum von 6 bis 9 Monaten. In Insolvenzfällen muss der M&A Prozess ( Sell Side ) häufig innerhalb von 4 bis 12 Wochen abgewickelt werden Im Sinne der InsO zielt der Unternehmensverkauf aus Sicht des Verkäufers ( Insolvenzverwalter ) darauf ab, die Verluste der beteiligten Gläubigergruppen zu minimieren und eine möglichst hohe Anzahl von Arbeitsplätzen zu sichern. Die Verwertungsoption der übertragenden Sanierung steht dabei in direkter Konkurrenz zu den von der InsO vorgesehenen alternativen Möglichkeiten Liquidation und einer Rekapitalisierung im Insolvenzplanverfahren. Letzteres kann allerdings die anschließende Veräußerung des Unternehmens vorsehen. Der Zeitraum der für den Transaktionsprozess zur Verfügung steht wird in erheblichen Maße von der Verfügbarkeit liquider Mittel beeinflusst, die zur Aufrechterhaltung des Geschäftsbetriebes notwendig sind (siehe BenQ). Zusätzlicher Zeitdruck entsteht, wenn das Schuldnerunternehmen während der vorläufigen Insolvenz negative Cash-Flows erwirtschaftet und somit den Bestand an liquiden Mittel weiter kürzt und die Eröffnung des Verfahrens nur mit Massekrediten möglich ist. Zeitliche Restriktionen des Insolvenzverfahrens erfordern eine schnelle Analyse der operativen Geschäftstätigkeit und Evaluierung von Kernkompetenzen bzw. profitabler Geschäftsbereiche der jeweiligen Gesellschaft Abschnitt 2: Erschließung zusätzlicher Kapitalquellen (M&A Optionen in der Krise) 1

13 Zeitlicher Ablauf der Unternehmenskrise und Verwertungsoptionen Gang der Unternehmenskrise und Unternehmensverkauf (M&A Optionen) Finanzwirtschaftlche Restrukturierung und Bewertung im Insolvenzplanverfahren FINAL.ppt 6 12 Wochen 8 12 Wochen t Drohende Liquiditätskrise Antrag auf Eröffnung des Insolvenzverfahrens Liquiditätskrise Eröffnung des Insolvenzverfahrens Abstimmung über den Insolvenzplan Veräußerer: Gesellschafter Gesellschaft mit Zustimmung des vorläufigen schwachen Insolvenzverwalters starker vorläufiger Insolvenzverwalters Bestellter Insolvenzverwalter Zustimmung der Gläubigerversammlung / -ausschuss Verwertungsoptionen Liquidation der Assets Liquidation der Assets Unternehmensverkauf: Verkauf von Gesellschaftsanteilen ( Share Deal ) NPL Deals Übertragende Sanierung ( Asset Deal ) Rekapitalisierung Insolvenzplanverfahren ( pre-packaged ) Übertragende Sanierung ( Asset Deal ) Verkauf von Gesellschaftsanteilen ( Share Deal ) Planzuschuss / Ablösung von Verbindlichkeiten Quelle: Advantum Abschnitt 2: Erschließung zusätzlicher Kapitalquellen (M&A Optionen in der Krise) 11

14 Transaktionsstruktur Szenarien (vereinfachte schematische Darstellung) Finanzielle Restrukturierung (Regelverfahren vs. Insolvenzplanverfahren) Regelverfahren ( Asset Deal / Übertragende Sanierung) Insolvenzplanverfahren ( Share Deal ) New Co (Investor) Aktiva ( Assets ) Passiva Insolventes Unternehmen bleibt als Rechtskörper bestehen Anlagevermögen Umlauf- Vermögen (Vorräte) Goodwill (Markenname, etc.) KP Anlagevermögen KP Vorratsvermögen Vorräte (RHB-Stoffe, Halbfertige-, fertige Erzeugnisse) Eigenkapital Langfristige Bankverbindlichkeiten Anlagevermögen Lieferanten- Verbindlichkeiten (Lieferantenpool) Anlagevermögen Vorräte (RHB-Stoffe, Halbfertige-, fertige Erzeugnisse) Vorräte Eigenkapital Kurzfristige Bankverbindlichkeiten Kapitalerhöhung (EK) a.o. Ertrag ( Sanierungsgewinne ) (%) Langfristige Bankverbindlichkeiten (%) Kurzfristige Bankverbindlichkeiten Forderungen all. (optional) Working Capital (Erford. Betriebskap.) KP Forderungen (optional) Mitarbeiter Forderungen all. (optional) Asset Deal im Regelverfahren Pensions-Rst Rekapitalisierung der Passiva im Insolvenzplanverfahren Liquide Mittel Liquidität aus Kapitalerhöhung (%) Lieferantenverbindlichkeiten (%) Pensions-Rst Massekosten Abschnitt 2: Erschließung zusätzlicher Kapitalquellen (M&A Optionen in der Krise) 12

15 Interne und externe Teilnehmer am Verkaufsprozess Gläubigerklassen Massegläubiger Aussonderungsberechtigte Gläubiger Absonderungsberechtigte Gläubiger Insolvenzgläubiger Nachrangige Insolvenzgläubiger Summe der Ansprüche gesicherter und ungesicherter Gläubiger Erwartete Befriedigungsquoten der Gläubigerklassen determinieren Kaufpreis Analyse operativer Aspekte Grad der Aufrechterhaltung der Lieferanten- und Kundenbeziehungen Eingesetzte Restrukturierungsmaßnahmen Operative CF s: < Operative CF s: > Definition transaktionsrelevanter Aktiva / Verbindlichkeiten der Gesellschaft Planzahlen des operativen Kerngeschäftes ( Restrukturierungsbrücke ) Unternehmensbewertung Organisation und Durchführung des Verkaufsprozesses Insolvenzrechtliche Aspekte Prüfung des Insolvenztatbestandes Interimsmanagement Interaktion mit Beteiligten Gläubigergruppen Erstellung des Gutachtens (Einschätzung einer Verfahrenseröffnung) Feststellung angemeldeter Forderungen Freie Masse vs. Kosten des Verfahrens Fortführungswert der Assets vs. Liquidationswert Gläubigerausschuss/ Gläubigerversammlung Grad der Vermarktbarkeit Investmentbank Insolvenzverwaltung Abschnitt 2: Erschließung zusätzlicher Kapitalquellen (M&A Optionen in der Krise) 13

16 Potentielle Investoren Kommentare In- und ausländische strategische Investoren sind häufig Wettbewerber (Pure Plays) oder Unternehmen aus angrenzenden Produktbereichen mit hoher Branchenkenntnis Finanzinvestoren mit Turnaroundfokus (Exit-orientiert) Institutional Funds (Hedge-Fonds) Unkonventionelle Investoren / MBI (Interimsmanager) MBO-Kandidaten aus dem bisherigen Management oder der 2. Führungsebene / häufig in Verbindung mit einem Finanzinvestor Neu: Relocation-Player aus Osteuropa / Asien, auch: EU-Marktzugang/Kontingente Investorenmatrix - "Distressed Assets" (I) Strategische Investoren (II) Finanzinvestoren mit Turnaroundfokus (III) Unkonventionelle Investoren / MBI (IV) MBO Quelle: Advantum Abschnitt 2: Erschließung zusätzlicher Kapitalquellen (M&A Optionen in der Krise) 14

17 Transaktionsstrukturen und potentielle Investoren (Überblick) Finanzwirtschaftlche Restrukturierung und Bewertung im Insolvenzplanverfahren FINAL.ppt Finanzielle Restrukturierung von Krisenunternehmen und Investorenspektrum (pre-insolvency) Passiva Finanzinvestoren mit Turnaroundfokus Strategische Investoren MBO, MBI Eigenkapital Mezzanine Fremdkapital (NPL s) Private Equity Funds Institutional Funds (Debt-Equity Swap) Commercial Banks (Debt-Equity Swap, DIP, NPL s) Asset Based Lenders Financial, Legal and Bankruptcy Advisors Abschnitt 2: Erschließung zusätzlicher Kapitalquellen (M&A Optionen in der Krise) 15

18 Transaktionsstrukturen und potentielle EK-Investoren Finanzwirtschaftlche Restrukturierung und Bewertung im Insolvenzplanverfahren FINAL.ppt Investitionsstrategien der EK-Investoren Eigenkapital Aktive Investitionsstrategie: Einstieg über Kauf von Beteiligungstiteln und ggf. Kapitalerhöhung Erwerb vor oder während des IV Mehrheitsbeteiligung und Kontrolle über das Unternehmen Exit über Verkauf an einen strategischen Investor oder IPO Major Player: Cerberus Fortress Klesch & Co. Lone Star Oaktree Capital Apollo Blackstone Hoher Leverage (Anteil Fremdfinanzierung) zur KP- Finanzierung (Renditemaximierung) Akquisitionsfinanzierung Mittelstandsfokus: Orlando CMP Sun Capital Adcuram Arques Sisu Capital Aurelius etc. Passive Investitionsstrategie: Erwerb einer Minderheitsbeteiligung Spekulationsgewinne bzw. Potfolioergänzung Mezzanine Geschäftsbanken, Landesbanken Beteiligungsgesellschaften (Apax) Abschnitt 2: Erschließung zusätzlicher Kapitalquellen (M&A Optionen in der Krise) 16

19 Transaktionsstrukturen und potentielle FK-Investoren Investitionsstrategien der FK-Investoren Finanzwirtschaftlche Restrukturierung und Bewertung im Insolvenzplanverfahren FINAL.ppt Fremdkapital (NPL s) Aktive Investitionsstrategie: Einstieg über den Kauf von Forderungstiteln mit einem Discount ( Haircut ) und ggf. Kapitalzuführung Hoher Leverage (Anteil Fremdfinanzierung) zur Refinanzierung (Renditemaximierung) - Akquisitionsfinanzierung Erwerb vor oder während des IV Erwerb eines bedeutenden Anteils des Fremdkapitals ( Blocking Position ) - Aktives Workout oder - Kontrolle des Unternehmens durch Debt-Equity Swap vor oder während IV - Exit über Verkauf an einen strategischen Investor oder IPO Passive Investitionsstrategie: Erwerb von Forderungstiteln mit Discount Spekulationsgewinne bzw. Potfolioergänzung Asset Based Lending: Zusätzliches Fremdkapital durch Besicherung insb. von Ford.L.L. und Vorratsvermögen Major Player: Avenue Capital Cerberus Contrarian Capital Lone Star Fortress WL Ross Citigroup Goldman Sachs D.B. Zwirn Angelo Gordon Sandler GE Capital Foothill Beispiel: D.B. Zwirn kauft Verbindlichkeiten der Fa. Rinol AG (Bodenbelagshersteller) // Goldman Sachs Treofan (Chemie) Abschnitt 2: Erschließung zusätzlicher Kapitalquellen (M&A Optionen in der Krise) 17

20 Bewertungsfragen bei Unternehmensverkäufen aus der Insolvenz Finanzwirtschaftlche Restrukturierung und Bewertung im Insolvenzplanverfahren FINAL.ppt Bewertungskalküle der Beteiligten im Überblick (vereinfachte Darstellung) Verkäufer (Insolvenzverwalter) Investor Liquidationswert Kostenbeiträge Absonderungs- Gl. (9%) Substanzwert Anlage- Vermögen (Liquidation swerte) Umlauf- Vermögen (Liquidation swerte) Anlage- Vermögen (Bilanzbuch werte) Umlauf- Vermögen (Bilanzbuch werte) Übertragende Sanierung Goodwill Anlage- Vermögen (Fortführung s-werte) Umlauf- Vermögen (Fortführung s-werte) Massekosten, Insolvenzschulden, Massedarlehen, etc. Nettokaufpreis zur Verteilung an die beteiligten Gläubigergruppen (*) als Barwert der zukünftig erzielbaren Freien Cash Flows der übertragenden Unternehmung nach Sicherheitsabschlag (Reorgaaufwand) Ertrags- Wert (DCF) (*) (Working Capital) Syne rgien Berein igter Ertrag swert Hinsichtlich einer fairen Bewertung des Unternehmens im Zuge einer übertragenden Sanierung (Asset Deal) orientieren sich die Beteiligten an verschiedenen Parametern zur fairen Kaufpreisfindung und ermitteln somit häufig abweichende Grenzpreise für die Durchführung der Transaktion Abschnitt 2: Erschließung zusätzlicher Kapitalquellen (M&A Optionen in der Krise) 18

21 Bewertungsfragen bei Unternehmensverkäufen aus der Insolvenz (2) Finanzwirtschaftlche Restrukturierung und Bewertung im Insolvenzplanverfahren FINAL.ppt Insbesondere Working-Capital Erfordernisse nach Übernahme und Neustart sowie auf Investorenseite anfallende Kosten für Restrukturierungsmaßnahmen mindern i.d.r. das Kaufpreisgebot Eine nachhaltige Restrukturierung in der Insolvenz (Sicherung der Umsatzerlöse, Personalanpassung, Reduktion Fixkosten) erhöhen die kurzfristigen Ertragsaussichten für den Investor und damit die Bildung von Goodwill für die zu übertragende Unternehmung Kaufpreisallokation auf einzelne Vermögensgruppen ( Assets ) Zusätzliche Erfolgsfaktoren einer übertragenden Sanierung i.s. eines werterhaltenden Transfers der Unternehmung (Assets): Marktchancen Nachhaltige Kernkompetenzen (Produkt- und Technologie Know-How) Integrationschancen Einigung über Standortfrage Humankapital Häufig orientieren sich Investoren ausschließlich an den zugrundeliegenden Fortführungswerten der Assets und vernachlässigen die wertmäßige Komponente der im Zuge des Verfahrens anfallenden Massekosten für z.b. Personalmassnahmen (Abfindungen, Finanzierung einer BQG Lösung), die der nachhaltigen Profitabilität der neuen Einheit zugute kommen Abschnitt 2: Erschließung zusätzlicher Kapitalquellen (M&A Optionen in der Krise) 19

22 Abschnitt 3 Case Study Automobilzulieferer GmbH

23 Unternehmensüberblick A GmbH Gründung: 1878 als blechverarbeitendes Unternehmen Geschäftsfeld: Tier-1/ Tier-2 Automobilzulieferer mit Spezialisierung auf die Herstellung von Präzisionsteilen auf Basis von warm- und kaltgewalzten Bandstahl Produktportfolio: Die Leistungen des Unternehmens umfassen die Herstellung von Prototypen, die Fertigungssimulation, den eigenen Werkzeugbau, sowie die Serienproduktion von Stanz- und Ziehteilen bzw. Baugruppen in Groß- und Kleinserien Standorte: 3 deutsche Fertigungsstandorte (Administration, Produktion) Kunden: A GmbH bedient ca. 32 Kunden im Bereich Automotive (9%) und einen Hauptkunden im Bereich Medizintechnik; ca. 8% der Umsatzerlöse werden mit 4 Key Accounts generiert (Netto-) Umsatz 25A: EUR 71 Mio. Gesellschafterstruktur: 6% Beteiligungsgesellschaft der Gründerfamilie, 4% GF Gesellschafter Mitarbeiter: ca. 5 Mitarbeiter an 3 Produktionsstandorten per Insolvenzantrag Rechtlicher Status: Fortführung im Rahmen eines eröffneten Insolvenzverfahrens mit dem Ziel einer Rekapitalisierung / Verkauf an einen Investor; Insolvenzantrag aufgrund von Zahlungsunfähigkeit ( 18 InsO) Produkte A GmbH Lübeck Hohenlockstedt Remscheid Quelle: Company information Abschnitt 3: Case Study Automobilzulieferer GmbH 21

24 Gründe der Insolvenz Ertrags- / Liquiditätskrise Umsatzrückgang und gestiegene Vormaterialpreise (Warm-/ Kalt-/ Spaltband) gepaart mit überdurchschnittlichen Anstieg der Nachbearbeitungs- und Logistikkosten im GJ 25 Gestiegene Stahlpreise konnten nicht umfänglich an Kunden weitergegeben werden ( Margenerosion ) Unerwarteter Rückgang des Auslieferungsvolumens im Juli 25 und Einbruch der Rohertragsmarge im GJ 25 auf ca. 4% der Gesamtleistung bei nahezu konstanter Fixkostenstruktur führte zu nachhaltig negativen operativen Ergebnissen im laufenden GJ 25 (EBITDA 25: 12Mio. EUR) Liquiditätsengpässe nach CF-negativen GJ 24 insbesondere hervorgerufen durch signifikant gestiegene Kapitalbindung (Veränderung Netto-Umlaufvermögen) Keine ausreichende Liquidität zur Finanzierung kurzfristiger Restrukturierungsmaßnahmen (Personalanpassung, Stanzen, etc.) Finanzwirtschaftlicher Hintergrund Deckung des operativen Kapitalbedarfs / -verluste in Höhe von ca. EUR 1m (24) durch Hinzuführung von Eigen- (EUR 9m / Gesellschafter) und Fremdkapital (EUR 1,6m) in 25 Unzureichender Kontokorrentrahmen (ca. EUR 3m) Factoring zur Finanzierung des Working Capital Bedarfes nicht ausreichend Finanzierungsrestriktion: Kein Ausbau bestehender Kontokorrentlinien ohne durchgreifende Sicherheiten auf Gesellschafter der A GmbH möglich Quelle: Lincoln Quelle: Lincoln Am stellte die A GmbH am zuständigen Amtsgericht einen Antrag auf Eröffnung des Insolvenzverfahrens aufgrund von Zahlungsunfähigkeit ( 17 InsO) Bestellung eines vorläufigen Insolvenzverwalters Formale Eröffnung des Insolvenzverfahrens am Abschnitt 3: Case Study Automobilzulieferer GmbH 22

25 A-GmbH operative Performance (22 25A) Historische GuV-Kennzahlen (22-25A) in TEUR 22 % 23 % 24 % 25A % Net sales 51, % 69, % 81, % 7, % Total output 52,182 1.% 72,876 1.% 87,768 1.% 68,64 1.% Gross profit 26,69 5.% 32, % 38, % 2, % EBITDA 5, % 5,6 7.7% 6, % -12, % EBIT 3, % 2, % 2, % -15, % Quelle: Unternehmensinformation Nach positiven EBITDA i.h.v. EUR 6.1m im GJ 24, beliefen sich die operativen Verluste im abgelaufenen Geschäftsjahr 25 auf ca. EUR (12.5) Mio. per 31/12/25 Anhaltend negative Cash-flows der GJ 24 und 25 ließen trotz kurzfristiger finanzwirtschaftlicher Maßnahmen (Kapitalerhöhung 24) keinen weiteren Liquiditätsspielraum im September des laufenden GJ 25 zu Abschnitt 3: Case Study Automobilzulieferer GmbH 23

26 A-GmbH operative Performance (26 27A) Ein nachhaltiger Anstieg der Profitabilität und Verbesserung der Liquiditätssituation wird durch die Definition und Umsetzung ertragswirtschaftlicher und struktureller Sanierungsmaßnahmen im Zuge des laufenden Insolvenzverfahrens realisiert Aussicht auf Ertragssteigerung (26f.) durch adäquate Sanierungsmassnahmen ( Performancehebel ) als notwendige Voraussetzung für eine erfolgreiche Vermarktung / Bewertung des Unternehmens zur optimalen Befriedigung der ausstehenden Gläubigerinteressen Entwicklung Net sales und EBITDA (26E 27P) 1, 8, 6, 4, 2, - (2,) (4,) (6,) F 26P 27P Netto-Umsatzerlöse Materialaufwand EBITDA 18, 14, 1, 6, 2, (2,) (6,) (1,) (14,) (18,) Quelle: Company information Abschnitt 3: Case Study Automobilzulieferer GmbH 24

27 Übersicht Restrukturierungsmassnahmen Ausgewählte Restrukturierungsmassnahmen bei der A-GmbH (Definition und Umsetzung im laufenden InsoVerfahren) Strategisch strukturell Standortoptimierung vor dem Hintergrund der regionalen Kunden- und Lieferantenkonzentration im Geschäftsbereich Stanzen zur Reduktion von Transportkosten ( Intercompany Warentransfer ) Verkauf von Non-Core Assets (Geschäftsbereich Medizintechnik) Verbesserung der Ertragssituation durch DB 1 - Margenerhöhung im Zuge von laufenden Kundenverhandlungen (selektive Preiserhöhungen) Anpassung des Personalbestandes um ca. 1 Mitarbeiter (-2%) vor dem Hintergrund der veränderten Rahmenbedingungen (insb. reduziertes Umsatzniveau) und Standortoptimierung im Wege einer Sozialplan / BQG-Lösung Senkung des sonstigen betrieblichen Aufwandes zur Realisierung kurzfristiger Effekte (Fixkosten) Reduktion Qualitätskosten (Nacharbeiten Personal, Materialaufwand) operativ : weiterführende Liquiditätsplanung und management / Einführung Debitorenmanagement Ertragswirtschaftlich Finanzwirtschaftlich Finanzwirtschaftliche Restrukturierung im Rahmen einer Investorenlösung unter alternativen Fortführungsszenarien (Insolvenzplan / übertragende Sanierung Asset Deal) Quelle: Company information Abschnitt 3: Case Study Automobilzulieferer GmbH 25

28 Finanzplanung 26 21P Plan-GuV vor finanzieller Restrukturierung der A-GmbH (26P 21P) in TEUR 25 26P 27P 28P 29P 21P Gesamtleistung 7,59 66,824 64,79 66,3 67,324 68,67 Materialaufwand -48,124-4,298-4,133-4,936-41,754-42,589 Rohergebnis 22,385 26,526 24,576 25,68 25,569 26,81 Personalaufwand -22,146-16,33-13,932-14,211-14,495-14,785 Sonstige betriebliche Aufwendungen -12,732-7,338-6,933-7,72-7,213-7,357 Abschreibungen -2,719-1,746-1,691-1,737-1,865-2,55 EBIT (pre-restructuring costs) -15,211 1,48 2,2 2,48 1,996 1,883 EBITDA (pre-restructuring costs) -12,492 3,154 3,711 3,785 3,861 3,938 a.o. Erträge (Cash-in) 586 a.o. Aufwendungen (Cash-out) Massekosten / Restructuring costs, etc. -5,25 EBIT adjusted -3,255 2,2 2,48 1,996 1,883 EBITDA adjusted -1,59 3,711 3,785 3,861 3,938 Quelle: Unternehmensinformation Abschnitt 3: Case Study Automobilzulieferer GmbH 26

29 Finanzplanung (Planbilanzen / Aktiva) Planbilanzen vor finanzieller Restrukturierung der A-GmbH (26P 21P) in TEUR 25 26P 27P 28P 29P 21P Anlagevermögen Sachanlagen 6,228 3,99 3,718 3,481 3,116 2,56 Finanzanlagen Summe AV 7,141 4,815 4,624 4,386 4,21 3,466 Umlaufvermögen Vorräte 1,239 9,539 9,579 9,62 9,662 9,75 Forderungen und sonst. VG 6,472 6,186 7,453 7,578 7,76 7,836 Kasse / Bank ( Anderkonto ) 3,95 3,923 4,176 3,87 4,458 4,873 Summe UV 2,662 19,648 21,28 21,68 21,826 22,414 ARAP Nicht durch EK gedeckter Fehlbetrag 11,222 S U M M E A K T I V A 39,223 24,661 26,3 25,653 26,45 26,79 Quelle: Unternehmensinformation Abschnitt 3: Case Study Automobilzulieferer GmbH 27

30 Finanzplanung (Planbilanzen / Passiva) Planbilanzen vor finanzieller Restrukturierung der A-GmbH (26P 21P) in TEUR 25 26P 27P 28P 29P 21P Eigenkapital -15,91-14,889-14,739-14,674-14,72 Stille Beteiligungen 3,767 3,767 3,767 3,767 3,767 3,767 Rückstellungen (inkl. Pensionen / PSV) 4,53 5,84 4,797 3,694 3,694 3,694 Sonderdarlehen Insolvenzforderungen 7,714 7,714 7,714 7,714 7,714 7,714 Reguläre Kredite (Masseverbindlichkeiten) 1, ,25 1,5 1,5 Verbindlichkeiten ggü. Kreditinstituten 9,218 7,714 8,464 8,964 9,214 9,214 Insolvenzforderungen 11,159 1,682 1,682 1,682 1,682 1,682 Reguläre Kreditoren 2,461 3,87 3,791 3,867 3,945 4,23 Verbindlichkeiten aus L&L 13,62 13,769 14,473 14,549 14,627 14,75 Insolvenzforderungen 5,361 6,865 6,865 6,865 6,865 6,865 Reguläre sonst. Kreditoren 21 Sonstige Verbindlichkeiten 5,563 6,865 6,865 6,865 6,865 6,865 S U M M E P A S S I V A 39,223 24,661 26,3 25,653 26,45 26,79 Quelle: Company information Abschnitt 3: Case Study Automobilzulieferer GmbH 28

31 Abschnitt 4 Ansätze zur Bewertung der insolventen A-GmbH

32 (1) Vergleichbare börsennotierte Unternehmen EBITDA-Multiplikatoren 26F (Automotive - Comps) Adval Tech Holding Worthington Industries The Timken Company Superior Industries SKF Gruppe 6.5 x 7.1 x 7.9 x 7.8 x 8.2 x Mittelwert (adj.) = 5.4 x Vergleichbare börsennotierte Unternehmen werden am Kapitalmarkt (Marktkapitalisierung zzgl. bestehender Netto-verbindlichkeiten (Net Debt) mit dem 5 6x ihres EBITDA (Ergebnis vor Zinsen, Steuern und Abschreibungen) bewertet Precision Castparts 7.5 x Noble International 3.8 x Lisi Group 6.2 x Linamar 4.1 x GKN plc 8.1 x. x 2. x 4. x 6. x 8. x 1. x Quelle: Bloomberg Anmerkung: (1) Mittelwert (adj.) inkl. 2% Abschlag für Vergleichbarkeit der Produktportfolios und Größe der Unternehmen EBITDA-Margen (%) 23-26F (Automotive - Comps) 2. % 8, 15. % 6, 12.1 % 11.8 % 11.8 % 12.4 % 1. % 4, 7.3% 6.8% 5.6% 5. % 2, Die durchschnittliche Profitabilität auf Basis von EBITDA- Margen vergleichbarer Unternehmen aus dem matallverarbeitenden Automobilzuliefererbereich bewegt sich im Zeitablauf relativ stabil um 12% Lt. Planung wird A im Jahr 26 ein Margen-Niveau von ca. 6% vor a.o Effekten erreichen (27P: 8.4%). % (5.)% -1.1% , EBITDA (Nier) Peer Group Nier GmbH Quelle: Bloomberg / Unternehmensinfotrmation Abschnitt 4: Ansätze zur Bewertung der insolventen A-GmbH 3

33 (1) Vergleichbare börsennotierte Unternehmen (cont d) A GmbH: Überblick Bewertungsbandbreite ( comparable companies approach ) A GmbH Bewertungsmultiplikator (Peer Group) Risikoabschlag (Erwerb aus Insolvenz) Bewertungsmultiplikator (nach Risikoabschlag) Unternehmenswert (in EURm) 25 26P 25 26P 25 26P 25 26P EBITDA , x 5.4 x (4%) 3.5 x 3.2 x EBIT 1,48 1.4x (4%) 6.2 x - 9. Quelle: Bloomberg / Research / Eigene Berechnungen Prozessteilnehmer (Investoren) wenden in den meisten Insolvenzfällen einen pauschalen Risikoabschlag auf: (a) (b) den anzuwendenden Peer-Multiple (Erfahrungswerte: 3-5%) oder den kommunizierten Business Plan ( EBITDA ) der Zielunternehmung an Abschnitt 4: Ansätze zur Bewertung der insolventen A-GmbH 31

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