Departement Anästhesie der Universität Kantonsspital Basel

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1 Blockkurs II / 2004: Management and Economics Strategische Analyse und Kooperationen Departement Anästhesie der Universität Kantonsspital Basel Dr. Michèle Etienne etienne@innopool.ch Basel, 7. September Agenda Vorgehensskizze. Worüber möchte ich sprechen? 1. Ausgangslage 2. Begriffe und Grundverständnis Zielsetzung: Kennen der Dimensionen des Spitalerfolgs Kennen der Begriffe Strategie und strategische Planung Überblicken der Instrumente und des Prozesses der strategischen Planung Konkretisieren der Thematik anhand von Praxisbeispielen aus dem Spitalbereich 3. Strategische Analyse 5. Fragen/Diskussion 4. Kooperationen von Spitälern 2

2 1. Ausgangslage (1/2) Erfolg am Markt baut unabhängig von der Branche oder Unternehmensgrösse auf wenigen Dimensionen auf 1. Eine Vision ist vorhanden und im Leitbild sowie den Führungsgrundsätzen verankert Alle Mitarbeitenden kennen diese Vision und wissen, dass sie einen wesentlichen Anteil zu deren Realisierung beitragen 2. Die Vision wird mit Hilfe der Strategie konkretisiert Die Strategie definiert das Leistungsangebot (WAS?) und legt fest, wie sich das Unternehmen gegenüber seinen Wettbewerb differenzieren will (WIE?) 3. Das Leistungsangebot ist fokussiert und entspricht den Kernkompetenzen Kernkompetenzen sind Ressourcen und Fähigkeiten, durch die das Unternehmen sich einen Wettbewerbsvorteil verschaffen kann 4. Die Strategie erfährt ihre Abbildung in den Prozessen und Strukturen der Institution Der Weg des Patienten durch die Institution und nicht die Fachbereiche stehen im dabei im Mittelpunkt der Betrachtung 3 1. Ausgangslage (2/2) 5. Organisatorische, personelle und finanzielle Führungsinstrumente sind vorhanden Es herrscht Klarheit über Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung 6. Die Bedeutung der kulturellen Aspekte ist erkannt Entsprechende Massnahmen unterstützen Motivation, Leistungsbereitschaft und Leistungsfähigkeit der Mitarbeitenden S P I T A L E R F O L G Kultur (insbesondere Motivation, Verständnis und Akzeptanz des Personals) Kommunikation Umsetzung Organisation (Prozesse und Strukturen) Kostenund Leistungsrechnung Funktionsund Stellenbeschreibungen Vision/ Leitbild Strategie (insb. Leistungsangebot) Führungsinstrumente: Personelle Führungsinstrumente 4

3 2. Begriffe und Grundverständnis (1/5) Strategie langfristige Vorgaben durch die Geschäftsleitung geprägt gelten für das Spital als Ganzes oder für wesentliche Bereiche sichern das Erreichen der obersten Spitalziele Strategische Planung Prozess, in dessen Verlauf auf Basis einer systematischen Analyse die Marschrichtung bzw. Strategie des Spitals festgelegt wird mit dem Zweck, existierende Erfolgspotenziale zu sichern oder zukünftige Erfolgspotenziale aufzubauen 5 2. Begriffe und Grundverständnis (2/5) Geschäftsfeld(er) eines Spitals Von wesentlicher Erfolgsbedeutung für das Spital Grosser Angebots- resp. Dienstleistungsbereich Eigener Markt und eigene Ressourcen Weitgehend autonom, quasi ein Unternehmen im Unternehmen Geschäftsbereich(e) eines Spitals Von wesentlicher Erfolgsbedeutung für das Spital Mittel bis grosser Angebots- resp. Dienstleistungsbereich Eigenständige Marktleistung Eingeschränkte Autonomie, da entweder Marktbearbeitung und / oder Ressourcen mit anderen Geschäftsbereichen abgestimmt werden müssen 6

4 2. Begriffe und Grundverständnis (3/5) Praxisbeispiel: Geschäftsfelder und Geschäftsbereiche eines Spitals (Ist-Zustand) Geschäftsfeld 1) Geschäftsbereiche 2) GF1: Chirurgie GB11: Chirurgie Allgemein GB12: ORL GB13: Orthopädie GB14: Urologie GF2: Medizin GB21: Innere Medizin Allgemein GB22: Kardiologie GB23: Diabetologie GB24: Gastroenterologie GF3: Frauenklinik: GB31: Gynäkologie GB32: Geburtshilfe GF4: Ambulatorium GB41: Ambulatorium 7 2. Begriffe und Grundverständnis (4/5) Praxisbeispiel: Die strategischen Führungsinstrumente einer Rehabilitationseinrichtung Klinik Vision/Leitbild "2010" Kompetenz- Center Neuro Kompetenz- Center Rheuma Kompetenz- Center Angiologie Gesamtspitalstrategie: In welchen Feldern / Geschäftsbereichen wollen wir tätig sein? Welche Wettbewerbsposition (u. a. relativer Marktanteil) streben wir an? Gesamtspitalstrategie Massnahmen Programme Bereichsübergreifend Konzern Geschäftsfeldstrategie - Rheuma Massnahmen Programme Rheuma Konzern Geschäftsfeldstrategie Neuro Massnahmen Programme Neurologie Konzern Geschäftsfeldstrategie Angiologie Massnahmen Programme Angiologie Konzern Geschäfsfeldstrategie: Welches sind unsere Wettbewerbsvorteile auf der Ebene des Angebots? Welches sind unsere Wettbewerbsvorteile auf der Ebene der Ressourcen, um die angestrebten Wettbewerbsposition zu erreichen? 8

5 2. Begriffe und Grundverständnis (5/5) Praxisbeispiel: Beispiel eines Leitbildes Marketingrundsätze (Leitbild ): Die Marketingrundsätze sind die obersten Marketingregeln, welche das Erkennen und Verhalten lenken und bestimmen. Die Klinik PYRAMIDE am See verschreibt sich folgenden Grundsätzen: 1. Menschlichkeit: Die menschliche Qualität geniesst höchste Priorität. Dies verlangt von allen Beteiligten, dass sie einfühlsam und differenziert auf Wünsche, Bedürfnisse, Ängste und Neigungen der Patienten eingehen. 2. Glaubwürdigkeit: Menschlichkeit muss ehrlich sein, um vorbehaltlos akzeptiert werden zu können. Jede Form von Medizin setzt zudem ein grosses Mass an Vertrauen voraus, das nicht enttäuscht werden darf. Höchste Glaubwürdigkeit wird daher kompromisslos angestrebt. Es werden daher keine unnötigen Leistungen angeboten und der mündliche und engagierte Dialog mit den Patienten aktiv gesucht. 3. Einzigartigkeit: Die Klinik PYRAMIDE am See ist ein Pionierunternehmen und daher einzigartig. Diese Einzigartigkeit soll auch in Zukunft bewahrt werden. Das angenehme Ambiente, die gediegene Hotelatmosphäre sowie die Synergie von fachlicher und menschlicher Kompetenz stellen stets etwas Besonderes im Gesundheitsmarkt dar. 4. Wirtschaftlichkeit: Die Klinik PYRAMIDE am See ist ein nach modernen betriebswirtschaftlichen Kriterien geführtes Unternehmen. Sie vermeidet Verschwendung und zeichnet sich durch ein optimales Kosten- Nutzen-Verhältnis aus. 5. Effektivität und Effizienz: Die Klinik PYRAMIDE am See sagt der Bürokratie den Kampf an. Administration und Formalismus sollen auf ein notwendiges Minimum beschränkt werden. Prozessabläufe und Produktivitätskennzahlen sind für die Branche führend. 6. Qualität: Im Sinne des Total Quality Managements (TQM) sowie des Continuous Quality Improvements (CQI) wird auf allen Ebenen ein permanentes Qualitätsbewusstsein gelebt, das durch externe Audits und Assessments regelmässig geprüft wird Strategische Analyse (1/8) Felder der strategischen Analyse analyse Analysefeld globale ökonomische technologische Markt soziokulturelle ökologische politischrechtliche Analysefeld aufgabenspezifische Branche günstige/ungünstige entwicklungen unternehmensspezifische Chancen und Risiken Unternehmensanalyse Analysefeld Unternehmen Stärken/Schwächen des Unternehmens Tipps zur Informationsbeschaffung: Auf teure Primäranalysen (Marktforschungen) kann meistens verzichtet werden Die meisten Information sind kostenlos verfügbar: - Internet - Geschäftsberichte - Inserate - Offerten - Unternehmens-/Produkt- Broschüren - Zuweiser - Lieferanten - Eigene MitarbeiterInnen, welche vorher bei der Konkurrenz waren - Etc. 10

6 3. Strategische Analyse (2/8) Praxisbeispiel: Analyse des politisch-rechtlichen Umfelds für ein Spital (Auszug) Stichwort Beschreibung Konsequenzen (Chance /Gefahr ) B Neues Spitalgesetz ( ), Pflegeheimgesetz erst in Vernehmlassung KVG KVG Freiheit bezüglich Rechts- und Organisationsform, Aufhebung der Spitalregionen, Finanzierung der Spitäler erfolgt zentral über das Gesundheisdepartement Aufrechterhaltung (vorläufig) der Kantonsgrenzen, interkantonale Abkommen, gegenseitige Anerkennung von Leistungen Kontrahierungszwang, Ärztestopp Zunehmende Anonymität und Verlust der regionalen Verankerung Kunden mit Spezialangeboten vermehrt über die Region hinaus ansprechen (Spezialisierung) Geringe geografische Nähe (insb. LU, BE und SO), Wohlwollen zwar da, jedoch nur, solange eigene Bettenauslastung hoch! Heutiges eher regionales Denken kann sich in Zukunft als Stolperstein erweisen Von der noch "geschützten Region" profitieren und im Hinblick auf die Zukunft optimieren. Rekrutierung Ärzteschaft schwieriger, Ansprüche der Ärzteschaft steigen, ev. drohende Überalterung der Zuweiser KVG Duale Finanzierung (Diskussion monistisch versus dual), Kostenverteilung zwischen Versicherungen und öffentlicher Hand, Finanzierungsmodelle (DRG, MIPP) Funktionierende Kostenrechnung Kenntnis, Dokumentation und kontinuierliche Verbesserung der Prozesse KVG Solidaritätsgedanke: Zugang aller zu Gesundheitsleistungen; Mengenausweitung bis anhin toleriert Patienten werden zukünftig vermehrt in die finanzielle Verantwortung genommen; kann sich das unser Patientengut leisten? Straffes Kostenmanagement für Spital immer bedeutender Optimierte Prozesse mit straffen Abläufen für das Häufige (und eher Einfachere wie Leistenbruch-OP, etc.), Konzentration auf Kernkompetenzen, Transparenz als wichtige Komponente Bedeutung (B) für das Spital: hoch mittel gering Strategische Analyse (3/8) Mit Hilfe der Portfoliomethodik lassen sich die Erkenntnisse aus den einzelnen Feldern der strategischen Analyse verdichten und visualisieren Die Portfoliomethode ist ein sinnvoller Ansatz zur Bestimmung der Strategie (WAS wollen wir im Spital tun?) Ähnlich wie bei bei einem Aktienportefeuille geht es um einen vernünftigen Ausgleich von Rendite und Risiko Ziel der Portfoliomethode ist es, zum einen die einzelnen Geschäftsfelder und Geschäftsbereiche anhand einer - und einer Unternehmensdimension in einem Ist-Portfolio zu erfassen und zu beurteilen Zum anderen werden darauf aufbauend die Soll-Positionen der Geschäfte (Marktpositions- und Investitionsziele) festgelegt Ein Soll-Portfolio gilt als zweckmässig, wenn es ausgeglichen ist 12

7 3. Strategische Analyse (4/8) Strategische Stossrichtung(en) abgeleitet aus der Portfolio-Planung Marktattraktivität Question Marks Stars Dogs Cash Cows Wettbewerbsstärke Legende: Marktattraktivität (dimension): Volumen (Anzahl Fälle) Wachstum Rentabilität (z. B. Tarife und ihre Entwicklung) Wettbewerbsstärke (Unternehmensdimension): Relativer Marktanteil im Verhältnis zum grössten Konkurrent Stärken und Schwächen in Bezug auf die jeweiligen Erfolgsfaktoren Free Cash Flow (FCF): Die einem Unternehmen frei zur Verfügung stehenden finanziellen Mittel, ergibt sich aus: Reingewinn + Abschreibungen - Investitionen in Nettoumlaufvermögen (z. B. Lageraufbau) - Investitionen ins Anlagevermögen (z. B. Neubau) = Free Cash Flow Strategische Analyse (5/8) Indikatoren für ein ausgeglichenes Portfolio Ein Gleichgewicht zwischen Cash-Erzeuger (Felder oder Bereiche, die rentabel sind und einen hohen Deckungsbeitrag erwirtschaften) und Cash-Burner (zukunftsträchtige Felder oder Bereiche im Aufbau) ist anzustreben 40 60% des Umsatzes sollten im Cash-Cow-Bereich ( Cash-Erzeuger ) erzielt werden Stars als zukünftige Cash-Erzeuger sollten im Portfolio erhalten sein, auch wenn sie momentan noch finanzielle Investitionen benötigen Einige Question-Marks sind wünschbar, müssen aber insgesamt finanzierbar bleiben Geschäfte im Dog-Bereich sind möglichst zu vermeiden 14

8 3. Strategische Analyse (6/8) Praxisbeispiel: IST-Portfolio der Geschäftsfelder des Spitals (1/2) Legende: Marktattraktivität tief mittel hoch GF 3 GF 4 GF 2 GF 1 Kreisgrösse entspricht Umsatz pro Geschäftsfeld (GF) GF 1: Chirurgie GF 2: Medizin GF 3: Frauenklinik GF 4: Ambulatorium Investitions- und Wachstumsstrategien Selektive Strategien tief mittel hoch Abschöpfungs- und Desinvestitionsstrategien Relative Wettbewerbsstärke Strategische Analyse (7/8) Praxisbeispiel: IST-Portfolio der Geschäftsfelder des Spitals (2/2) Das IST-Portfolio wirft strategische Fragen auf Das Spital verfügt im Moment lediglich über eine Cash Cow, namentlich das Geschäftsfeld 1 Chirurgie Das Geschäftsfeld 4 Ambulatorium befindet sich im selektiven Bereich Die Geschäftsfelder 2 Medizin und 3 Frauenklinik befinden sich im Bereich Abschöpfen resp. Desinvestieren, sobald der Free Cash Flow negativ wird Das IST-Portfolio präsentiert sich insgesamt unausgewogen - insbesondere unter Berücksichtigung der Entwicklung der externen Einflussgrössen sowie der Entwicklung der Deckungsbeiträge pro Geschäftsfeld 16

9 3. Strategische Analyse (8/8) Praxisbeispiel: Generelle strategische Stossrichtung für das Spital (Soll-Portfolio) Legende: Marktattraktivität tief mittel hoch GF 3? GF 4 GF 2 GF 1 Kreisgrösse entspricht Umsatz pro Geschäftsfeld (GF) GF 1: Chirurgie GF 2: Medizin GF 3: Frauenklinik GF 4: Ambulatorium Investitions- und Wachstumsstrategien Selektive Strategien tief mittel hoch Abschöpfungs- und Desinvestitionsstrategien Relative Wettbewerbsstärke Kooperationen (1/4) Gründe für Kooperationen von Spitälern finden sich insbesondere bei den externen Einflussgrössen Kostendruck Unterkritische Grösse von Institutionen Erschliessung neuer Märkte (auch über Landesgrenzen hinweg) Ausnutzen von Synergieeffekten bei horizontalen (gleiche Produktionsstufe) Kooperationen Absichern der gesamten Wertschöpfungskette bei vertikalen Kooperationen Vorgabe gewisser Kantone (z.b. ZH) Wichtige Voraussetzung für erfolgreiche Kooperationsverhandlungen ist eine aktuelle und umfassende strategische Analyse der eigenen Institution 18

10 4. Kooperationen (2/4) Praxisbeispiel: Einflussgrössen auf den Entscheid zugunsten betrieblicher Zusammenschlüsse am Beispiel von Akutspitälern* Verknappung öffentlicher Finanzierungsbeiträge Vorgaben öffentlicher Auftrag Kosten medizinischer Fortschritt Qualitätssicherung Gemeinden im Versorgungsgebiet Tempo medizinischer Fortschritt Konkurrenz öffentlicher Spitäler Anspruch Ärzte medizinische Behandlung Anspruch Ärzte breites Behandlungsangebot Berücksichtigung Spitalliste % 20% 40% 60% 80% 100% Einflussgrad spitalexterner Rahmenbedingungen: Einfluss Kein Einfluss * Quelle: Lutz, Jürg (2003): Zusammenschlüsse öffentlicher Akutspitäler. Ergebnisse einer empirischen Untersuchung. Arbeitsbericht Nr. 69 des Instituts für Organisation und Personal der Universität Bern, Oktober Weitere Informationen unter Kooperationen (3/4) Kooperationsvarianten lassen sich zusätzlich zur Kooperationsrichtung (horizontal oder vertikal) nach weiteren Kriterien unterscheiden Grad der Eigenständigkeit tief Beispiel 3: Enge Kooperation mit einem starken Partner Grad der Zusammenarbeit eng Beispiel 2: Punktuelle Kooperation (bei ausgewählten Kernund/oder Supportprozessen) Grad der Eigenständigkeit hoch Beispiel 1: Optimieren Status Quo Grad der Zusammenarbeit lose 20

11 4. Kooperationen (4/4) Praxisbeispiel: Erkenntnisse aus der Studie Lutz 2003 zum Zusammenschluss öffentlicher Akutspitäler* Alle Spitalleistungskategorien (medizinische Leistungen, medizinisch-technische Leistungen, Verwaltungs- und Logistikleistungen) sind betroffen Tätigkeitsbereiche mit hoher Verbreitung (z. B. Innere Medizin, Chirurgie, Diagnostik (z.b. Labors), therapeutische Dienste, Informatik, Rechnungswesen) stehen besonders im Fokus für Kooperationen Tätigkeitsbereiche mit geringer Verbreitung sind bei hoher Investitionsintensität von Zusammenschlüssen betroffen (z. B. Nuklearmedizin) Tätigkeitsbereiche mit hoher Verbreitung sind weniger betroffen, wenn sie standortspezifisch sind (z. B. technischer Dienst) oder klassische Outsourcing- Bereiche darstellen (z. B. Reinigungsdienst und Wäscherei) * Quelle: Lutz, Jürg (2003): Zusammenschlüsse öffentlicher Akutspitäler. Ergebnisse einer empirischen Untersuchung. Arbeitsbericht Nr. 69 des Instituts für Organisation und Personal der Universität Bern, Oktober Weitere Informationen unter 21