OSTO Diagnose und Redesign als Werkzeug des Change Management

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1 OSTO Diagnose und Redesign als Werkzeug des Change Management Aachen, Renate Henning Geschäftsführerin der OSTO Systemberatung GmbH

2 Übersicht 1. Grundsätze des Change Management 2. Wozu Change Werkzeuge? 2.2 Die Change Kurve 2.3 Werkzeuge am System und im System ein Überblick 3. Grundlagen für Veränderung schaffen 3.1 Viable System Model 3.2 St. Galler Management-Modell 3.3 Das OSTO Systemmodell: Kernprozesse 3.4 Das OSTO Systemmodell als Denkwerkzeug 3.5 Das OSTO Systemmodell mit Teilsystemen 4. Das OSTO Systemmodell als Werkzeug 4.1 OSTO Diagnose 4.2 OSTO Redesign 4.3 Diagnose zur Ursachenerkenntnis 4.4 Redesign Ziele/Strategien 4.5 Diagnose bei multiplen xistenzgründen 6. Change Werkzeuge eine Auswahl 6.1 inordnung der Planspiele und Tools im Detail 6.2 Nutzen der Change Werkzeuge 7. Ausblick 5. Prozess des Change Management planen steuern messen 5.1 Management of Change benen 1

3 1. Grundsätze des Change Management Prinzipien HOT-approach: first Human, second Organisation, third Technology. Jedes Unternehmen ist spezifisch. Vorleben statt anordnen, glaubwürdig sein. Verantwortliche und Mitarbeiter müssen in den Veränderungsprozess einbezogen werden (how to activate tacit knowledge: ice mountain model). arly arnings, Quick Wins sind wichtig. Der Sinn der Veränderung muss verständlich sein! Nachhaltige Veränderungsprozesse brauchen mehrere Jahre. 2

4 2. Wozu Change Werkzeuge? 2.1 Die Change Kurve Werkzeuge im Change Management benötigen wir um über n Berg zu kommen: - Veränderungsbedarf erkennen, - gezielt Veränderung anstoßen, steuern und zielgerichtet intervenieren, - Veränderungserfolge und -defizite identifizieren. Stimmung und Motivation/Produktivität Ausgangssituation ntscheidung Lust auf Veränderung erreicht kritische Masse Visionen und Strategien vermitteln Feststellung: twas läuft falsch Krise Verbesserung Abbruch Ist-Niveau Unfreeze Move Keep Moving Zeit 3

5 2. Wozu Change Werkzeuge? 2.2 Werkzeuge am System und im System ein Überblick am System Viable System Model St. Galler Management-Modell OSTO Modell auf der Grenze QFM Modell OSTO BSC OSTO Diagnose & Redesign Management of Change KVP im System Prozessmanagement Qualitätswerkzeuge: (FMA, SPC, Six Sigma, Ishikawa) 4

6 3. Grundlagen für Veränderung schaffen 3.1 Viable System Model Die konkreten rscheinungsformen der Zwecke von Unternehmungen, inrichtungen und Institutionen, ihrer Planung, Organisation, Durchführung und Kontrolle sind vielfältig. Aber die Natur ihres Funktionierens ist immer die selbe! Stafford Beer hat sie mit dem Viable System Model (VSM) dargestellt. s ist das Modell der Praxis existenz- und entwicklungsfähiger Organisationen und den Teilen ihrer materiellen, natürlichen und sozialen Umwelt, mit denen sie interagieren. Dieses Modell sieht dem menschlichen Organismus nicht nur ähnlich, es beschreibt, wodurch die Lebensfähigkeit lebender, sozialer und kognitiver Systeme gegeben ist. Die Muss-Bedingungen für Lebens-/volutionsfähigkeit sind exakt definiert. Sie lassen sich nicht nur auf Menschen und ihre Organisation übertragen, sondern zum Beispiel auch auf Informationssysteme wie Computer, Software, Organisationsinstrumente und -maßnahmen. Quelle: Uhr 5

7 3. Grundlagen für Veränderung schaffen 3.2 St. Galler Management-Modell Das Modell mit der meisten Verbreitung und einer intensiven wissenschaftlichen Auseinandersetzung ist das St. Galler Management-Modell: s ist seit 2002 von Johannes Rüegg-Stürm neu definiert und bearbeitet worden. Hier wird die Unternehmung ebenfalls als komplexes System in einer komplexen Umwelt mit Innen- und Außenkomplexität verstanden. In diesem Modell werden sechs zentrale Begriffskategorien unterschieden, in denen jeweils über die Herangehensweise an die Komplexität nachgedacht wird. s handelt sich um Umweltsphären Anspruchsgruppen Interaktionsthemen Ordnungsmomente Prozesse ntwicklungsmodi Quelle: Johannes Rüegg-Stürm: Das neue St. Galler Management-Modell. Grundkategorien einer integrierten Managementlehre; Haupt,

8 3. Grundlagen für Veränderung schaffen 3.3 Das OSTO Systemmodell: Kernprozesse Umwelt Systemgrenze Transformationsprozess Input Z I L Aufgaben-Kernprozess Sozialer-Kernprozess Individueller-Kernprozess xistenzgrund Output/ Outcome Sinngrund Qualitätsrückführung rneuerungsrückführung Verantwortungsrückführung 7

9 3. Grundlagen für Veränderung schaffen 3.4 Das OSTO Systemmodell als Denkwerkzeug (arbeiten am System ) Umwelt Systemgrenze Input Z I L S T R A T G I N Mensch Technik Output Outcome Sinngrund Gestaltungskomponenten Systemverhalten Organisationsstruktur xistenzgrund Qualitätsrückführung rneuerungsrückführung Verantwortungsrückführung Informationssystem ntwicklungs- & rneuerungssystem Aufgaben Belohnungs- & Kontrollsystem /Finanzen ntscheidungssystem 8

10 3. Grundlagen für Veränderung schaffen 3.5 Das OSTO Systemmodell mit Teilsystemen Zulieferer Umwelt 4 3 Kunden 2 6 Input 5 Z i e l e S t r a t e g i e n Technisches Teilsystem Ökonomisches Teilsystem Soziales Teilsystem V e r h a l t e n Systemgrenze Output Outcome 1 xistenzgrund Sinngrund Qualitätsrückführung 2 rneuerungsrückführung Verantwortungsrückführung 9

11 Umwelt Input 7 Z I L 6 S T R A T G I N 5 4 Systemgrenze 3 1 Output Outcome 2 Gestaltungskomponenten Systemverhalten xistenzgrund Sinngrund Urgrund Qualitätsrückführung rneuerungsrückführung Verantwortungsrückführung rkenntnisrückführung 10

12 Umwelt Input Z I L S T R A T G I N Systemgrenze Output Outcome Gestaltungskomponenten Systemverhalten xistenzgrund Sinngrund Urgrund Qualitätsrückführung rneuerungsrückführung Verantwortungsrückführung rkenntnisrückführung 11

13 4. Das OSTO Systemmodell als Werkzeug 4.3 Diagnose zur Ursachenerkenntnis ( am System und im System ) Das OSTO Modell als Denkwerkzeug Welche Themen werden klar? Wo geht die Reise eigentlich hin? Unsere Theorien bestimmen was wir denken. inigung unter den Verantwortlichen über die Reise und über den xistenzgrund (purpose). Die Position des Kunden/Marktes einnehmen. Die wahren Gründe für die Stagnation um Unternehmen finden. Die Geschichte der Organisation in den Blick nehmen. Fantasie entwickeln. Wer braucht es? Vorstände, Führungskräfte, Unternehmer einzeln und in Gruppen, Manager. Alle, die am System und nicht im System arbeiten. 12

14 4. Das OSTO Systemmodell als Werkzeug 4.4 Redesign Ziele/Strategien ( am System und im System ) Die wichtigsten Fragen: 1. Stimmen Ihre frühere Systemdefinition und der bisherige xistenzgrund noch? 2. Welche Ziele müssten Sie revidieren, definieren? 3. Wo müssten Sie Strategien verändern? 4. Muss der Output/Outcome geändert werden? 5. Was müsste sich am Verhalten der Mitarbeiter und in der Unternehmenskultur ändern? 6. Wo müssten Sie Systemstrukturen anpassen, weiterentwickeln? 7. Um welche Märkte/Systemumwelten müssten Sie sich kümmern? 8. Was müssen Sie hinsichtlich Ihrer Feedbacksysteme tun? 9. Sind die Vernetzungen überprüft? 10. Mit welcher Veränderungsstrategie wollen Sie vorgehen? (Prozessdesign - Management of Change/MOC) 13

15 4. Das OSTO Systemmodell als Werkzeug 4.5 Diagnose bei multiplen xistenzgründen Besondere Fragestellungen komplexer Prozesse mit multiplen xistenzgründen 14

16 5. Prozess des Change Management planen steuern messen 5.1 Management of Change benen ( am System und im System ) Lernen/ reflektieren Finanzebene Finanzebene Management Aufbruchsphase Moving Keep Moving Change Kurve mit insatz von Sigma Change Sachebene motionale bene Unterwelt 15

17 6. Change Werkzeuge eine Auswahl 6.1 inordnung der Planspiele und Tools im Detail am System Seminar Systemisches Management SYMA plus SYMA Club Szenario-Workshop OSTO-BSC InnoDIAS auf der Grenze OSTO BSC OSTO Diagnose Management of Change im System Sigma-Change NOWS RiskMan Projekt-Aktie MiKroKey Q-Key Projektmanagement Führungsseminare 16

18 6. Change Werkzeuge eine Auswahl 6.2 Nutzen der Change Werkzeuge am System am System Nutzen Methodik Seminar Systemisches Management SYMA plus inführung in das Managen komplexer Unternehmenszusammenhänge. Flugsimulator SYMA Club Change rfahrungen und Techniken mit Führungskräften austauschen regelmäßige Klausur 17

19 6. Change Werkzeuge eine Auswahl 6.2 Nutzen der Change Werkzeuge auf der Grenze auf der Grenze Nutzen Methodik OSTO Diagnose/Redesign Fördernde und hemmende Faktoren einer Organisation (bewusst, unbewusst) herausfinden Schlüsse ziehen. Workshop OSTO Balanced Score Card (BSC) Ziele setzen in den Bereichen Kunden, Mitarbeiter, Prozesse, Finanzen Kennzahlen (harte u. weiche) entwickeln. Workshop Lernen / reflektieren Finanzebene Management Sachebene motionalebene Unterwelt Change Management Prozess Management of Change Planung und Supervision großer und kleiner Veränderungsprozesse/-projekte. Workshop, Denkmuster 18

20 6. Change Werkzeuge eine Auswahl 6.2 Nutzen der Change Werkzeuge im System im System Nutzen Methodik Sigma-Change Am Start eines Sigma oder Change Projektes. Bewertung und Ursachenforschung für Produktionsprobleme. Workshop, Fragebogen NOWS Investitionsentscheidung gründlich abwägen. Projekt oder Workshop Projekt-Aktie Stimmung im Projekt im Griff haben. Börsenspiel zur Unterstützung des Managements großer Projekte. 19

21 7. Ausblick Alle Werkzeuge des Change Management befassen sich mit dem Untersuchen, Neugestalten, Planen und Umsetzen im Prozess des Change Management. Change Management benötigt ntschiedenheit, diplomatisches Geschick, langen Atem für die Veränderungsprojekte und Freude an der Komplexität (Bewegung). Vielen Dank für die Aufmerksamkeit! 20

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