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1 WS 05/06 Mo, bis 13.45, H.S. 0.3 (C) In der Zeit vom bis Gastvortrag Prof. Hauschildt (Kiel) zum Thema Opposition gegen Innovationen und ihre Überwindung : Mo, , , H (UZA 3) Zusatztermin: Mo, , , Festsaal Repetitorium: Di, , , H.S. 05 (A) Prüfung: Fr, , 8:30-10:00, Festsaal Folie 1 Basisliteratur: -Grochla, E.: Grundlagen der organisatorischen Gestaltung. Stuttgart 1982, S Grün, O.: Prozeßcontrolling. In: Küpper, H.-U./Troßmann E. (Hrsg.): das Rechnungswesen im Spannungsfeld zwischen strategischem und operativem Management, Berlin 1997, S Vahs, D.: Organisation. Einführung in die Organisationstheorie und Praxis, 5. Auflage. Stuttgart 2005, S , S

2 Leistungsüberprüfung VO Modulendprüfung: max. 100 Punkte - 5 Fragen à 20 Punkte - Ort und Zeit werden noch bekanntgegeben Vorbereitungsfragen Repetitorium: max. 15 Punkte - 3 Fragen à 5 Punkte (max. ½ Seite pro Frage) - Fragen online ab Mo, (OM-Homepage) - Abgabe der ausgearbeiteten Fragen bis Mo, , als Hardcopy am Institut (Briefkasten) - Repetitorium: Di, , , H.S. 05 (A) Folie 2

3 Inhaltsübersicht : Organisieren als immaterielle Investition 1.1 Merkmale immaterieller Investitionen 1.2 Anlässe der Organisations-Investition 1.3 Problem Investitionsbewusstsein : Metaentscheidungen des Organisierens des Change Prozesses des Organisierens 4.1 Voruntersuchung 4.2 Istaufnahme 4.3 Istkritik 4.4 Sollkonzeption 4.5 Durchsetzung+Evaluierung+Regelkreis des Organisierens Folie 3

4 Inhaltsübersicht (2) des Organisierens 5.1 Rollen und Kompetenzen 5.2 Gliederung der Organisationsabteilung 5.3 Arbeitszufriedenheit interne Organisationsspezialisten (Selbsteinschätzung) 5.4 Berater 6. Management des Change Prozesses 6.1 Steuerungsaspekte 6.2 Tools Folie 4

5 Das Organisieren: Schnittstellen zu Formen und Theorien der Organisation Formen der Organisation Das Organisieren () Theorien der Organisation Anlass/Ziel, z. B. funktionale oder divisionale Organisation Selektionskriterien, z. B. Gewichtung Prozeßfortschritte Prozessorganisation Change Agent/ Promotoren Projektorganisation Netzwerkorganisation Erfolgspotential Organisation als immaterielle Investition Strategien Metaentscheidungen des Organisierens Erfassung/ Phasen Teilprozesse Techniken Akteure Arten+Rollen Prozessmanagement Steuerungsaspekte Tools Auswahl Formen/ Varianten durch Aussagen über Effizienz Kontext Gestaltung des Changeprozesses Entscheidungsverhalten Anspruchsniveau Problemsuche Garbage Can Organisationsentwicklung Lernende Organisation Folie 5

6 : Organisieren als immaterielle Investition 1) Übersicht Merkmale immaterieller Investitionen Anlässe der Organisations-Investition Problem Investitionsbewusstsein Folie Merkmale immaterieller Investitionen Ausgaben jetzt Personalkosten (interne + externe Mitarbeiter) Sachmittelkosten (Einsatz IKT, Tools) Einnahmenerhöhung/Ausgabensenkung später Umsätze/Marktanteile Produktgruppenorganisation Kundenorientierung Ausgaben BPR/Lean Just in Time Selbstbedienung 1) Immateriell sind Investitionen dann, wenn durch die Investitionsausgaben wirtschaftlich nutzbare Werte beschafft werden, die nicht körperlich faßbar und nicht inventarisierbar sind. Vgl. Witte, E.: Forschung, Werbung und Ausbildung als immaterielle Innovation. In: Hamburger Jahrbuch der Wirtschafts- und Gesellschaftspolitik, 7.Jg. (1962), S

7 Organisieren als immaterielle Investition (2) Folie 7 nichtmonetäre Wirkungen (Arbeitszufriedenheit) Delegation teilautonome Arbeitsgruppen Immaterielles Investitionsobjekt 1) Aufbauorganisation (Bildung, Gliederung, Kooperation von OE, Handbücher, Stellenbeschreibungen): 69% Organisationstechniken (Werkzeuge, Tools): 66% Prozessorganisation (Kern- und Supportprozesse): 65% Raumgestaltung (räumliche Anordnung): 59% Sachmittelorganisation (Vordrucke, andere konventionelle): 54% Stellenbewertung (auf Basis Stellenbeschreibungen): 46% Informatikorganisation (Organisation IKT-Projekte, Softwareanpassung): 32% Risiko Konzeptrisiko Innovationsgrad (Neu- vs. Umorganisation) falsches Konzept (nicht erprobt, Kontext-Misfit) falsche Erwartungen Prozessrisiko Zielprobleme Kompetenzprobleme Akzeptanzprobleme 1) Die %-Angaben sind entnommen aus Cantin, Francoise/Thom, Norbert: Organisationsarbeit - auch in Zukunft ein attraktives Betätigungsfeld. In: IO 64 (1995), S.86-89

8 Organisieren als immaterielle Investition (3) 1.2 Anlässe der Organisations-Investition Wachstum Strategische Neupositionierung neue Geschäftsfelder neue Produkte Rationalisierung Beseitigung von Störungen Nachweis der Handlungsfähigkeit Megatrends Hebel-/Nebenwirkungen nützen 1.3 Problem Investitionsbewusstsein: Einflüsse Bewertungspraxis Volumen strategische Relevanz Wirkungen Folie 8

9 : Metaentscheidungen des Organisierens 1) (vgl. Folie 15) Ziel der Veränderung Verbesserung radikale Veränderung Häufigkeit der Veränderung Geschwindigkeit der Veränderung Änderungsvolumen: Zahl der OEs Änderungsvolumen: Zahl der Aspekte Diffusion: Weg durch die Hierarchie (vgl. Folie 10) permanent periodisch anlassbezogen schlagartig schleichend etappenweise uni-sektoral multi-sektoral total top down partiell basis upwards bipolar Keil integral Brückenkopf (Nukleus) Einbindung Betroffene Initiative/Kompetenz Prozesstransparenz Folie 9 1) Vgl. Glasl, F./Houssaye, F., de la: Organisationsentwicklung. Bern und Stuttgart 1975, S. 161ff

10 Weg durch die Hierarchie 1) top-down-strategie basis-upwards-strategie bi-polare Strategie Keil-Strategie multiple Nucleus-Strategie Folie 10 1) Vgl. Glasl, F./Houssaye, F., de la: Organisationsentwicklung. Bern und Stuttgart 1975, S. 151ff

11 des Change Prozesses Freiheitsgrade Gebundene vs. freie Darstellung Schaubild vs. Text Zwecke Konkretisierung Verkürzung Vereinfachung Veranschaulichung Präzisierung Folie 11

12 Erfassung/ des Change Prozesses (2) Darstellungselemente Text Formalisierter Text Schaubild Kennzeichen (Ziffern, Buchstaben, z.b. Schlüssel) Sinnzeichen (Symbole, z.b. Verkehrszeichen) Farbzeichen (z.b. Zugdisposition) geometrische Zeichen (maßstäblich, z.b. Balkendiagramm) Darstellungsmodule (vgl. Folie 13) Stellenbeschreibung Funktionendiagramm Organigramm Darstellungssysteme (Prozessorganisation) z.b. DIB-Methode (vgl. Folie 23) z.b. ARIS (Prozessmodellierungs-Tool, vgl. Folien 47-48) Folie 12

13 Darstellungsmodule Bezeichnungen Stellenbeschreibung Arbeitsplatzbeschreibung Positionsbeschreibung Position Guide Pflichtenheft Funktionendiagramm Arbeitsverteilungskarte Koordinationsplan Organigramm Abteilungs-/ Stellengliederung Instanzengliederung Darstellungstechnik Text in Formulardesign Schaubild mit Kennzeichen/ Sinnzeichen Schaubild mit Text/Kennzeichen/ Sinnzeichen Zweck Darstellung kleinste OE Unterweisung/Kontinuität Standardisierung Aufgabenerfüllung Kontrolle (Genehmigungspflicht) Basis Lohnfixierung/ Personalbeurteilung Beitrag Stelle zur Aufgabenerfüllung OE-interne Arbeitsteilung Zusammenwirken OEs Checks: Doppelarbeiten, Lücken, Überschneidungen, Auslastung Aufgabengliederung i.v. mit Rangordnung Stellenbesetzung Zahl Mitarbeiter Basisinfo Basis Kostenstellenbildung Organisatorischer Gehalt Aufgaben+Kompetenzen Fokus: Stelle (Desintegration!) Aufgaben +Kompetenzen Fokus: Arbeits-/ Stellenzusammenhang Aufgaben+Kompetenzen Fokus: vertikale + horizontale Stellengliederung Folie 13

14 des Organisierens Definition Phase: zeitliche Bündelung gleichartiger Tätigkeiten Phasen-Theorem: 1) Verhaltenswissenschaftliche Entscheidungstheorie Deskriptive bzw. normative Aussage: Entscheidungen als Folge von Phasen Phasenschemata Ursprünge in der Individualpsychologie Übertragung in die Verhaltenswissenschaftliche Entscheidungstheorie Geläufiges fünf-phasen-schema Erkennen des Entscheidungsproblems Gewinnung von Informationen Erarbeiten von Alternativen Bewertung von Alternativen Entschluss Empirische Befunde und heuristischer Wert Folie 14 1) Vgl. Witte, E.: Phasen-Theorem und Organisation komplexer Entscheidungsverläufe. In: Innovative Entscheidungsprozesse. Die Ergebnisse des Projektes Columbus, hg.v. E. Witte u.a., Tübingen 1988, S

15 4.1. Voruntersuchung (Vorstudie/Feasibility Study) Definition: Prospektive Erfolgsanalyse und Arbeitsvorbereitung eines Change Prozesses Zwecke Entscheidung über Eintritt in Change Prozess Präzisierung + Gewichtung des Anlasses Ursachenforschung Fixierung Anspruchsniveau (Zielbildung) Konfiguration des Change Prozesses Treffen von Metaentscheidungen (Folie 9, Folie 46) Projektorganisation Erfolgsfaktoren Management-Commitment Unvoreingenommenheit Expertise Folie 15

16 4.2. Istaufnahme Definition: Erfassung des Status quo ohne Wertung Bedeutung im Change Prozess Verzicht-These Pflicht-These Detaillierungsgrad Objekte Aufgaben (qualitativ, quantitativ, zeitliche Verteilung) Kontext (Rahmendaten, strategische Relevanz) Prozesse (Kern-/Supportprozesse inkl. Mengengerüst, Folgebeziehungen, Kompetenzen, Arbeitshilfsmittel, räumliche Anordnung) Stellengliederung + Stellenbesetzung Regelungen Rahmendaten Effizienz Kosten-/Leistungskennziffern Benchmarks Folie 16

17 Istaufnahme (2) Erhebungstechniken Grundsatzprobleme Hawthorne-Effekt Erhebungswiderstand Beschreibungskriterien Info-Quelle indirekte Methoden: Fragebogen, Interview, Selbstaufschreibung (vgl. Folie 18) direkte Methoden: teilnehmende Beobachtung, Zeitstudie, Dokumentenanalyse Anwendungsschwerpunkt (Arbeitsinhalt) Zahl + Spektrum der Erhebungsobjekte Genauigkeit Aufwand Mitarbeit der Betroffenen Folie 17

18 Arbeitstagebuch (Selbstaufschreibung) Folie 18 Quelle: Schmidt, G.: Methoden und Techniken des Organisierens, 12. Auflage, Gießen, 2000, S.203

19 Eignungsvergleich indirekter Erhebungsmethoden Kriterien Fragebogen Interview Arbeitstagebuch Anwendungsschwerpunkt Zahl/Spektrum der Erhebungsobjekte Genauigkeit Administration Begrenzte Zahl/ breites Spektrum Problem Verständlichkeit Offene/geschlossene Fragen Differenzierung Antwortkategorien Administration/ Führung Königsweg der Sozialforschung Begrenzte Zahl/ breites Spektrum häufig für Pretest (Expertenbefragung) bzw. Nachlese Eingeschränkte Validität bei Mengen- und Zeiterfassungen Nebenbeobachtungen möglich (Selbstaufschreibung) Administration/ Führung Begrenzte Zahl Auswahl ergibt sich aus Stellenanforderungen Bei kurzen Tätigkeiten nur Mengenerfassung Frisieren der Aufschreibungen Folie 19

20 Eignungsvergleich indirekter Erhebungsmethoden (2) Kriterien Fragebogen Interview Arbeitstagebuch (Selbstaufschreibung) Aufwand Mitarbeit der Betroffenen Großes Sample Differenzierung nach Befragten Standardisierung erleichtert Auswertung Spezialisten erforderlich Problem Antwortquote (Workload/ Vertraulichkeit) Identifizierung Zielpersonen Kleines Sample Leitfaden, Termine, Protokoll, Transkription Geschulte Interviewer (Suggestivfragen, Zuhören) Interviewbereitschaft Erinnerungslücken Abschweifungen Kenntnis der Stellenanforderungen notwendig Zusatzarbeit MA Hoher Anspruch an MA-Motivation Folie 20

21 Eignungsvergleich direkter Erhebungsmethoden Kriterien Definition/ Varianten (1) Teilnehmende Beobachtung (2) Zeitstudie (1)Teilnahme am Arbeitsprozess und Protokollierung (2) Teilnahme am Arbeitsprozess und Messung/Aufzeichnung (Refa) (2a) Rechnerische Zeitermittlung (Arbeitszeit/Zahl Vorgänge, Produkte) Dokumentenanalyse Sonderform der direkten Beobachtung: Analyse Sekundärmaterial (zeitliche Entkoppelung) insbes. Akten, interne + externe Berichte Anwendungsschwerpunkt Zahl/Spektrum Erhebungsobjekte (1) Komplexe Tätigkeiten, geringe Arbeitsteilung (Managementprozesse/Gruppenverhalten) (2) Massenprozesse (hohes Rationalisierungspotential/Leerzeiten, Kernprozesse) Arbeitsplatz bzw. bereich, abhängig vom Sichtfeld Erheber Aufwandsbedingte Restriktionen Managementprozesse Kernprozesse (z.b. Auftragsbearbeitung) Nutzungsreserven Praktisch unbeschränkt Folie 21

22 Eignungsvergleich direkter Erhebungsmethoden (2) Folie 22 Kriterien Genauigkeit Teilnehmende Beobachtung Zeitstudie Filter zwischen Realität/Erheber ausgeschaltet sehr hohe Genauigkeit (Griffe, Griffelemente) z.t. sekundengenaue Auswertung (Slow motion) Hawthorne-Effekt! Aufwand Einsatz (Refa-) Spezialisten + Aufzeichnungsgeräte Intensive Vorbereitung/aufwändige Auswertung Lange Beobachtungsintervalle (Arbeitsanfallschwankungen, Hawthorne-Effekt) Mitarbeit der Betroffenen Duldung Information Betriebsrat Dokumentenanalyse Hoch, i.d.r. keine absichtliche Verzerrung bei Dokumentenerstellung Mittel-hoch: Entwicklung Erhebungsinstrumentarium (Codierungssystem), Reisekosten, Leerkosten redundanter Dokumente Vorbehalte gegen Akteneinsicht

23 Istaufnahme nach DIB-Methode 1) (vgl. Folie 12, Folie 32) Arbeitsablaufkarte Honorarabwicklung ORF 1 Erstellung der Honorarnotiz 2 Weiterleitung an Sekretariat 3 Vervollständigung d. Honorarnotiz 4.1 Telefondurchsage Arbeitsablaufkarte Honorarabwicklung ORF 11 Weiterleitung 12 Leistungsmeldung IST 13 Eingabe IST-Leistung 14 SOLL-IST-Vergleich der Leistung 4.2 Ablage 5 Eingabe+Formalkontrolle im Terminal 6.1 Erstellung Fehlerliste 6.2 Meldung gült. Fälle 7.1 Klärung Fehlerliste 7.2 Prüfung Honorar 8 Freigabe (ev.rücksprache) 9 Ausdruck Vertrag 10 Firmenmäßige Zeichnung 15.1 Erstellung Beleg mit IST-Daten (Normalfall) 15.2 Abweichunglisten (Ausahmefall) 16 Bearbeitung 17 Updating Prüfungsunterlagen 18 Ausdruck Vertrag 19 Weiterleitung Vertrag 20 Unterschrift Vertrag (Ersteinschaltung) 21 Weiterleitung Vertrag 22 Ablage Vertrag Operation Transport Prüfung Verzögerung Lagerung Folie 23 1) Quelle: Eigene Darstellung

24 Dokumentenanalyse eines Entscheidungsprozesses/Operationenblatt Folie 24 Quelle: Witte, E.: Die Organisation komplexer Entscheidungsverläufe. Materialien zum Forschungsbericht. Universität Mannheim 1968, S. 34

25 Dokumentenanalyse eines Entscheidungsprozesses/Operationenmatrix Folie 25 Quelle: Witte, E.: Die Organisation komplexer Entscheidungsverläufe. Materialien zum Forschungsbericht. Universität Mannheim 1968, S. 30

26 4.3. Istkritik (vgl. Folie 49) Folie 26 Definition: Erfassung des Status quo mit Wertung Bedeutung im Changeprozess Zeitpunkt begleitend bzw. nachlaufend zur Istaufnahme/permanent Betroffenheit Client System Fremdkritik vs. Selbstkritik Methoden Orientierung an Richtplänen Orientierung an Prinzipien (ausgewählte Beispiele) Zweckmäßigkeit: Teilaufgaben, Regelungen, Verfahren Angemessenheit: Ressourceneinsatz Arbeitsteilung/Spezialisierung: Aufgabenverteilung Integration: Institutionen, Prozesse Kompatibilität: Regelungen, Erfüllungsfaktoren Einfachheit: Prozesse, Regelungen Eindeutigkeit: Regelungen Schnelligkeit: Aufgabenerfüllung Störungsfreiheit: Aufgabenerfüllung Operationalität/Widersprüchlichkeit

27 Istkritik (2) Wertanalyse Herkunft + Anwendungsbereich Vorgehensplan (vgl. Folie 28) Bedeutung Schwachstellenanalyse/Stärken-Schwächen-Profil (vgl. Folie 29, Folie 50) Checklisten (vgl. Folie 51) Permanente Istkritik intern: Vorschlagswesen extern Kundenreaktionen Benchmarking Folie 27

28 Folie 28

29 Fallbeispiel: Ist-Kritik Folie 29 Quelle: Acker, H.: Organisationsanalyse. Verfahren und Techniken praktischer Organisationsarbeit, 8. Aufl., Baden-Baden/Bad Homburg v. d. H., 1975, S.60

30 4.4. Sollkonzeption Grundsätzliches Qualifikation + Zeitbedarf beschränkter Lösungsvorrat beschränkte Analysekapazität beschränkte Rationalität Generierung von Alternativen Maßanfertigung vs. Konfektionslösungen Berater- und Herstellerangebote (vgl. Folie 52) Methoden der Ideenfindung analytische Methoden (vgl. Folie 31) Morphologie Bionik intuitive Methoden (vgl. Folien 33-34) Brainstorming Synektik Auflockerung des Suchfeldes Folie 30

31 Analytische Methoden Methode Merkmale Morphologie Bionik Definition Griechische Lehre von den Nutzung Analogien aus der Natur Gestalten/ Formen Entstehung 1942, Fritz Zwicky N.N. Vorgehen Zergliederung des Problems in Teilprobleme (Problemelemente) Beachtung Unabhängigkeit der Lösungen für Teilprobleme Suche nach bekannten/ denkbaren Lösungen für Problemelemente Durchspielen aller relevanten Kombinationen von Teillösungen Suche nach vergleichbaren Problemlösungen aus der Natur (z.b. Symbiose) Systematische Analyse hinsichtlich Übertragbarkeit Anwendung ursprünglich: produkt-bzw. materialorientiert z.b. - Zwicky: Entwicklung von Treibstoffen für Raketen - GE: Entwicklung Antriebe/ Waffen - Stanford Research Center: Planung von Verkehrssystemen Heute: auch Verfahrensentwicklung z.b. Kooperationsforschung/Spieltheorie (win-win-situationen) Folie 31

32 Morphologischer Kasten am Bsp. Honorarabrechnung ORF (vgl. Folie 23) Kriterien der Problemlösung Veranlassende (auslösende) Stelle Form der Ersterfassung alle formlos (Schmierzettel) Alternative Ausprägungen Sendeverantwortliche Produktionswirtschaftliche Leiter (PWL) individuelles Formular Abteilungsleiter standardisiertes Formular Ort der Ersterfassung beliebig alle Terminalplätze bestimmte Terminalplätze Datenübermittlung (Medium) Beleg Telefonnetz EDV Kompetenzregelung intern Zustimmung Widerspruch Verpflichtung des freien Mitarbeiters Rahmenvertrag Einzelvertrag Folie 32

33 Intuitive Methoden Methode Merkmale Definition Entstehung Vorgehen Gedankenstürme, Geistesblitze Brainstorming 30er Jahre, Werbeberater Alex F. Osborn Diskussion am runden Tisch (6-8 Personen, Minuten) Quantität vor Qualität der Ideen freie Gedankenentfaltung/keine Kritik Ideen kombinieren/weiterentwickeln Varianten - Diskussion 66 (>15 Personen): Problemdarstellung im Plenum Bildung 6-er Gruppen Beratung 6 Minuten Vergleich im Plenum - Methode 635 ( Brain-Writing, Bernd Rohrbach): 6 Personen bringen je 3 Ideen zu einem Problem zu Papier Papiere werden 5 Mal ausgetauscht jeder Teilnehmer fügt 3 Ideen dazu 18 Vorschläge je Papier, Delphi-Methode: Start mit individueller Problemlösung Austausch von Lösungen Rückkoppelung zu Lösungsautor mehrmaliger Durchlauf Aufzeichnung der Lösungen (Trichtereffekt) Folie 33 Anwendung ursprünglich: Technological Forecasting heute: vielfältige Verwendung in Expertenrunden

34 Intuitive Methoden (Forts.) Merkmale Definition Methode Synektik Verbinden vermeintlich unzusammenhängender Elemente durch Einsatz von Analogien Auflockerung des Suchfeldes Variation von Kognition und Perspektive Entstehung William J.J. Gordon N.N. Vorgehen Methode der Gruppenerfindung Vertrautmachen mit dem Problem Verfremden des Problems (z.b. durch Abstrahierung) Verfremdetes und Vertrautes kombinieren Umformulierung des Problems Suchen nach sinnverwandten Ausdrücken Andere Problemdarstellung: graphisch, Verwendung von Symbolen Betrachtung des Problems aus anderer Perspektive (anderer Bereich, Kunde, Lieferant) Präsentation des Problems gegenüber Fachfremden Folie 34

35 Fallbeispiel: Generierung Sollkonzeption Fabrikation Installationen Technisches Sekretariat Technisches Direktionssekretariat Sekretariat M. Industrielle Organisation Public Relations Buchhaltung Kasse Versicherungen Pensionskasse 16 Vorkalkulation 70 Auskunft 20 Nachkalkulation 71 Autodienst 21 Statistik 73 Fabrik (extern) 25 Einkauf, Transport 81 Einkaufszentrale (extern) 28 Hausverwalter, 82 Kontrolllaboratorium (extern) 30 Sekretariat der Generaldirektion 83 Versuchslaboratorium (extern) 31 Fernschreiber 87 Bibliothek 35 Rechtsabteilung 88 Wertschriften 39 Personalabteilung 89 Redaktion der Firmenzeitschrift 41 Vervielfältigung 90 Von oder nach außen 42 Interne Postorganisation 91 Betrieb E (extern) 43 Heliographie 99 Generaldirektion, Empfangsdienst 44 Telefonzentrale 45 Verkauf A Verkauf B Verkauf C 48 Verkauf D Folie 35 Quelle: Ortlieb, I.: Eine Methode für die zweckmäßige Anordnung von Büroabteilungen, In: Industrielle Organisation 26 (1957), S.348ff

36 Fallbeispiel: Generierung Sollkonzeption (Forts.) Folie 36

37 Sollkonzeption (2) Die Auswahl von Alternativen Mehrstufiger Auswahlprozess Kompetenzüberlegungen Methoden Wirtschaftlichkeitsvergleich Kosten-Nutzen- bzw. Nutzwert-Analyse Simulation (vgl. Folien 38-39) Punktbewertung (vgl. Folie 40) Alternativen-Liste Auswahl + Gewichtung der Kriterien Scoring Verbaler Vergleich Prüfberichte Gutachten Folie 37

38 Simulation (Quelle: Graupner, Fraunhofer Institut Produktionstechnik und Automatisierung, IPA) Produktionsrealität Struktur Verhalten Modellierung Simulationsmodell geeignete Detaillierung angemessene Vereinfachungen Handlungsalternativen Realisierung Optimierung Simulation Erkenntnisse Wirtschaftlichkeit Produktivität Machbarkeit Bewertung Ergebnisse Systemverhalten Kennzahlen Visualisierung Folie 38

39 Simulation (Forts.) Kunde: Hersteller von Druckwalzen Projektziel: Produktivitätssteigerung in der Walzeninsel Optimierte Abläufe durch Neugestaltung der Organisation Flächensparendes Layout Vorgehen: Situationsanalyse, Prozessorientierte Segmentierung und Wertstromdesign Seriensegment, Erarbeitung von Optimierungsmaßnahmen, Simulation der Alternativen, Layoutplanung Projektdauer: 5 Monate Folie 39

40 Auswahl Sollkonzeption: Punktwertung Folie 40 Acker, H.: Organisationsanalyse. Verfahren und Techniken praktischer Organisationsarbeit, 8. Aufl., Baden-Baden/Bad Homburg v. d. H., 1975, S.47

41 Folie Durchsetzung + Evaluierung + Regelkreis des Organisierens Durchsetzung Sequentielle vs. überlappende Durchsetzung Teilaufgaben Information Partizipation Unterweisung (Betreuer, Help Desks, Hotlines) Anweisung Organisationsmarketing: Objekte/Zielgruppen Bedarfsweckung Produktpolitik Gegenleistungspolitik Kommunikationspolitik Distributionspolitik/Absatzhelfer Evaluierung Organisation als Wiedervorlage permanente Organisationskontrolle Beispiel Zug- und Flugüberwachung Regelkreis des Organisierens Organisieren als Folge von Episoden Organisationsentwicklung Organisationales Lernen

42 Folie 42 des Organisierens 5.1 Rollen und Kompetenzen Rollen Auftraggeber/Beauftragte Treiber/Promotoren Bremser/Opponenten/Obstrukteure Betroffene + Betriebsrat Publikum ( Galerie ) Primärkompetenz der Organisierenden 1) Führungskräfte (74%), überwiegend nebenamtlich (58%) Spezialisten interne Spezialisten (40%), überwiegend hauptamtlich (28%), hoher Anteil in Deutschschweiz, Großbetrieben, Dienstleistung, öfftl. Verwaltung; niedrig in Industrie externe Spezialisten/Berater (25%) Varianten der Mitwirkung an Organisationsvorhaben Einzelne Führungskräfte (57%) Projektgruppen (57%) interne Organisationsspezialisten (41%) Betroffene (36%) externe Berater (27%) Variantenzahl abhängig von Unternehmensgröße (>), Branche (Dienstleistung >) 1) Die %-Angaben sind entnommen aus Cantin, Francoise/Thom, Norbert: Organisationsarbeit - auch in Zukunft ein attraktives Betätigungsfeld. In: IO 64 (1995), S.86-89

43 5.2 Gliederung der Organisationsabteilung 1) Abteilungs-/Bereichsbetreuung lfd. Kommunikation Beratung Produkte Mitwirkung an Organisationsänderungen Stellungnahme zu Personal- /Sachmittelanforderungen Schulung/Weiterbildung Produktbetreuung Produktplanung/-dokumentation Marktbeobachtung/Info-Sammlung Wartung/Weiterentwicklung Beratung/zentrale Koordination Schulung Projektaufgaben Allgemeine Stellenaufgaben Organisationsplanung Konzepterstellung Beratung Bereichs- und Geschäftsleitung Administration intern Terminevidenz Korrespondenz Folie 43 1) ergänzte Auflistung einer österreichischen Großbank

44 5.3 Arbeitszufriedenheit interne Organisationsspezialisten (Selbsteinschätzung) Zufriedenheit Abwechslungsreiche Tätigkeit (77%) Einfluss auf Arbeitsbedingungen (62%) Selbstverwirklichung (61%) Gesamtüberblick Prozessgeschehen (55%) Entlohnung Aufstiegschancen Unzufriedenheit Zeitdruck (53%) Image Theoretiker (51%) Widerstand der Betroffenen (51%) Image Wegrationalisierer (45%) Anerkennungsdefizit (42%) Entlohnung Aufstiegschancen Folie 44

45 5.4 Berater 1) Funktionen des Beraters Informations -lieferant Einführung von Sachmitteln Produktentwickler Problemlöser Katalysator/ Moderator Trainer Gutachter Organisationskultur Organisationsformen und Modelle Funktionsbereiche Arbeitsmethoden Beratungsgegenstand Kleinbetriebe Rahmendaten des Klienten Mittelbetriebe Betriebsgrösse Grossbetriebe Sachgüterproduktion Dienstleistungen Branche Einzelberater Beraterkonfiguration Beratungsgesellschaften Beratungs -Multis Spezialberater Universalberater Effizienz/ Messung der Beratung Eigenschaftserklärung Organisationserklärung Konsultationsverhalten Fokus Klientenverhalten Beraterverhalten Beratungseffizienz Beratungs prozess Situative Faktoren Folie 45 1) Vgl. Grün, O.: Von der Berater- zur Konsultationsforschung. In: Zukunftsperspektiven der Organisation, Festschrift für Robert Staerkle, Bern 1990, S.126

46 6. Management des Change Prozesses 6.1 Steuerungsaspekte (vgl. Folie 15) Steuerungsbedarf Steuerungsintensität Steuerung durch Auftraggeber Steuerung durch Beauftragte Routine/ Nachzügler hoch, Regelungskonserven Dimensionierung/ Volumensmanagement: Vermeidung von Komplexitätsspiralen Objektregelungen: z.b. Projektstrukturplan Zielsteuerung: Leistungskorridor Zeitlimit Budgets Reporting Zeitregelungen: z.b. Balkendiagramm, Netzplan Zeitsteuerung: Window of Opportunity, Krisenvorsorge Verfahrensregelungen: z.b. Phasenschema, Innovation/ Pionier gering, Laissezfaire Kompetenzsteuerung: Eigenleistungsanteil externe Berater Kompetenzregelungen: z.b. Funktionendiagramm Folie 46

47 Folie Tools (Quelle: gfo Forum am 1./ in Bad Nauheim, Tagungsunterlagen) (vgl. Folie 12) Firma Komponenten/ Module des Produktes Zielgruppen Branchenfokus igrafx igrafx 2005 igrafx bietet ein konkurrenzlos umfassendes BPA- Lösungspaket. Mit diesem können Unternehmen die Investitionsrentabilität (ROI) ihrer Initiativen zur Optimierung der Geschäftsprozesse steigern. FlowCharter Process Process for Six Sigma IDEFO Process Central BPEL Qualitätsexperten, Unternehmensanalysten, Prozessanalysten, Prozessverantwortliche, Projektmanager, Lean Experten, Wertstromdesingner und Six Sigma Belts alle Branchen BOC Information Technologies Consulting GmbH 1995 Ca. 130 ADONIS Einfache intuitive Bedienbarkeit Umfassende Analyse- und Simulationsfunktionalitäten Integrierte Prozesssteuerung Flexibel an Kundenanforderungen anpassbar Offengelegte Schnittstellen Concurrent use - Lizenzprinzip Die ADONIS Professional Edition beinhaltet die Komponenten Erhebung, Modellierung, Analyse, Simulation, Evaluation, Import/Export, Dokument-generierung und Administration. Die ADONIS Business Edition beinhaltet die Komponenten Modellierung, Analyse, Import/Export, Dokumentengenerierung und Administration. Organisatoren bzw. Anwender aus den Fachabteilungen und Anwender aus dem IT-Bereich branchenneutral Firma Funktionalitäten Prozessdarstellung Prozesssimulation Analyse/- auswertung Prozesskostenrechnung Prozessoptimierung Workflowunterstützung Gründungsjahr Mitarbeiter Produktname USP des Produkts Veröffentlichung igrafx Ja Ja Ja Ja Ja Ja Ja BOC Information Technologies Consulting GmbH [Summen ergeben 100] Ja (15) Ja (15) Ja (15) Ja (15) Ja (15) Ja (15) Ja (15)

48 Tools - Darstellung eines Prozesses 1) Folie 48 1) AENEIS 5, ATOSS Software AG, Tagungsunterlagen wie oben

49 Varianten der Istkritik (vgl. Folien 26-29) Zeitpunkt begleitend nachlaufend Anlaß permanent anlassbezogen Vergleichsobjekt: Inhalt Richtpläne Prinzipien andere Fälle Vergleichsobjekt: Herkunft intern extern Akteur Selbstkritik Fremdkritik Folie 49

50 Stärken-Schwächen-Profil (vgl. Folie 27) Ressourcen (Leistungspotentiale) Marketing Forschung und Entwicklung Produktion Versorgung mit Rohstoffen und Energie Standort Finanzsituation Kostensituation Technisches Potential Qualität der Führungskräfte Personelles Potential Führungssystem Beurteilung Schwächen Basisanforderungen Stärken Bemerkungen Folie 50 Welge, M./Al-Laham, A. (2001): Strategisches Management Grundlagen, Prozess, Implementierung. 3. aktualisierte Auflage, Wiesbaden, S. 286

51 Checkliste (vgl. Folie 27) Universalcheckliste 1) Welche Arbeiten nehmen die meiste Zeit in Anspruch? Wird zuviel Zeit für unwichtige Dinge verwendet? Sind die Mitarbeiter ihren Fähigkeiten entsprechend eingesetzt? Verrichten die Mitarbeiter zu viele Dinge, die nichts miteinander zu tun haben? Ist gleich geartete Arbeit auf zu viele Mitarbeiter verteilt? Ist die Arbeit gleichmäßig verteilt? Spezialcheckliste für Personalplanung 2) Ist in Ihrer Unternehmung zumindest eine Stelle (Person) hauptamtlich mit der Betreuung der Personalentwicklung unternehmensweit befasst? Ist die Personalentwicklungsplanung mit der Unternehmensplanung und Organisationsplanung abgestimmt? Für welche Mitarbeitergruppe haben Sie in Ihrer Unternehmung eine schriftliche Mitarbeiterbeurteilung institutionalisiert? Folie 51 1) Nach DIB, Deutsches Institut für Betriebswirtschaft, O.J. 2) Vgl. Risak J: Personalplanung, Organisation und Unternehmungsplanung. einer Erhebung in Österreich, Wien 1978, S. 153 ff

52 Management Tools 2005 (vgl. Folie 30) Folie 52 Quelle: Rigby D., Bain & Company: Management Tools 2005, Report, Boston MA 2005, S. 14,

53 Innovationsprozesse: Change Agent vs. Promotoren Folie 53 Change Agent geplanter organisatorischer Wandel Client System und Change Agent Phasen Unfreezing Moving Refreezing Einpersonen-Modell/ Änderungsprofi Aufgaben Rollen Ziele des Wandels indentifizieren Strategien/Taktiken entwickeln Bedingungen für Wandel schaffen Helper Doer Mover Promotoren Start + Fortführung von Innovationsprozessen Promotoren als interne Prozessförderer Überwindung von Barrrieren Fähigkeitsbarrieren (nicht können) Willensbarrieren (nicht wollen) Mehrpersonen-Modell/ Änderungsamateure Aufgaben/Rollen Einbringen von Fachwissen (Fachpromotor) Einbringen hierarchischer Macht + Gesamtperspektive (Machtpromotor) Befunde zur Effizienz FP+MP(MFP)>FP oder MP FP verzögert MP drängt Literatur: Witte, E.: Innovationsfähige Organisation. ZfO 1973, S.17-24

54 Innovationsprozesse: Projektorganisation Folie 54 Merkmale Einmaligkeit/Singularität Komplexität (Menge/Varietät Aufgaben+Ressourcen+Betroffene) Zielorientierung Leistungsziele (Sachziele) Kostenziele (Errichtungs- und Nutzungsphase) Terminziele (Befristung) Zielgewichte und Zielkonflikte Entwicklungsschritte Waffenentwicklung, Erforschung Weltraum Großprojekte Bau, Anlagenbau F&E (u.a. Softwareentwicklung) Formen Stabsprojektorganisation Matrixprojektorganisation reine Projektorganisation Projektgesellschaft Literatur: Grün, Oskar: Projektorganisation. In: Frese (Hrsg.): Handwörterbuch der Organisation, 3.Aufl., Stuttgart 1992, Sp (vgl. Aufsatzsammlung)

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