Die Kundenzeitung der ROI Management Consulting AG

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1 / November 2009 Die Kundenzeitung der ROI Management Consulting AG Clevere Logistik Lean Production Lean Administration Komplexitätsreduzierung Die Schlaadt Plastics GmbH hat mit Hilfe von ROI ein innovatives Materialversorgungskonzept realisiert. Die neue Just-in-Time-Belieferung eines Hausgeräte-Herstellers optimiert den Warenfluss und reduziert die Lagerflächen. Jenoptik führt derzeit ein konzernweites Exzellenzprogramm durch. ROI unterstützte den weltweit erfolgreichen Geschäftsbereich Laser & Materialbearbeitung bei der Einführung von Lean Production. Das Ergebnis: Weitere Produktivitätssteigerung und Erhöhung der Flächenproduktivität. Für die KundenCenter der Daimler AG, wichtige Schnittstelle zwischen Produktion und Kundenservice, zählt maximale Effizienz. ROI hat im KundenCenter Wörth mit dem Team vor Ort Shopfloormanagement eingeführt. Das erfolgreich abgeschlossene Projekt hat Pilotcharakter für weitere Unternehmensbereiche. Das Produktspektrum der Miba Friction Group ist breitgefächert. Um den Ertrag langfristig weiter zu steigern, hat die Geschäftsführung des Unternehmens aus Österreich das Portfolio gezielt bereinigt. ROI hat Miba auf dem Weg zu mehr Ertrag bei weniger Komplexität beratend begleitet.

2 Editorial Ärmel hochkrempeln und durch! Die konjunkturelle Lage hat sich etwas aufgehellt insbesondere unsere Kunden aus den Branchen Automobil, Stahl und Chemie melden verbesserte Auslastung. Im Maschinenbau hingegen ist das Bild noch sehr heterogen. Die Stimmung schwankt hier zwischen Tristesse und Zuversicht. Der Basiseffekt wird mäßiges Wachstum in 2010 möglich machen, wenngleich nach wie vor mit vielen Risiken behaftet. Die Bankenkrise ist noch lange nicht ausgestanden und die Kreditklemme wird kommen. 12 Prozent Zinsen sind schon jetzt keine Ausnahme mehr, Schlimmeres ist zu erwarten. Mäßiges Wachstum bedeutet aber, dass die weltweiten Überkapazitäten noch lange auf Auslastung, Investitionen und Preise drücken werden. Eine große Anzahl von Unternehmen, die in den letzten Monaten durch Lagerabbau, Kurzarbeit, Abbau von Leiharbeitern und Sachkostensenkungsprogrammen relativ gut über die Runden gekommen sind, steht jetzt vor neuen Herausforderungen. Das Motto lautet Schrumpfen, aber richtig und gleichzeitig Wachsen, aber richtig. Überkapazitäten und unrentable Betriebsbereiche müssen abgebaut beziehungsweise ausgelagert werden, um den Weg für zukunftsfähige Produkte und Märkte freizumachen. Die derzeitige Situation spiegelt sich auch in der aktuellen Projektlandschaft von ROI wider, die ganz klar zweigeteilt ist. Ein Großteil unserer Projekte sind derzeit Kostensenkungs- und Restrukturierungsprogramme. Eine der großen Herausforderungen in diesen Projekten ist es, Methoden und Prinzipien des Lean Management zu realisieren ( Lean wurde ja von Toyota in der Krise erfunden), ohne Lean jedoch als reines Mitarbeiterabbauprogramm zu diskreditieren. Es ist daher wichtig, die notwendigen Einschnitte schnell und top-down durchzuführen, um anschließend F&E, Qualität, Produktivität und Lieferfähigkeit im Sinne eines nachhaltigen, von den Mitarbeitern getragenen Veränderungsprozesses zu optimieren. Ein erstaunlich großer Anteil von Unternehmen, die schon immer ihre Prozesse kontinuierlich verbessert und ihre Strukturen laufend überprüft haben, hat sich 2009 relativ gut geschlagen. Das Krisenmanagement ist hier bereits vom Alltagsgeschäft wieder abgelöst. Hier ist der andere Teil unserer Projektlandschaft zu finden, wo es um Themen wie Innovationsmanagement, Prozessoptimierung sowie Programme zur Befähigung von Führungskräften und Mitarbeitern im Sinne von Train-the-Trainer- Konzepten geht. Im vorliegenden DIALOG finden Sie eine Auswahl dieser positiven Beispiele. Besonders zu erwähnen ist die GROHE AG, die ROI seit vielen Jahren im Bereich Produktionsoptimierung unterstützt. Das Unternehmen hat jetzt durch die konsequente Transformation der Produktion im Werk Hemer den internationalen Preis Beste Fabrik erhalten (siehe Bericht auf Seite 16) und ist damit zum Vorbild für viele geworden. Wir wünschen Ihnen eine interessante Lektüre! Hans-Georg Scheibe, ROI-Vorstand 02

3 Innovative Lösungen für die Logistik Effizienter Transport von Leichtgewichten Die Schlaadt Plastics GmbH ist seit über 100 Jahren ein erfolgreiches mittelständisches Familienunternehmen mit den strategischen Geschäftsbereichen Parkett und Kunststoff. Der Geschäftsbereich Kunststoff fertigt innovative Einweg- und Mehrweg-Verpackungen sowie Funktions- und Verpackungs-Formteile für die Branchen Automotive, Elektro/Elektronik, Hausgeräte, Heizung/Sanitär und Bau. ROI erhielt den Auftrag für ein Materialversorgungskonzept, das die JIT-Belieferung (just in time) von Verpackungsformteilen an ein Hausgerätewerk erlaubt. Zum Schutz vor Transportschäden müssen Küchengeräte wie Herde und Dunstabzugshauben sicher verpackt werden. Dazu dienen Formteile aus Styropor, die geringes spezifisches Gewicht mit besten Dämpfungseigenschaften kombinieren. Die Firma Schlaadt versorgt bereits seit Jahren ein Hausgerätewerk in Bretten bei Karlsruhe mit solchen Verpackungsformteilen. Das Hausgeräteunternehmen hatte sich im Zuge der Konzentration auf Kernkompetenzen aus der Eigenproduktion der Verpackung zurückgezogen hat die Firma Schlaadt eine Initiative für ein innovatives Versorgungskonzept gestartet. Zunächst dachten die Verantwortlichen an eine neue Produktionsstätte angrenzend an das Werksgelände, was sich aufgrund hoher Baukosten rasch als nicht rentabel herausstellte. Mit den verbleibenden Alternativen galt es nun, folgende Zielsetzung zu erreichen: Gesamtversorgung aus der 74 km entfernten Schlaadt-Produktionsstätte in Bitzfeld nahe Heilbronn Einheitliches Belieferungskonzept für Herde und Dunstabzugshauben Direktbelieferung durch Schlaadt- Mitarbeiter an die Linie, beziehungsweise liniennahe Übergabepuffer Integration einer schlanken Abrufsystematik Aufwands- und Kostenoptimierung auf beiden Seiten bei gleichzeitig höherer Flexibilität Die Aufgabe von ROI bestand nun darin, die Firma Schlaadt in Konzeption und Umsetzung zu unterstützen. Dazu hat es sich bewährt, von Anfang an 03

4 PROJEKT: SCHLAADT Plastics GmbH Aufwand und Kosten gesenkt Wir sind mit dem Projektergebnis in jeder Hinsicht zufrieden: Bei der Belieferung im Tagesgeschäft ist der Handlingsaufwand gesunken und die Verfügbarkeit gestiegen. Die Schnittstellen zur Nachversorgung funktionieren auf Lieferanten- und Kundenseite sehr zufriedenstellend. Bei der Reduzierung der Lagerflächen haben wir einen Netto-Platzgewinn von 900 m 2 erreicht. Der werksinterne Warenfluss ist um rund 40 Prozent gesunken. Das entspricht einer Personaleinsparung von 1,5 Personen pro Schicht. Die Zusammenarbeit mit ROI war konstruktiv, die Vorgehensweise der Berater vom ersten Kickoff-Treffen an sehr praxisnah. So konnten wir gemeinsam den bereits im vorab festgelegten Fahrplan bis zum Startschuss der Belieferung im Tagesgeschäft just in time umsetzen. Produk on Kranverladung 4 Züge Stellplatz Montagehalle 2-Stunden-Takt Nachschubsteuerung über Handheld die beteiligten Fachleute intensiv in die Planungsschritte einzubeziehen und gemeinsam einen effizienten Ablauf zu entwickeln. Klar abgesteckte Planungsrandbedingungen sind entscheidend für den späteren Projekterfolg. ca. 80 km Fahrtstrecke Scherenhubfahrzeug 1.OG Montage Barcode Ship to Line-Versorgung mit Rollwagen, Wechselbrücken und einem Scherenhubfahrzeug zur direkten Anlieferung an die Montagelinie im 1. Obergeschoß. Die Nachschubsteuerung funktioniert über Barcodes und s auf ein Handheld im Versand. Prozessschritt. Erst im Anschluss erfolgt die Auswahl sinnvoller Gesamtprozessalternativen, erklärt ROI- Partner Dr. Thomas Troll, der das Projekt leitete. Dadurch verhindern wir, dass innovative Aspekte einfach übersehen werden. Grafik ROI Management Consulting AG Fotos Schlaadt Plastics GmbH 04 Uwe Wäckerle Geschäftsführer Schlaadt Plastics GmbH Herde/Backöfen ca. 10 Artikel mit 1 Mio. Stück p.a. Anlieferung an zwei Linien im EG, OG Keine Rampe vorhanden Vorhandener Materiallift zu klein und zu langsam Planungsrahmenbedingungen In einem ersten Schritt gestaltete das Team die Versorgungskette in ihren Grundzügen. Dabei hat sich der sogenannte Morphologische Kasten bewährt. Mit dieser Methode erhalten wir zunächst einen vollständigen Lösungsraum für jeden einzelnen Dunstabzugshauben ca. 50 Artikel mit 2 Mio. Stück p.a. Anlieferung an 16 Bänder/Inseln in EG/OG Anlieferung an eine Rampe möglich Materiallift vorhanden Der bevorzugte Prozess zeichnet sich durch folgende Highlights aus: Vier Stunden Belieferungszeit an die Linie ab Kanban-Abruf Einheitlicher Transportwagen für alle Verpackungsteile Ebenerdige Beladung der Wechselbrücken am Produktionsort Krananlage zum Auf-/Absetzen der Wechselbrücken auf die LKW-Züge Zwei LKW-Züge mit Wechselbrücken im ständigen Rundlauf Scherenhub-LKW beim Hausgerätewerk für die Andienung der Wechselbrücken an Rampe bzw. Schleuse im 1. OG Direkte Andienung der Transportwagen an die Übergabepuffer und die Arbeitsplätze Rückmeldung der Entnahme über Barcode und direkt auf das Handheld des Verladers am Produktionsort ( = Abruf)

5 Bei Verpackungsformteilen handelt es sich um großvolumige Teile mit vergleichsweise geringen Herstellkosten. Damit sich die Logistikkosten nicht wesentlich auf den Teilepreis auswirken, werden besondere Anforderungen an die Wirtschaftlichkeit des Versorgungskonzepts gestellt. Kern der ROI-Vorgehensweise zur Versorgungsplanung war von Beginn an eine parallele Betrachtung der Prozessgüte und der Prozesskosten. Dabei hilft das ROI-eigene Zeitwirtschaftssystem Logistik-ROM, mit dem sich Transport- und Handhabungsvorgänge in kürzester Zeit bewerten lassen. In erster Näherung ist eine maximale Nutzung des Frachtraums im LKW interessant, was sich am ehesten durch lose gestapelte Teilebündel bis unter die Frachtraumdecke erreichen lässt. Eine Bewertung dieser Variante mit Logistik-ROM hat frühzeitig ergeben, dass sich an anderen Stellen überdimensional aufwendige Handhabungs- und Transportprozesse ergeben. Das implementierte Konzept setzt deshalb durchgängig auf Transportwägen. Zum durchschlagenden Erfolg hat dem Konzept der Einsatz eines Scherenhubfahrzeugs verholfen, wie man es vom Flughafen für die Versorgung mit Bordverpflegung kennt. Das eingesetzte Fahrzeug ist eine Sonderanpassung für Wechselbrücken mit erweiterten Sicherheitsfunktionen. Eine Rückfahrkamera ermöglicht passgenaues Rangieren. Eine Datenschnittstelle zwischen Fahrzeug und Schleuse im Obergeschoß stellt sicher, dass die Schleuse nur bei angedocktem Fahrzeug öffnet und bei geöffneter Schleuse das Fahrzeug nicht mehr verfahrbar ist. Eine einfache, aber wirkungsvolle Steuerung rundet das Versorgungssystem ab. Der Nachschub aus dem Produktionswerk wird durch Scannen eines Barcodes bei Entnahme der Wagen sichergestellt. Die Information wird unmittelbar automatisch per (!) an das Produktionswerk auf ein portables Gerät des Verlademitarbeiters geschickt. Somit konnte zur Überwindung der Systemgrenzen ein standardisiertes und einfaches Kommunikationsmittel genutzt werden. Fazit Die Schlaadt Plastics GmbH hat eine innovative JIT-Belieferung für Verpackungsformteile aus einem 74 km entfernten Produktionsstandort an schwer zugängliche Produktionslinien erfolgreich umgesetzt. Lieferant und Kunde profitieren gleichermaßen von der Neuerung. Es wird deutlich weniger Handhabungsaufwand und Fläche als bei bisherigen Konzepten gebraucht. Grundlage war eine methodisch saubere, in der frühen Phase durch den Einsatz von Logistik- ROM zeitwirtschaftlich abgesicherte Vorgehensweise. Es wirkte sich positiv aus, dass die Projektverantwortlichen vor Ort die Best Practices der ROI schnell aufgenommen und mit ihren eigenen Ideen und Praxis- Knowhow verbunden haben. Die Kombination aus Innovation und Erfahrung hat sich hier bestens bewährt. Eigendynamik entwickelt Wir haben alle beteiligten Mitarbeiter von Anfang an stark in das Projekt eingebunden. Das hat die Akzeptanz der eingeführten Maßnahmen weiter erhöht. Insbesondere der neue Gitterwagen überzeugt alle. Nachhaltigkeit ist uns sehr wichtig: Deshalb sorgen wir durch regelmäßiges Feedback und intensive Kommunikation mit den Mitarbeitern dafür, dass die Optimierung der Prozesse kontinuierlich weiter geht. Durch die Projektarbeit mit ROI hat sich eine interne Eigendynamik entwickelt, von der wir weiter profitieren. In den nächsten Monaten werden wir die Integration der Kanban- Steuerung Schritt für Schritt firmenintern umsetzen und unter anderem mit neuer IT für schlanke Prozesse und weitere Automatisierung sorgen. Axel Krämer Geschäftsführer Schlaadt Plastics GmbH Dr. Thomas Troll ROI-Partner 05

6 PROJEKT: JENOPTIK Laserdiode GmbH Lean Production in der Laserfertigung ROI unterstützt Projekt im Rahmen des konzernweiten JENOPTIK-Exzellenzprogramms (JEP) Die Sparte Laser & Materialbearbeitung des JENOPTIK-Konzerns gehört mit ihrem Geschäftsbereich Diodenlaser weltweit zu den führenden Herstellern auf dem Gebiet der High Power-Diodenlaser. Die Hauptanwendungsfelder sind das Anregen (Pumpen) von Festkörperlasern aller Art (Stab, Slab, Scheibe, Faser), medizinische Anwendungen, wie beispielsweise Haarentfernung und Dentaltechnik, sowie die Materialbearbeitung, insbesondere Plastikschweißen und -löten. Im Rahmen des konzernweiten JENOPTIK-Exzellenz-Programms (JEP) unterstützt ROI den Geschäftsbereich bei der Einführung von Lean Production. Nicolaus Stadler ROI-Berater Ausgehend von gewachsenen Produktionsstrukturen, die dem steigenden Preisdruck am Markt und der geforderten Flexibilität mit kürzeren Durchlaufzeiten nicht mehr vollständig gerecht wurden, definierte ROI gemeinsam mit dem JENOPTIK-Projektteam folgende Ziele: Die Organisation von Produktions- und Montageprozessen nach Lean Gesichtspunkten, eine merkliche Produktivitätssteigerung in den Produktionsbereichen, die Verbesserung der First Pass Yield - Raten und die Neustrukturierung der Fertigungsflächen. Die Leitbilder zur Optimierung lassen sich wie folgt beschreiben: Wie beim Boxenstop in der Formel 1 Die Liege- und Wartezeiten werden weitgehend eliminiert, Werkzeuge und Vorrichtungen sind dem jeweiligen Arbeitsablauf angepasst und standardisiert. Wie beim Arzt im OP Suchen, Warten, Holen sind Verschwendung. Alles Notwendige muss griffbereit, zugänglich und unverwechselbar am Arbeitsplatz sein. Wie im Flugzeugcockpit Ein ergonomisch gestalteter Arbeitsplatz ist Voraussetzung für ermüdungsfreies, effizientes und sicheres Arbeiten. Für sämtliche Tätigkeiten werden standardisierte Rahmenbedingungen festgelegt. Wie im Fast Food Restaurant Der kundengesteuerte (bedarfsorientiert gezogene ) Einzelstück- / Einzelsatzfluss ist das Ziel. Der Kunde entnimmt und der Lieferant legt nach, was entnommen wurde und das mit optimaler zeitlicher Abstimmung (Synchronisation). Als ersten Schritt erklärte das Projektteam die Laserelementfertigung, also die gesamte Prozesskette von Galvanik bis zur Stack -Montage, zum Pilotbereich, der zuerst umgestaltet wurde. Der flächendeckende Roll-out über alle anderen Bereiche erfolgte auf Basis der im Pilotbereich definierten Standards und gewonnenen Erkenntnisse. Die Umsetzung in den Folgebereichen unter der Federführung des JENOPTIK-Teams war äußerst pragmatisch und zielführend. 06

7 Fotos JENOPTIK Laserdiode GmbH Im Rahmen von Wertstromanalysen und vor Ort-Begehungen bewertete das Team die Ist-Prozesse. Dabei kam unter anderem das bewährte ROI-Tool ROM zum Einsatz. "Die ROI-Operationsfolge-Methode (ROM ) ist ein hocheffizientes Werkzeug, um Montagevorgänge nach dem Best-Practice-Ansatz gestalten zu können", so der Geschäftsführer von ROI in Österreich, Werner Schauperl, der maßgeblich an den Optimierungsworkshops mitgewirkt hat. Die Anwendungsgebiete reichen dabei von der individuellen Arbeitsgestaltung über die Verwendung von Vorkalkulation bis zu Methodenvergleichen und der Dokumentation von Abläufen, so Werner Schauperl weiter. Auf Basis dieser Erkenntnisse folgten die optimale Ausrichtung des Montage- und Logistiksystems mit Arbeitsplatzgestaltung nach Best-Practice-Grundsätzen, die Elimination zeitaufwändiger Arbeitsschritte und weiterer Verlustquellen sowie der Aufbau eines optimalen Arbeitsflusses. Dazu kam die Einführung neuer Standards für alle Arbeitsplätze zusammen mit den Montagemitarbeitern, wie beispielsweise arbeitsplatzbezogenes Werkzeug oder die Visualisierung von Montageschritten am Arbeitsplatz. Die Zusammenfassung von Arbeitsstationen ermöglichte eine signifikante Reduktion beim Mehrfachhandling von Teilen. Des Weiteren gelang es, eine effektive Zusammenfassung von Arbeitsgängen zu verwirklichen, indem Prozesszeiten für manuelle Vorgänge genutzt werden und umgekehrt (beispielsweise am Lötautomat). Durch den Einsatz kleinerer und mehrfach qualifizierter Teams erhöhte sich die Flexibilität deutlich. Die Fertigungsbereiche sind zukünftig auf verschwendungsfreie, pufferlose, kundentaktgesteuerte Best Practice-Fertigungsprozesse ausgerichtet, die zum größten Teil flussorientiert angeordnet sind. Die Materialversorgung erfolgt im Mix aus KANBAN und Kommissionierung, erklärt ROI-Projektleiter Nicolaus Stadler. Die Arbeitsgänge können zukünftig weitestgehend von jeweils einem Mitarbeiter komplett durchgeführt werden. Das führt zu einer eindeutig personifizierten Qualitätsverantwortung. Die pragmatische Umsetzung im Team führte schnell zu einer signifikanten Produktivitätssteigerung deutlichen Senkung der WIP-Bestände und der Durchlaufzeiten Erhöhung der Flächenproduktivität Die Steigerung des First Pass Yield wird derzeit bei engem Monitoring des Projektteams erwartet. Damit erreichte das Team alle vor Projektbeginn definierten Ziele. Weitere Optimierungsmaßnahmen laufen derzeit in Eigenregie und werden nach Bedarf von ROI gecoacht. Schnelle Umsetzung Als ersten Schritt haben wir gemeinsam mit ROI die Ziele für die Produktionsoptimierung festgelegt. Dabei kamen hohe, quantifizierbare Einsparpotenziale heraus, die alle Mitglieder im Projektteam überzeugten. Besonders gefallen hat mir beim Einsatz des Tools ROM, wie genau damit der zeitliche Aufwand von Produktionsvorgängen berechnet werden kann. Wir haben im Pilotprojekt die Analysephase mit allen Tools und Methoden sehr sorgfältig durchgeführt. Dadurch konnten wir im Anschluss die Umsetzung der Maßnahmen schnell realisieren und weitere Projekte schon sehr viel selbständiger bearbeiten. Es ist wichtig, Führung vorzuleben. Die hohe Motivation der Projektleitung ist rasch auf die Mitarbeiter vor Ort übergegangen und hat die Akzeptanz der Maßnahmen weiter erhöht. Jetzt sind die Mitarbeiter beeindruckt, dass vieles in der Produktion viel schneller und effizienter abläuft. Die ROI-Berater haben uns auch in der Umsetzungsphase weiter effizient unterstützt und dabei viele wichtige Arbeiten wie Monitoring und Dokumentation der Ergebnisse abgenommen. Steffen Berg Projektleitung Leiter Fertigung / Prokurist JENOPTIK Laserdiode GmbH 07

8 PROJEKT: DAIMLER AG Foto istockphoto Noch mehr Effizienz Erfolgreiches Lean Administration- Projekt in einem KundenCenter der Daimler AG Maximale Transparenz Ein Schlüsselbegriff im Bereich Mitarbeitermotivation heißt Transparenz gegenüber der Unternehmensführung. Wenn ich als Mitarbeiter merke, dass ein Vorgesetzter meine Vorschläge ernst nimmt, darüber nachdenkt, sie nach Prüfung und Diskussion umsetzt, dann steigt das Selbstwert-Gefühl. Es wird deutlich, dass jeder Einzelne in vielen kleinen Schritten den Gesamtprozess in der Abteilung aktiv mitgestalten kann. Die erreichte Verbesserung wird individuell erlebbar. Das führt dazu, dass die Frage nach dem Mehrwert in den Vordergrund rückt und die Führungskräfte auch nach Erarbeiten erster Standards eigenständig weiter optimieren. Wir haben gemeinsam eine Win-Win-Situation für alle Beteiligten geschaffen. Jochen Kleh Manager indirekte Leuchtturm Projekte TOS Expertentrainer Das KundenCenter Werk Wörth stellt die Schnittstelle zwischen Produktion und Kunde dar. Hier findet neben der Durchführung von Fahrertrainings, der betriebswirtschaftlichen Anwendungsberatung sowie anderen Dienstleistungen vor allem die Fahrzeugabholung direkt durch den Kunden statt. Um die hohen Volumina von Fahrzeugabholungen auch in Spitzenzeiten effizient abwickeln zu können, müssen die Warteund Liegezeiten sowie die Störgrößen möglichst gering gehalten werden. ROI erhielt den Auftrag bei der Einführung von Shopfloormanagement im KundenCenter zu unterstützen. Die wichtigsten Projektziele waren: eine Vielzahl direkter und vor allem indirekter Prozesse auf den Prüfstand zu stellen diese noch effizienter zu gestalten sowie ein Shopfloormanagement (SFM) in einzelnen KundenCenter-Teams einzuführen. Das dreimonatige Expertenprojekt wies eine Besonderheit auf. Begonnen wurde es mit der Ausbildung eines Mitarbeiters aus dem KundenCenter zum internen Lean-Experten. Die Trainee-Ausbildung umfasste neben der Vermittlung der erforderlichen fachlichen und methodischen Kompetenzen auch die Weiterentwicklung im persönlichen und sozialen Bereich. Die ROI-Berater entwickelten bereits vor Projektstart gemeinsam mit dem Daimler-internen TrainingCenter Wörth (OMCD) sowie einem externen Trainer mit Fokus auf Coaching und Change-Management ein detailliertes Vorgehensmodell. Das Modell legt eine klare Aufgaben- und Rollenverteilung der drei Trainer fest und berücksichtigt die optimale Verzahnung aller Projekt- und Trainingsinhalte. In der 6-wöchigen Diagnosephase setzte das interdisziplinäre Projektteam zunächst verschiedenste Tools und Methoden ein, um möglichst schnell Transparenz über die Prozesse, die Schnittstellen sowie die Leistungsfähigkeit der Organisation zu erhalten. So entstand die Basis für die Handlungsfelder der weiteren Projektphasen. Als Instrumente kamen insbesondere die Tätigkeitsstrukturanalyse (TSA), das ROI-Lean-Admin-Scanning (Mitarbeiterbefragung zur Beurteilung der Organisation) sowie Schnittstellenanalysen zum Einsatz. Bereits in dieser ersten Projektphase stellten sich die großen Vorteile einer klaren Kommunikationsarchitektur mit entsprechenden Plattformen heraus. Dadurch gelang es von Anfang an, 08

9 Foto Daimler AG Vorbehalte und Ängste bei den Mitarbeitern so gering wie möglich zu halten. Das gemeinsam von den Trainern erarbeitete Kommunikationskonzept war ein Schlüssel für den Erfolg des Projekts, erklärt ROI-Berater Marc Emde. In der Implementierungsphase erfolgten die Konzeptdetaillierung, die Vorbereitung der Umsetzung der Handlungsempfehlungen sowie die Konzeption/ Implementierung des SFM. Das Projektteam führte SFM unter anderem in folgenden indirekten Bereichen ein: Erstellen von Zulassungsdokumenten sowie Kunden-Check- In, inklusive Verkauf von Kennzeichen, Versicherungen oder Diesel. Das war eine besondere Herausforderung, da hierfür kaum vordefinierte Bereichs- Kennzahlen vorlagen, erzählt Marc Emde. Die Lösung bestand darin, auf Basis eines Strategieworkshops in einem anschließenden Kennzahlen- Workshop KPI (Key Performance Indicators) zu definieren. Durch die Einbindung in die Workshops und Entscheidungsprozesse identifizierten sich die Mitarbeiter und Teilprojektleiter im hohen Maß mit den festgelegten Kennzahlen, so Marc Emde weiter. Diese Kennzahlen sowie weitere Informationen (beispielsweise An- und Abwesenheiten) sind in die Startversion des SFM eingeflossen. In allen Projektphasen erfolgten zusätzlich individuelle Prozess- und Einzelcoachings von Führungskräften, Trainee und Mitarbeitern zur Unterstützung des Veränderungsprozesses. Die Ausbildung des Trainees zum internen Lean-Experten umfasste zusätzlich Lean-Administration-Methoden, wie die bei ROI vielfach bewährte Tätigkeitsstrukturanalyse oder die Leistungsinventur. Schnelle Umsetzung Der Startschuss zum täglichen SFM erfolgte bereits nach weniger als drei Monaten mit hoher Mitarbeiterakzeptanz sowie starker Unterstützung durch das Management. Die im Projekt durchgeführte Optimierung an den Schnittstellen des KundenCenters zu Produktion und Qualitätswesen führte zu einer deutlichen Verbesserung der bereichsübergreifenden Zusammenarbeit. Dadurch kamen die Verantwortlichen schnell zur Vereinbarung, ein SFM in der Umrüstung (Produktion) zu installieren. Inzwischen ist der erste Teil der Trainee-Ausbildung erfolgreich abgeschlossen. Neben der theoretischen und praktischen Vorgehensweise lag der Focus hier auf der Einbindung in die tägliche Projektarbeit. Hohes fachliches Niveau Als Pilot für weitere Unternehmensbereiche kam diesem Projekt eine besondere Bedeutung zu. Entsprechend wichtig war die offene, reibungsfreie Zusammenarbeit mit allen Beteiligten. Hier überzeugte ROI ebenso wie durch das hohe fachliche Niveau. Die Nachhaltigkeit der erreichten Effizienzsteigerung steht und fällt mit dem Verhalten und Werteverständnis der Führungskräfte. Hier ist es uns gelungen, eine wirkliche Veränderung in den Köpfen zu erreichen. Wir haben alle viel gelernt. Beispielsweise wie wichtig es ist, die Mitarbeiter in jeder Projektphase einzubinden. Tools wie das Soundingboard oder die Reifegradprüfung haben auch den Betriebsrat überzeugt. Wir haben unser Ziel, eigene Management- Experten mit entsprechenden Know-how aufzubauen, erreicht. Jürgen Kaeber Manager TOS TrainingCenter Wörth OMCD Change Processes Mercedes-Benz-Werk Wörth Fazit: Die Erfahrung aus diesem anspruchsvollen Projekt unterstreicht, dass SFM in jedem indirekten Bereich erfolgreich eingeführt werden kann und für eine nachhaltige Effizienzsteigerung bei deutlich weniger Verschwendung sorgt. Vorgehensmodell im 3-monatigen indirekten Expertenprojekt (vereinfacht) Diagnose Implementierung Integration Tätigkeitsstrukturanalyse Leistungsinventur Prozess-Mapping, Wertstromanalysen u.a. TOS-Methoden/Tools zur Problemlösung* Schnittstellenanalyse Grafik ROI Management Consulting AG Strategie-Workshop KPI-Workshop SFM-Workshop Einführung Shopfloormanagement Momentaufnahme Qualitäts-Workshop Prozess- und Einzelcoaching (Führungskräfte, Trainee und Mitarbeiter) Change Management-Workshops (Führungskräfte, Trainee und Mitarbeiter) Kommunikationsplattformen (Sounding Board, Lean-Admin-Scanning/Mitarbeiterbefragung u.a.) *TOS=Truck-Operating-System Marc Emde ROI-Berater 09

10 Projekt: MIBA Fotos MIBA Komplexität senken Ertrag steigern Die Miba Friction Group setzt erfolgreich auf konsequente Portfolio-Bereinigung Die Miba Friction Group entwickelt und fertigt technisch anspruchsvolle Kupplungs- und Bremskomponenten. Das Produktsortiment von rund 2200 Artikeln besteht aus einer Vielzahl an Standard- und maßgeschneiderten Reibbelägen für Öl- und Trockenlauf, entsprechenden Stahlgegenlamellen und Paketlösungen. Ausgangspunkt für einen Projektauftrag an ROI war die Breite des Produktspektrums, das eine ausgeprägte ABC-Verteilung (80% Umsatz mit 2% der Produkte) aufwies und so deutlich zur Komplexität in Produktion und Administration beitrug. Hauptziel des Projekts war eine Verbesserung der Ertragssituation durch eine gezielte Portfolio- Bereinigung. Dr. Thomas Troll ROI-Partner Vom Intercity bis zum PKW, von der Windkraftanlage bis zum Minenbagger. Die Anwendungsbreite der Kupplungsund Reibbeläge der Miba Friction Group mit Hauptsitz in Roitham/ Österreich führt zwangsläufig zu einer Reihe von kundenbezogenen Lösungen, die das Portfolio im Laufe der Zeit anwachsen lassen. Zudem handelt es sich überwiegend um Fahrzeuge aus dem industriellen Umfeld mit hoher Lebensdauer und entsprechend langen Lieferverpflichtungen. Bedient ein Unternehmen neben den Erstausrüstern in ausgewählten Sparten wie beispielsweise den Baumaschinen auch den freien Ersatzteilmarkt, so ist eine Explosion der Artikelnummern geradezu vorgezeichnet. Die Aufgabe der ROI bestand darin, Wege zu einer gezielten Reduktion der Komplexität aufzuzeigen. Zentrale Steuergröße sollte dazu die Zielmarge (ROS) je Produkt sein. Dabei legte die Geschäftsführung besonderen Wert auf eine verursachungsgerechte Zuordnung aller Kosten auf Produkte oder Produktgruppen, insbesondere hinsichtlich des Aufwands für Entwicklung, Logistik und Administration. Unsere Erfahrung zeigt, dass in sehr vielen Unternehmen die Herstellkosten inklusive Planabweichungen nur auf der Produktebene greifbar sind, erklärt ROI-Partner Dr. Thomas Troll. Alle weiteren Kostenblöcke werden nach pauschalen Umlageschlüsseln und damit selten verursachungsgerecht verteilt, so Thomas Troll weiter. Beispiele finden sich dazu ausreichend. Eine stark steigende Zahl an Kundenbeziehungen mit jeweils kleinen Absatzmengen führt in der gesamten Versorgungskette zu Mehraufwendungen. Die Ursache sind kleine Losgrößen und Versandmengen. Das wird in der Kalkulation der Herstellkosten häufig noch abgebildet, beziehungsweise durch Planabweichungen sichtbar. Was aber ist mit den Kosten für Auftragsannahme, Ein- und Auslagerung, die Versandbereitstellung oder die Rechnungsstellung? Um solche prozessbezogenen Kosten umzulegen, ist der Aufbau einer guten Datenbank unerlässlich. Hier konnte das Projektteam auf exzellente Stammund Bewegungsdaten zurückgreifen, da das Unternehmen vor rund vier Jahren erfolgreich SAP eingeführt hatte und somit alle relevanten Daten auf einem hohen Niveau zur Verfügung standen. 10

11 Schritt für Schritt zu mehr Transparenz In einem ersten Schritt entwickelte das Projektteam ein Kalkulationstableau, das auf Teileebene das Portfolio mit Erlösen und allen relevanten Kostenpositionen in Beziehung setzt. Auf Produktebene wird bei diesem Projektschritt noch zwischen allen Kundenbeziehungen exakt unterschieden. Das ist erfolgsentscheidend für die anschließende Diskussion über das Portfolio, in der es nicht nur um Artikel, sondern auch um die Kundenbeziehungen geht. Im zweiten Schritt definierten die Teammitglieder in intensiven Meinungsaustausch und Workshops die Umlageschlüssel für alle relevanten Kostenpositionen. ROI brachte hier Erfahrungen aus zahlreichen Projekten in allen Bereichen des Auftragsprozesses ein. Dabei wird der ROS je Produkt außerhalb des SAP-Systems in einem eigenen Schema kalkuliert. Das ermöglicht es, neue, teilweise unkonventionelle Wege zu gehen. Dazu einige Beispiele: Logistikkosten lassen sich getrennt nach Lagerplatz-, Bestands- und Transportkosten aufschlagen. Forschungsmittel wurden auf betroffene Produktgruppen, Applikationskosten sogar auf Produkt-Kunden- Beziehungen umgelegt. Allein die intensive Diskussion um die verursachungsgerechte Verteilung der Kosten führte bei den Beteiligten zu einer Neubewertung der Verkaufserfolge. Das Ergebnis der Analyse ist eine Gesamtschau aller Produkt-Kunden-Beziehungen mit absolutem und relativem Ergebnisbeitrag. Anschließend galt es, konkrete Maßnahmen zur Verbesserung der Ergebnissituation zu definieren. Folgende Handlungsoptionen wurden dabei diskutiert und bewertet: Bereinigung des Portfolios um 10 Prozent Einführung eines Mindermengenzuschlags Einführung eines Mindestjahresumsatzes für neue Produkte und Kunden, um den überproportionalen Aufwand der Produktdefinition und -entwicklung zu minimieren, der auch bei höchsten relativen Deckungsbeiträgen nicht eingespielt wird Kein Neugeschäft mit zu geringen Umsatzaussichten Neue Kosten-Transparenz Das Projekt war für uns sehr wichtig. Wir haben jetzt eine völlig neue Kostentransparenz, die klar verursachergerecht ist. Der Blickwinkel hat sich in vielen Aspekten verändert. Damit haben wir die bestmögliche Basis für die Implementierung der Maßnahmen geschaffen. Es ist schon viel passiert: Wir haben beispielsweise sehr zügig Mindermengenzuschläge eingeführt und bei Neukundengeschäften die Grenzen hier neu definiert. Wir werden 2010 Schritt für Schritt die Implementierung weiter fortsetzen. Die Vorgehensweise von ROI war sehr pragmatisch, die Zusammenarbeit unbürokratisch und konstruktiv. Bei derartigen Beratungsprojekten kommt es auf die handelnden Berater an und hier gab es eine große inhaltliche Übereinstimmung. F. Peter Mitterbauer Miba Friction Holding GmbH Alle hier aufgeführten Maßnahmen konnten in einer Simulation schnell auf ihren Ergebnisbeitrag hin geprüft werden. Besonders schwierig ist es, emotionale Hürden bei dem Verzicht liebgewonnener Produkte und Kundenbeziehungen zu überwinden, so Thomas Troll. Gerade aus Vertriebssicht werden gerne Kollateralschäden am Gesamtgeschäft prognostiziert, wenn kleinste Korrekturen am Produkt- und Kundenportfolio zur Diskussionen stehen. Stamm- und Bewegungsdaten SAP DB2- Kalkulation auf Produkt-/ Kunden- Beziehung Stamm- und Bewegungsdaten außerhalb SAP Ermittlung von Kostentreibern je Bereich Ansätze zur verursachungsgerechten Kostenzuordnung Hier ist eine konsequente Umsetzung gefragt. Der Hinweis, dass gerade Neueinsteiger mit geringem Portfolio aber attraktivem Preisniveau erfolgreich sind, hilft in den meisten Fällen, bestehende Widerstände zu überwinden. Fazit Basisdaten (Access) auf Produkt-/Kunden-Ebene inkl. Klassifizierung und Kostentreibern ROS-Kalkulationstabelle für alle Produkt-Kunden-Beziehungen 1) Aufteilung aller nicht den Produkten zugeordneten Abweichungen 2) Kalkulation des DB 2 neu 3) Aufteilung aller Umlagen nach individuellen Schlüsseln / Kostentreibern Vorgehensweise in der Analysephase ROS je Produkt-Kunden-Beziehung Ermittlung der erweiterten Umlageschlüssel Die Geschäftsleitung von Miba Frictec hat für die Unternehmensgruppe aus der umfassenden Analyse des Portfolios eine Vielzahl konkreter Maßnahmen abgeleitet. Diese führen in Summe zu einer Steigerung des ROS im deutlich zweistelligen Bereich. Kernelemente sind eine 10-prozentige Reduktion des Portfolios, eine portfoliogesteuerte Preispolitik und die Einführung eines Mindestjahresumsatzes für Neuprodukte, speziell im Ersatzteilgeschäft. 11

12 PROJEKT: Siemens Audiologische Technik GmbH Fotos Siemens Audiologische Technik GmbH Erfolgreich verändern Internationales Change Management bei Siemens Audiologische Technik Die Siemens Audiologische Technik GmbH (SAT) mit Sitz in Erlangen entwickelt und produziert Hörsysteme. SAT ist heute mit mehr als Mitarbeitern der weltweit größte Hörgerätehersteller. An allen wichtigen internationalen Standorten wird das derzeitige ERP-System durch SAP abgelöst. ROI unterstützt das Unternehmen bei der Konzeptionierung und Einführung eines strukturierten Change Managements mit der Zielsetzung, die Organisation frühzeitig auf die umfangreichen Veränderungen hin zu sensibilisieren und vorzubereiten. Barbara Krolikowski ROI-Beraterin Bei der SAT dreht sich alles um das Thema Besseres Hören. Die gemeinsamen Ziele verbinden die Mitarbeiter an allen Standorten und machen das Unternehmen weltweit zu einem starken, hoch motivierten Team. Change Management heißt für ROI Aufbau von Akzeptanz bei den Betroffenen beziehungsweise den Stakeholdern, damit diese die Umsetzung des Projekts unterstützen. Diese Unterstützung ist zwingende Voraussetzung, um Projekte erfolgreich zu realisieren und damit die angestrebten Verbesserungen zu erreichen. Die Aktivitäten des Change Managements zielen darauf ab, den Widerspruch zwischen der vorhandenen Motivation zu Veränderungen und der Angst vor den Folgen aufzulösen. Dabei spielen drei grundlegende Erfolgsfaktoren eine Rolle: Engagement der Unternehmensführung Integration der Mitarbeiter in den Veränderungsprozess Information der Mitarbeiter über Gründe und Ziele Diese drei Erfolgsfaktoren stellen die Basis für den zielorientierten ROI- Change Management-Ansatz dar. Ein umfangreicher ROI-Methodenbaukasten liefert die notwendigen Werkzeuge. (siehe Grafik) Basierend auf dieser Zielsetzung erarbeitete die SAT-Projektleitung gemeinsam mit ROI ein individuelles Change Management Konzept für das Projekt. Vorbereitungen und Zielsetzungen Kern der Vorbereitungsaktivitäten waren die Festlegung der Change Management Ziele, ausgerichtet an den übergreifenden Projektzielen. Anschließend definierte das Team die relevanten Zielgruppen beispielweise Sponsor, Process Owner, Key User und ordnete die betroffenen Mitarbeiter individuell in die neuen Zielgruppen ein. Die einzelnen Zielgruppen sind in unterschiedlicher Intensität in das Projekt integriert. Dementsprechend variiert auch der Informationsgrad über die laufenden Projektarbeiten. Diese Ziele werden für jede einzelne Projektphase neu festgelegt. Die mit der Projektleitung abgestimmten Zielkategorien ermöglichen ein kontinuierliches Controlling des Fortschritts. 12

13 Große Expertise Maßnahmenplanung und Umsetzung Im zweiten Schritt legte das Team konkrete Change Management Aktivitäten sowie die dafür notwendigen Kommunikationsmittel und Werkzeuge fest. Auf dieser Basis folgte die detaillierte Zeitplanung zur Umsetzung aller Maßnahmen und Aktivitäten. Durch diese bewährte Vorgehensweise entstand ein strukturierter Change- Management-Maßnahmen Plan für jede Zielgruppe. Der Plan enthält alle notwendigen Maßnahmen, wie zum Beispiel die Einführung eines standardisierten Entscheidungsprozesses für wichtige Veränderungen oder die Implementierung einer zentralen Projekthomepage als zentrales Kommunikationsmittel. Auf diese Weise ist es uns gelungen, die betroffenen Mitarbeiter sowie die Stakeholder exakt zum richtigen Zeitpunkt und auf die richtige Weise zu informieren und alle in der geeigneten Intensität in das Projekt zu integrieren, erklärt ROI- Beraterin Barbara Krolikowski. Aktivitäten- und Fortschritts-Controlling Die durchgängige ROI-Vorgehensweise beinhaltet ein integriertes Fortschritts- und Wirksamkeits-Controlling. Dabei werden mit allen Zielgruppen in regelmäßigen Abständen Befragungen durchgeführt. Der Fortschritt und die Umsetzung der Change Management Ziele werden überprüft, vorhandene Risiken aufgedeckt. Im Rahmen einer Stakeholder-Risiko-Analyse fanden bei SAT an zwei festgelegten Zeitpunkten intensive Befragungen statt. Dabei setzte das Team auf Internetumfragen sowie persönliche Interviews mit Schlüsselpersonen. Die Ergebnisse der Risikoanalysen fließen regelmäßig in den Change Management Maßnahmenplan ein. Unsere langjährige Erfahrung aus vielen Projekten zeigt: Integriertes Controlling und die wiederholte Analyse der Risikofaktoren sind für Change Management Aktivitäten erfolgsentscheidend, betont Barbara Krolikowski. SAT ist mit den neuen SAP- Systemen weltweit weiter auf Erfolgskurs. Organisational Change Management (OCM) wird nach wie vor häufig unterschätzt. Dabei ist es meiner Meinung nach bei der Einführung neuer ERP Systeme wie beispielsweise SAP für die Organisation unerlässlich. ROI hat uns bereits während der Blueprint- Phase bei der Identifikation von Prozessveränderungen mit unterstützt und anschließend die klassischen Change Management Maßnahmen durchgeführt. Dabei haben wir von Anfang an von der großen Expertise der ROI-Berater auf diesem Gebiet profitiert. Sehr wichtig für den Projekterfolg ist die von ROI erstellte Business Case Liste. Hier sind sämtliche Geschäftsprozesse mit allen denkbaren Varianten detailliert aufgeführt. Ein Beispiel: Allein im Bereich Sales & Distribution und Customer Service sind ca. 300 unterschiedliche Geschäftsvorfälle dokumentiert. Ohne die Business Case Liste hätten wir bei den Key Usern nicht diese hohe Akzeptanz der Systemumstellung erreicht. Dazu kommt die Change-Liste, in der alle Prozesse aufgeführt sind, die sich gegenüber Heute ändern werden. Alle Change Management Maßnahmen werden demnächst für das erste Rollout abgeschlossen und im Mai wird mit den Integrationstests begonnen. Zielsetzungen Motivation zum Wandel Ängste vor Folgen Widerspruch auflösen Implementierungserfolg Dieter Hoennl Projektleiter Siemens AG Healthcare Sector 3 Erfolgsfaktoren Integration der Mitarbeiter in den Veränderungsprozess Information der Mitarbeiter über Gründe und Ziele Engagement der Unternehmensführung ROI Change Management Konzept Der Wiederspruch zwischen Veränderungsängsten und Motivation zum Wandel lässt sich durch ein abgestimmtes Change Management Konzept auflösen. 13

14 Interview Wolfgang Andrich Transparenz und Fingerspitzengefühl als Erfolgsfaktoren Professionelle Umsetzung von Projekten zur Personalrestrukturierung Personalkostensenkung ist 2009 für viele Unternehmen zum überlebenswichtigen Thema geworden. Aber welche Maßnahmen sind die Richtigen? Wie lassen sich rechtliche Auseinandersetzungen vermeiden? Welche Kommunikations- und Verhandlungsstrategien sind zu empfehlen und welches Verhalten sollte unbedingt vermieden werden, um den Erfolg der Restrukturierung nicht zu gefährden? Die Redaktion vom DIALOG sprach mit Herrn Wolfgang Andrich, Geschäftsführer der AVECO Consulting Group. Herr Andrich, was raten Sie einem Unternehmer, der für das nächste Jahr umfassende Personalrestrukturierungen plant? Sofort mit der Vorbereitung zu beginnen! Die Restrukturierung teilt sich in drei Phasen: Vorbereitung, Verhandlung und Umsetzung. Dabei ist die erste Phase entscheidend für den Erfolg der Maßnahmen. Sie dauert in der Regel ein bis drei Monate. Ganz wichtig ist es, dass hier alle Aktivitäten abgeschlossen sind, bevor im Unternehmen überhaupt 14 über die Restrukturierung gesprochen wird. Das ist auch eine Frage der Glaubwürdigkeit: Nur wenn vorab sämtliche Möglichkeiten der Kostenreduzierung im Personalbereich unter anderem Kurzarbeit, Ausleihen von Mitarbeitern, Sabbaticals, Gehaltsverzicht, Insourcing oder Abbau von Leiharbeitern abgeklärt worden sind, sollte man über die nächsten Schritte nachdenken. Parallel zu Personalmaßnahmen ist Kostensenkung natürlich in allen Unternehmensbereichen angesagt, von Telefon- und Reisekosten bis zur Büroflächen-Reduzierung. Das klingt nach viel Arbeit. Wie schafft das die Personalabteilung alleine? Personalrestrukturierung ist keine Aufgabe für die Personalabteilung alleine, sondern ein unternehmensübergrei- Phasenmodell Restrukturierung Die Konzeption und Umsetzung erfolgt in drei Phasen 1! alle Aktivitäten der Vorbereitungsphase müssen abgeschlossen sein, bevor über die Restrukturierung gesprochen wird Phase 1: Vorbereitung Das Team sollte in Frontend und Backend aufgeteilt sein. Zur ersten Gruppe zählen Projektleiter und Personaler. Das Backendteam mit Personalern, Controllern, Vertretern der Fachbereiche und Kommunikationsspezialisten versorgt als Datenlieferant das Frontendteam aktuell mit allen erfor- 5 Vorbereiten BR 4 Backup Varianten 3 arbeitsrechtl. Due Dilligence 2 Unternehmerische Entscheidung Projektorganisation Dauer 3 12 Monate 6 Phase 2: Verhandlung 10 ggfs. Einigungsstelle 9 Abschluss IA + SP * 8 Aktive Kommunikation 7 Verhandlung BR* Unterrichtung BR* fendes Managementthema. Es empfiehlt sich die Einbindung aller Bereiche in eine professionelle Projektstruktur. Und um das Management zu entlasten und Fehler zu vermeiden, ist es sinnvoll, rechtzeitig externes Knowhow sowohl für arbeitsrechtliche Themen als auch für die Konzeption, Kommunikation und Umsetzung der Maßnahme einzuholen. Was sollte man bei der Zusammensetzung des Verhandlungsteams beachten? Phase 3: Umsetzung 15 Maßnahmen Controlling 14 konsequente Umsetzung 13 Detailplanung 12 Schulung Führungskräfte 11 Kommunikation professionelle Kommunikation nach innen und außen * IA: Interessensausgleich * SP: Sozialplan * BR: Betriebsrat 3 18 Monate Grafiken AVECO Consulting Group

15 derlichen Informationen. Ergänzt werden beide Gruppen nach Bedarf mit Rechtsberatern. Zwei Tipps aus meiner langjährigen Erfahrung: Unterschiedliche Charaktere im Team garantieren den Verhandlungserfolg. Nicht alle müssen tough sein oder kühle Rechner. Genauso wertvoll sind sozial und eher ausgleichend wirkende Menschen. Neben Personalern sind im Team Führungskräfte aus Produktion und Entwicklung, die die Fertigung und die laufende F&E-Projekte genau kennen hilfreich. Der zweite Tipp lautet: Bringen Sie die Geschäftsleitung nicht zu früh ins Spiel setzen Sie das Top Management gezielt als Eskalationsund Entscheidungsinstanz ein. Wie sieht die ideale Kommunikation nach innen und nach außen aus? Das hängt ganz von der Phase ab. Während der Vorbereitung zählt maximale Vertraulichkeit. Hier dürfen vom Projektteam keine Informationen herausfließen und unkontrolliert im Unternehmen kursieren. Das kann die gesamte Restrukturierung durch Misstrauen, Fehlinformationen oder Verbreiten von Halbwahrheiten gefährden. Während der Verhandlungsphase und der Umsetzung sind intelligente Öffentlichkeitsarbeit nach innen zu allen Mitarbeitern und nach außen zu Pressevertretern, Kommunalvertretern, Politikern usw. durch Kommunikationsprofis gefragt. Lassen Sie sich die Informationshoheit nicht aus der Hand nehmen! Zur richtigen Öffentlichkeitsarbeit zählt auch das Vermeiden unnötiger Fehler. Der Klassiker ist hier der neue Sportwagen des Geschäftsführers während es um den möglichen Abbau von Arbeitskräften geht. Das verletzt das für die Akzeptanz des Personalabbaus so wichtige Motto Wir sitzen alle in einem Boot. Einen gekündigten Mitarbeiter interessiert die Glaubwürdigkeit der Maßnahmen eher wenig. Zum einen mache ich immer wieder die Erfahrung, dass betroffene Mitarbeiter den Verlust des Arbeitsplatzes akzeptieren und sich nach vorne orientieren, wenn man ihnen mit Klarheit und Wertschätzung begegnet. Zum anderen ist Personalrestrukturierung kein Synonym für umfangreiche Kündigungen. Foto istockphoto Wenn ich gefragt werde, wann ein Projekt erfolgreich ist, dann lautet meine Antwort immer gleich: Wenn keine betriebsbedingten Kündigungen ausgesprochen werden mussten. Es gibt einen ganzen Strauß an Mechanismen davor, die die Unternehmen unbedingt nutzen sollten. Dazu gehören freiwillige Vereinbarungen, Aufhebungsverträge, TURBO-Prämien ebenso wie Outplacement-Angebote oder Transfergesellschaften. Die letzten beiden Maßnahmen werden durch die Agentur für Arbeit gefördert und bieten gerade mittelständischen Unternehmen auch finanziell interessante Gestaltungsmöglichkeiten. Was raten Sie während der Verhandlungsphase mit oder ohne Kündigungen? Verhandeln Sie mit den Arbeitnehmervertretern partnerschaftlich auf Augenhöhe und berücksichtigen Sie deren Interessenslage. Verhandlungserfolge der Arbeitnehmervertreter sind wichtig für eine Win-Win-Situation und die Akzeptanz des Verhandlungsergebnisses durch die Mitarbeiter. Transparenz hat oberstes Gebot. Stellen Sie dem Betriebsrat alle Informationen zur Verfügung, über die auch Sie verfügen. Viele Unternehmer wissen nicht, dass der Betriebs- 100% 85% 80% 75% 70% 0% 4. Qu rat auch das Recht hat, einen externen Berater dazu zuziehen. Ich habe wiederholt erlebt, dass eine für alle Seiten akzeptable Lösung mit den externen Beratern beider Seiten erreicht wurde. Ziehen Sie als Arbeitgeber rechtzeitig die Anrufung der Einigungsstelle in Betracht, wenn die Verhandlungen festgefahren sind. Folgt man Ihrem Vorgehen scheint die eigentliche Umsetzung der Maßnahme nicht so schwer zu sein. Das hängt von der individuellen Situation ab. Bei der professionellen Personalrestrukturierung gibt es keine einfachen Patentlösungen, die für alle Unternehmen gelten. Entscheidend ist die konsequente Umsetzung. Und das heißt: keine Ausnahmeregelungen unter keinen Umständen, absolutes Commitment von Seiten des Managements sowie Umsetzung der beschlossenen Maßnahmen durch ein nicht betroffenes Projektteam. Wenn es dann noch gelingt, das Gesamtprojekt so lautlos wie möglich im budgetierten Kostenrahmen sowie der vorgesehenen Zeit durchzuführen, dann haben Sie die Weichen für einen langfristigen Erfolg Ihres Unternehmens gestellt. Szenario für Maßnahmen in 2010 Auf Basis der bekannten Eckpunkte sollte die Vorbereitung von Maßnahmen in 2009 starten 95% 90% 65% Auslastung 1. Qu Kurzarbeit 2. Qu Qu Vorbereitung 4. Qu Qu Verhandlung AN-Vertreter 3 Mon. 3 Mon. 2. Qu längste Künd. Frist 3. Qu Monate 4. Qu erw. Kurzarbeitsregelung endet 1. Qu Überkapazität 2. Qu Qu Qu

16 Adressen Ausgezeichnetes Werk! Das GROHE Werk Hemer belegte beim internationalen Industriewettbewerb Die beste Fabrik als deutscher Preisträger den hervorragenden zweiten Gesamtplatz. Der Wettbewerb untersucht die Frage, wie exzellentes Produktionsmanagement aussieht. Dieses Jahr hatten sich 180 Produktionsstätten aus Deutschland, Frankreich, Spanien und Osteuropa dem Urteil der renommierten Jury aus Wissenschaftlern der Managementschule Insead in Fontainebleau und der WHU Otto Beisheim School of Management in Vallendar gestellt. Am 9. September präsentierte Joachim Meyer, Leiter des GROHE Werks Hemer auf der 6. WirtschaftsWocheKonferenz in München die Transformation des Werkes zu einer schlanken, nachfrageorientierten Fabrik. Wir fanden es sehr spannend, dass die Jury des Wettbewerbs nicht nur die operativen Einheiten beurteilt hat, sondern alle Prozesse im Werk: von der Produktions- zur Logistikkette, vom Lieferanten zum Endkunden, so Joachim Meyer. Das war eine besonders anspruchsvolle Herausforderung, der wir uns sehr gerne im internationalen Vergleich stellen wollten und das auch mit großem Erfolg getan haben. ROI hat GROHE bei der Optimierung der Produktion in Hemer unterstützt. Die erfolgreiche Transformation hat Joachim Meyer im Mai 2009 auf dem ROI-BestPractice-Event in München vorgestellt. (siehe hierzu Beitrag im Dialog Ausgabe 26) Ein Blick voraus mit dem ROI-Wandkalender für 2010 Fordern Sie bei uns ein kostenloses Exemplar des ROI-Planungskalenders für das Jahr 2010 an. Der Kalender im Format 70x98 cm überstützt Sie bei der Planung von Projekten, Urlaub und immer dann, wenn der Überblick über das Jahr von Vorteil ist! Senden Sie einfach ein Fax an ROI München: / oder eine an: info@roi.de ROI Management Consulting AG Nymphenburger Str. 86 D München Tel. +49 (0) Fax +49 (0) ROI Management Consulting GmbH Hertha-Firnberg-Str. 3 A-1100 Wien Tel. +43 (0) Fax +43 (0) ROI Management Consulting AG Aargauerstrasse 1 CH-8048 Zürich Tel. +41 (0) Fax +41 (0) Amtera s. r. o. Xaveriova 5 CZ Praha 5 Czech Republic Tel (2) Fax +420 (2) Impressum: ROI Management Consulting AG Nymphenburger Straße 86, D München Tel. +49 (0) , Fax: +49 (0) dialog@roi.de V.i.S.d.P.: Hans-Georg Scheibe Redaktion: inspire pr GmbH, Silke Brügel Layout: miramarketing GmbH Druck: Stojkov štamparija d.o.o. Bildrechte: Soweit nicht anders vermerkt, liegen die Bildrechte bei der ROI Management Consulting AG. Titelmotiv: istockphoto