Departement Anästhesie der Universität Kantonsspital Basel

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1 Blockkurs II / 2004: Management and Economics Prozessanalysen im Spital Departement Anästhesie der Universität Kantonsspital Basel Dr. Kurt Aeberhard Innopool AG Managementberatung aeberhard@innopool.ch Basel, 14. September

2 Agenda Vorgehensskizze. Worüber möchte ich heute sprechen? 1. Ausgangslage 2. Grundlagen von Change Management Zielsetzung: Warum ist Change Management im Gesundheitswesen zusehends ein Thema? Erläutern der Grundlagen von Change Management Erläutern der Grundlagen der Prozessorientierung im Spital Konkretisierung der Thematik anhand von Praxisbeispielen 3. Prozessorientierung 4. Praxisbeispiele 5. Fragen/Diskussion 2

3 1. Ausgangslage Warum ist Change Management (bzw. Umgang mit Veränderungen) im Gesundheitswesen zusehends ein Thema? 5 zentrale Trends bestimmen die künftigen Aufgabenstellungen im Spital Diese Trends haben erhebliche Konsequenzen für Strategie (S), Organisation (O) und Kultur (K) des Spitals Ausgangslage Hospitalzentriert Monodisziplinär Körperorientiert Technikintensiv Fragmentiert Entwicklungsbedarf Teilstationär, Ambulant (S, O) Interdisziplinär (O, K) Ganzheitlich (S, O, K) Interaktionsintensiv (O, K) Vernetzt (S, O) 3

4 2. Grundlagen von Change Management (1/3) Eine grobe Überprüfung der Strategie, Organisation und Kultur zeigt die Problemzonen der Institution und hilft, den Veränderungsbedarf zu bestimmen? Kommunikation Vision Kultur (insbesondere Motivation, Verständnis und Akzeptanz des Personals) Strategie Organisation (Prozesse und Strukturen)?? Umsetzung Funktionsund Stellenbeschreibungen Personelle Führungssysteme Qualitäts- Management/ -zirkel 4

5 2. Grundlagen von Change Management (2/3) Hauptfrage des Change Managements Wie kann das Spital (...) den Herausforderungen eines sich ständig, diskontinuierlich und kaum vorhersehbar wandelnden Umfelds begegnen und durch ein proaktives Vorgehen sein langfristiges Überleben sicherstellen? Kontinuum des Veränderungsmanagements (primär abhängig vom externen Druck und der Kultur des Spitals) Radikale Umgestaltung (z. B. durch Business Reengineering) Kontinuierliche Anpassung (z. B. durch Organisationsentwicklung) 5

6 2. Grundlagen von Change Management (3/3) Die Identifikation und der Einbezug von Schlüsselpersonen gehört zu den wichtigsten Erfolgsfaktoren im Change Management Machtpromotor Verkörpert eine Art Paten für den Change-Prozess Aufgrund seiner hohen hierarchischen Stellung verfügt er über politische Fähigkeiten sowie die notwendigen Ressourcen, kann Systembarrieren überwinden und legitimiert den Wandel Prozesspromotor Verkörpert die Scharnierfunktion ( Kümmerer ) im Change Prozess (u. a. organisatorische Drehscheibe ) Er übernimmt die Koordination und die Kommunikation. Er motiviert und führt die Beteiligten als Projektleiter und schirmt ihre Arbeit vor Problemen ab Fachpromotor Der Fachpromotor verfügt über fachliche und konzeptionelle Fähigkeiten und bringt Erfahrungen aus anderen Change-Prozessen mit 6

7 3. Prozessorientierung (1/6) Eine konsequente Prozessorientierung führt von der horizontalen zu einer funktionsübergreifenden und interdisziplinären Betrachtung der Tätigkeiten Traditionell: Denken in Funktionen (Abteilungen, z. B. Pflege, Medizin, Therapie) Prozess-Idee: Denken in Prozessen (Patient und sein Weg durch das Spital) Medizin Pflege Verwaltung Vor Anamnese Zuweisung Nachbehandlung Reduktion von Schnittstellen und Doppelspurigkeiten durch die Schaffung übergreifender Prozessketten zwischen Abteilungen und Fachbereichen Ganzheitliche Betrachtung der des Patienten und Wegkommen vom Gärtli-Denken 7

8 3. Prozessorientierung (2/6) Das Denken im Dreibein wird zusehends problematisch(er) und kann den Erfolg im Spital ernsthaft gefährden Traditionell: Aufbauorganisation Ablauforganisation Dreibein M P V Zukünftig: Ablauforganisation Aufbauorganisation K1 K2 K3 Prozessorientierte Organisation Philosophie der prozessorientierten Organisation: Strucutre follows process follows strategy 8

9 3. Prozessorientierung (3/6) Prozessorientierung bedeutet: ( ) sämtliche Aktivitäten und Handlungen im Spital anschlussfähig zu machen und optimal miteinander zu verknüpfen Wichtige Aspekte der Prozessorientierung sind: Die Bedürfnisse der Patienten werden in den Mittelpunkt gestellt Die Schnittstellen zwischen den Prozessen sind optimiert Der Informations- und Kommunikationsfluss ist so gestaltet, dass die vermittelten Inhalte für alle Beteiligten jederzeit verständlich sind Moderne Kommunikationsinstrumente wie z. B. elektronische Patientenverwaltungssysteme, Intranet und kommen gezielt zum Einsatz Es existiert ein straffes Besprechungsmanagement (feste Sitzungen, Protokolle, Überprüfung) der Teilprozess-Verantwortlichen Die Schnittstellen nach aussen zu weiteren Anspruchsgruppen (Zuweiser, Lieferanten, etc.) sind optimiert Die Voraussetzung für ein transparentes Führungssystem (Führen nach Kennzahlen, Profit Center, interne Verrechnungspreise etc.) ist geschaffen 9

10 3. Prozessorientierung (4/6) Idealtypisches Vorgehen zur prozessorientierten Organisation Projektplanung 1. Makrodesign der Prozesse a) Erarbeiten der Prozesslandkarte b) Grobe Strukturierung der Kern- und Supportprozesse (Bestimmen der Teilprozesse) 2. Mikrodesign der Prozesse a) Konkretisieren der Kern- und Supportprozesse (mit Hilfe der Subprozesse) b) Erarbeiten der Kompetenzkarte (Bestimmen der erforderlichen Funktionen innerhalb der Kern- & Supportprozesse) Ablauforganisation Aufbauorganisation 3. Gestaltung der Struktur a) Erarbeiten der Spitzenstruktur (Geschäftsleitung) b) Erarbeiten der Detailstruktur (Organigramm) c) Erarbeiten der Stellenbeschreibungen Implementieren 10

11 3. Prozessorientierung (5/6) Bei der Erarbeitung einer prozessorientierten Organisation bildet ein gemeinsames Begriffsverständnis die Voraussetzung für die erfolgreiche Zusammenarbeit Generelle Prozesslandkarte (untergliedert sich in...) Kern- und Supportprozesse (untergliedern sich in...) Teilprozesse (untergliedern sich in...) Subprozesse (untergliedern sich in...) Einzelne Aktivität(en) 11

12 3. Prozessorientierung (6/6) Grundsätzlich wird bei einer prozessorientierten Organisation zwischen Kern- und Supportprozessen unterschieden Kernprozess Es handelt sich um diejenigen Tätigkeiten/Aktivitäten, die zusammengenommen den spürbaren Wert für die Patienten darstellen und damit den Wettbewerbsvorteil des Spitals ausmachen Beispiele: Die täglichen Hygiene durch die Pflege Die Besprechung der mit dem Arzt Der operative Eingriff durch das OPS-Team Supportprozess Es handelt sich um diejenigen Tätigkeiten/Aktivitäten, welche für die Leistungserstellung notwendig sind, jedoch vom Patienten in der Regel nicht unmittelbar am eigenen Leib wahrgenommen werden Beispiele: Labor, Wäscherei, Hotellerie, Logistik Führung (z. B. strategische und finanzielle Planung) 12

13 4. Praxisbeispiele (1/8) Auszug der Prozesslandkarte einer Rehabilitationseinrichtung Beispiel Kernprozess SP1: Hotellerie SP2: Adm./ Log./TS SP3: SP4: Contr./Fin./ Informatik SP5: HRM SP6: Org./QM Marketing SP7: Forschung Kompetenz- Center Rheuma Rheumatologie Tagesrehabilitation Ambulante Beurt. /Ziele Massnahmen Beurt. /Ziele Massnahmen Beurt. /Ziele Massnahmen Kompetenzcenter Neuro Neurologie Neurologische Tagesrehabilitation Voreintritt & Beurt. / Ziele Massnahmen Beurt. /Ziele Massnahmen Ambulante Assessement Center TCM Kompetenz- Center Spezialprogramme Beurt. /Ziele Massnahmen Beurt. /Ziele Massnahmen Beispiel Supportprozess 13

14 4. Praxisbeispiele (2/8) Beispiel Kernprozess Nr. 2.2: Neurologische Tagesrehabilitation Subprozesse Teilprozesse TP 1: Voreintritt Vorabklärungen treffen Pat.- daten erfassen planen TP 2: Abschluss durchführen Pat.- daten erfassen Phys. Untersuch. durchführen Anamnese erstellen TP 3: Weit. Abklärungen vornehmen TP 4: Beurteilung / Ziele / Massnahmen Pat. empfangen Dokumentation erstellen Dokumentation erstellen Informationsgespr. m. Pat. führen TP 5: Ziele definieren Interdiszipl. Beurtlg. Vornehmen Massnahmen festlegen Intervention durchführen sabschluss planen Ab- schluss- Untersuch. vorn. TP 6: Akt. Beurteilung vornehmen Dokumentation erstellen Nachbehandlung planen Dokumentation erstellen 14

15 4. Praxisbeispiele (3/8) Aus der Prozesslandkarte leitet sich die prozessorientierte Struktur ab Spitalleitung CEO KC1 KC2 KC3 Finanzen Dienste HRM Prozessverantwortliche der jeweiligen Kompetenz-Center 15

16 4. Praxisbeispiele (4/8) Auszug der Prozesslandkarte eines Akutspitals SP1: Tech. Dienst Kompetenz- Center Chirurgie SP2: Hausw. SP2: Küche SP3: Bettendispos. SP4: Labor SP5: Röntgen SP6: It SP7: RW & Contr. SP8: HRM SP9: QM SP10: Marketing Chirurgie Allgemein ORL Orthopädie Urologie Anamnese/ Massnahmemplanung Anamnese/ Massnahmemplanung Anamnese/ Massnahmem- planung Anamnese/ Massnahmem- planung Kompetenz- Center Medizin Anamnese/ Massnahmemplanung Anamnese/ Massnahmemplanung Kompetenz- Center Frauenklinik Innere Medizin Allgemein Kardiologie Diabetologie Gastroenterologie Gynäkologie Geburtshilfe Anamnese/ Massnahmemplanung Anamnese/ Massnahmemplanung Anamnese/ Anamnese/ Massnahmemplanung Massnahmemplanung Kompetenz- Center Ambulat. Ambulatorium Anamnese/ Massnahmemplanung 16

17 4. Praxisbeispiele (5/8) Auszug sprozess Hausarzt Eine wichtige externe Schnittstelle zum Kernprozess Innere Medizin ist der Teilprozess Zuweisung durch den Hausarzt Vorgelagerte Aktivitäten: sprozess Hausarzt TP 5: TP 6: Zuweisung Anamnese etc. TP 6: Zuweisung Aktivitäten Informationsweitergabe an behandelnden Arzt Kontaktaufnahme Angehörige Etc. Schnittstelle zum Spital: Wichtig ist insbesondere der vollständige und korrekte Informationsfluss (z. B. weitere, Kontaktpersonen) 17

18 4. Praxisbeispiele (6/8) Ist-Aktivitäten des Kernprozesses Innere Medizin: Teilprozess 1 Teilprozesse TP 1: TP 2: Anamnese/ TP 3: Massnahmenplanung TP 4: TP 5: Aktivitäten Pflege: des Patienten Erstversorgung (Kontrolle und Vollständigkeitsüberprüfung, z. B. Schläuche, Gesundheitszustand, Anweisungen, Betreuungsvorgaben) Kontaktaufnahme Assistenzarzt Terminvereinbarung für Konsultation Patientendokumentation sichten und konservieren Patientenüberwachung Aktivitäten Medizin: Terminvereinbarung für Konsultation Patientendokumentation sichten und konservieren Problem: Bettenengpass (kurzfristig ist Verlegung der Patienten nicht immer möglich, die Notfälle müssen jedoch untergebracht werden und haben erste Priorität) 18

19 4. Praxisbeispiele (7/8) Aktivitäten Teilprozess 2: Anamnese/ Teilprozesse TP 1: TP 2: Anamnese/ TP 3: Massnahmenplanung TP 4: TP 5: Aktivitäten Pflege: Kurzrapport durch Nachtwache (7.00) Patientenversorgung Patientenuntersuchung Pflegeplanung des Tages Dokumentation bereits geleisteter Massnahmen in Patientendokumentation Aktivitäten Medizin: Ärzterapport (7.50) Lektüre Patientendokumentation Patientenuntersuchung bedside durch Assistenzarzt Erste Diagnose Evtl. Eskalation Oberarzt Problem: Ausgeprägte Doppelspurigkeiten in den Informationsflüssen, in der Dokumentation und in den Untersuchungsabläufen (parallel ablaufende, mehrheitlich identische Prozesse) 19

20 4. Praxisbeispiele (8/8) Die wichtigsten Erfolgsfaktoren (aus praktischer Sicht) Ein Professionelles Projektmanagement, d. h. Realistischer Projektplan (Aufgaben, Termine, Ressourcen) Zweckmässige Projektorganisation Betroffene zu Beteiligten machen, d. h. Einbezug der Mitarbeitenden Schulung der Arbeitsmethodik Kontinuierliche Begleitung der Arbeitsteams Teamspezifische Reviews der Prozesse Gezielte Kommunikation, d. h. Regelmässig, wiederkehrende Information aller Mitarbeitenden Gezielter Mix der Kommunikationsmittel (Mitarbeiterzeitschrift, Intranet etc.) Breite Unterstützung des Projektes, d. h. Entscheidungsträger müssen sich Ihrer Vorbildfunktion bewusst sein und das Projekt aktiv mittragen (Machtpromotoren) 20