VO Wirtschaftspsychologie I (Wahlfachmodul) , WS2010/11. Dr. Eva Hofmann

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1 VO Wirtschaftspsychologie I (Wahlfachmodul) , WS2010/11 Dr. Eva Hofmann

2 Führung Führungstheorien Typologie der Führungstheorien nach Jago (1982) Universelle Führungstheorien Kontingenztheorien Persönlichkeitseigenschaften Eigenschaften der Führungspersönlichkeit Führungspersönlichkeit in Kontext von Situation Führungsverhalten Interaktionsverhalten der Führungskraft Wechselwirkung der Variablen Situation und Verhalten

3 Kontingenztheorien Kontingenzmodell von Fiedler (1967) Situative Reifegradtheorie von Hersey & Blanchard (1977) Kontinuumstheorie von Tannenbaum & Schmidt (1958) Normatives Entscheidungsmodell von Vroom & Yetton (1973)

4 Kontingenzmodell Fiedler (1967) Der Führungsstil repräsentiert ein stabiles Persönlichkeitsmerkmal der Führungskraft. Führungspersonen mit unterschiedlichen Ausprägungen in diesem Merkmal sind je nach Situation mehr oder weniger erfolgreich.

5 Kontingenzmodell Fiedler (1967) Instrument zur Bestimmung des Führungsstils LPC Least Preferred Co-worker Der/die Vorgesetzte nimmt anhand von bipolaren Adjektivskalen eine Beschreibung des/derjenigen MitarbeiterIn vor, mit dem/der er/sie am wenigsten gern zusammenarbeiten möchte (LPC-Maß).

6 Kontingenzmodell Fiedler (1967) Least preferred Co-worker Skala Positive Beschreibung des/der MitarbeiterIn, mit dem/der man am wenigsten gern zusammenarbeitet Führungskraft ist primär an guten persönlichen Beziehungen mit dem/der MitarbeiterIn interessiert Negative Beschreibung des/der MitarbeiterIn, mit dem/der man am wenigsten gern zusammenarbeitet die Führungskraft ist primär an Produktivität interessiert Fiedler geht davon aus, dass der persönliche Führungsstil angeboren oder früh erlernt ist und sich kaum verändern lässt.

7 Kontingenzmodell Fiedler (1967) Situationstypen Aspekte zur Beschreibung der Führungssituation Beziehung zwischen Führer und Geführten Positionsmacht Aufgabenstruktur

8 Kontingenzmodell Fiedler (1967) Korrelation zwischen LPC-Wert der Führungskraft und der Gruppenleistung Hoher LPC- Wert günstig 8 Situationstypen Korrelation zwischen LPC- Wert der Führungskraft und der Gruppenleistung

9 Kontingenzmodell Fiedler (1967) Kritik: Umstrittene psychometrische Qualität des LPC-Maßes; die Gewichtung der drei Situations-Parameter erscheint willkürlich Unterschätzung von anderen Kriteriumsmaßen, außer der Gruppenleistung, wie z.b. Arbeitszufriedenheit, Gruppenklima etc. Die Betrachtung der Korrelation zwischen LPC-Maß und Gruppeneffektivität lenkt von der Analyse von Gruppenprozessen und deren Bedeutung für die Effizienz des Führungsverhaltens ab.

10 Situative Reifegradtheorie (Hersey & Blanchard, 1977) je nach Reifegrad der MitarbeiterInnen ist ein passender Führungsstil zu wählen in Übereinstimmung mit den Modellen: aufgaben- oder mitarbeiterorientiert

11 Situative Reifegradtheorie (Hersey & Blanchard, 1977) Berücksichtigte Situationsvariable: REIFEGRAD DER MITARBEITER Job maturity aufgabenrelevante Fertigkeiten fachspezifisches Wissen Psychological maturity Leistungsmotivation Selbstsicherheit

12 Situative Reifegradtheorie (Hersey & Blanchard, 1977) Reifegrad der Mitarbeiter 4 Stufen R1 R2 R3 R4 Hersey (1986) beschreibt den Reifegrad anhand der FÄHIGKEITEN und WILLIGKEIT der Mitarbeiter.

13 Situative Reifegradtheorie (Hersey & Blanchard, 1977) Reifegrad Nicht fähig/nicht willig: Der Mitarbeiter ist nicht fähig und es fehlt ihm an Verpflichtung und Motivation. Alltagsbeispiel Ein Mitarbeiter muss den Umgang mit einer neuen Maschine lernen. Er weiß nicht, wie man sie bedient und hat auch kein Interesse, dies zu lernen. R1 Nicht fähig/unsicher: Der Mitarbeiter ist nicht fähig und es fehlt ihm an Vertrauen. Jemand nimmt seine erste Flugstunde. Er hat keine Vorstellung, was im Cockpit zu tun ist und hat kein Zutrauen zu seinen Fähigkeiten, das Flugzeug zu fliegen.

14 Situative Reifegradtheorie (Hersey & Blanchard, 1977) Reifegrad Nicht fähig/willig: Der Mitarbeiter hat nicht die Fähigkeit, aber ist motiviert und versucht es. Alltagsbeispiel Dem Mitarbeiter fehlt es an Übung an der Maschine, aber er unternimmt Anstrengungen, um qualifiziert zu werden. R2 Nicht fähig/ vertrauensvoll: Der Mitarbeiter hat nicht die Fähigkeit, aber ist vertrauensvoll, so lange die Führungskraft ihm Anleitung gibt. Nach ein paar Stunden ist der Flugschüler noch nicht fähig, das Flugzeug alleine zu fliegen, aber er ist begeistert und fühlt sich allmählich sicher, so lange der Lehrer im Cockpit sitzt.

15 Situative Reifegradtheorie (Hersey & Blanchard, 1977) Reifegrad Fähig/nicht willig: Mitarbeiter hat die Fähigkeit, eine Aufgabe zu erledigen, aber er ist nicht willig, diese Fähigkeit einzusetzen. Alltagsbeispiel Der Mitarbeiter kann nun mit der Maschine umgehen, aber die Arbeit langweilt ihn. R3 Fähig/unsicher: Mitarbeiter hat die Fähigkeit, aber ist unsicher und ängstlich, die Aufgabe allein zu erledigen. Vor dem ersten Alleinflug ist der Flugschüler noch nervös und ängstlich, obwohl er dazu jetzt qualifiziert ist.

16 Situative Reifegradtheorie (Hersey & Blanchard, 1977) Reifegrad Fähig/willig: Mitarbeiter hat die Fähigkeit zu einer Aufgabe und macht sie gerne. Alltagsbeispiel Der Mitarbeiter kann mit der Maschine umgehen und hat Freude daran, sie zu bedienen. R4 Fähig/vertrauensvoll: Der Mitarbeiter hat die Fähigkeit zu einer bestimmten Aufgabe und ist vertrauensvoll, sie alleine zu erledigen. Mit 100 Stunden Alleinflug im Logbuch ist der Pilot nun fähig und vertrauensvoll, das Flugzeug alleine zu fliegen.

17 Situative Reifegradtheorie (Hersey & Blanchard, 1977) FÜHRUNGSSTILE TELLING Diktieren, lenken, leiten oder etablieren SELLING Argumentieren, erklären, klarstellen oder überzeugen zu verstehen PARTICIPATING Ermutigen, zusammenarbeiten oder anvertrauen DELEGATING Delegieren, beobachten oder bevollmächtigen

18 Situative Reifegradtheorie (Hersey & Blanchard, 1977) Telling Selling Participating Beziehungs orientierung Delegating Aufgaben orientierung wenig Ausmaß der Orientierung stark R1 R2 R3 R4 Aufgaben- bzw. Beziehungsorientierung in Abhängigkeit vom Reifegrad der Mitarbeiter

19 Situative Reifegradtheorie (Hersey & Blanchard, 1977) Instrumente zur Erfassung der Führungseffektivität: LEAD Leader Effevtiveness Adaptability Description Skala von Hersey & Blanchard Die Skala umfasst 12 Situationen mit jeweils 4 Antwortalternativen. Aus dem Antwortmuster kann die Effizienz einer Führungsperson errechnet werden.

20 Kritik: Situative Reifegradtheorie (Hersey & Blanchard, 1977) Situationsvariablen; andere Situationsvariablen scheinen mindestens genauso wichtig wie die Hervorhebung und Berücksichtigung des Reifegrades der Mitarbeiter Nachteile eines flexiblen Verhaltens: Mitarbeiter könnten flexibles Verhalten auch als Inkonsistenz wahrnehmen und verunsichert sein

21 Kontinuumstheorie Tannenbaum & Schmidt (1958) Je nachdem, wie groß der Entscheidungsspielraum des/der Vorgesetzten in Relation zur Gruppe ist, variiert der Führungsstil auf einem Kontinuum von autoritär bis kooperativ. Dieses Modell stellt den Entscheidungsspielraum der Führungskraft in den Mittelpunkt.

22 Kontinuumstheorie Tannenbaum & Schmidt (1958) Entscheidungsspielraum des Vorgesetzen Entscheidungsspielraum der Gruppe Führungsstil Führungskraft trifft die Entscheidung und gibt sie bekannt Führungskraft verkauft die Entscheidung Führungskraft präsentiert Ideen und lädt zu Fragen ein. Führungskraft präsentiert vorläufige, für Veränderungen offene Entscheidung Führungskraft präsentiert das Problem, sammelt Vorschläge und trifft die Entscheidung Führungskraft definiert die Grenzen und fordert eine Gruppenentscheidung ein Führungskraft gewährt Mitarbeitern Entscheidungsspielraum innerhalb bestimmter Grenzen Tell Sell C o n s u l t Share

23 Kontinuumstheorie Tannenbaum & Schmidt (1958) Kriterien für die Wahl des Führungsstils Charakteristika des/r VORGESETZTEN Wertsystem Vertrauen in die Mitarbeiter Führungsqualitäten Subjektive Sicherheit in einer gegebenen Situation Charakteristika der MITARBEITER/INNEN Erfahrung in der Entscheidungsfindung Fachliche Kompetenz Engagement für das Problem Ansprüche hinsichtlich beruflicher und persönlicher Entwicklung Charakteristika der SITUATION Art der Organisation Eigenschaften der Gruppe Art des Problems

24 Normatives Entscheidungsmodell Vroom & Yetton (1973) In diesem Modell werden das Führungsverhalten und die Partizipation der Mitarbeiter mit dem Ziel, Entscheidungen zu fällen, verbunden. Als normatives Modell enthält es eine Reihe von Regeln, unter denen ein ganz bestimmtes Führungsverhalten, nämlich das Entscheidungsverhalten, einzusetzen ist, um Effektivität zu gewährleisten. Führungskräften verfügen über unterschiedliche Entscheidungsstile, die sie je nach Kombination bestimmter Situationsvariablen anwenden. 5 Möglichkeiten des Entscheidungsverhaltens, die in Abhängigkeit vom Grad, zu dem Mitarbeiter in eine Entscheidung eingebunden werden, variieren.

25 Normatives Entscheidungsmodell Vroom & Yetton (1973) Entscheidungsstile AI bis GII A I: Autoritäre Entscheidung 1 Die Führungskraft trifft die Entscheidung selbst aufgrund der momentan zur Verfügung stehenden Informationen. A II: Autoritäre Entscheidung 2 Die Führungskraft trifft die Entscheidung nach Einholung von Informationen bei den Mitarbeitern, die über Details der Entscheidung nicht informiert werden müssen. Die Mitarbeiter werden nur zur Informationsbeschaffung herangezogen.

26 Normatives Entscheidungsmodell Vroom & Yetton (1973) Entscheidungsstile AI bis GII B I: Beratende Entscheidung 1 B II: Beratende Entscheidung 2 Die Führungskraft trifft die Entscheidung, nachdem sie das Problem mit einzelnen Mitarbeitern diskutiert hat, ohne die ganze Gruppe zu konsultieren. Die Vorschläge der Mitarbeiter müssen bei der Entscheidung nicht berücksichtigt werden. Die Führungskraft trifft die Entscheidung, nachdem sie das Problem mit der Gruppe diskutiert und deren Ideen und Vorschläge eingeholt hat. Die Vorschläge der Gruppe müssen bei der Entscheidung nicht berücksichtigt werden.

27 Normatives Entscheidungsmodell Vroom & Yetton (1973) Entscheidungsstile AI bis GII G II: Gruppenentscheidung Die Gruppe (einschließlich der Führungskraft) trifft die Entscheidung, nachdem das Problem diskutiert wurde. Die Führungskraft ist bereit, jede Lösung zu akzeptieren.

28 Normatives Entscheidungsmodell Vroom & Yetton (1973) Entscheidungsbaum J N A Gibt es ein Qualitätserfordernis? Ist vermutlich eine Lösung besser als eine andere? N J N J B C Habe ich genügend Informationen, um eine qualitativ hochwertige Entscheidung allein zu treffen? Ist das Problem strukturiert? J N N J J N J N J J N N J N J N D Ist die Akzeptanz der Entscheidung durch die Mitarbeiter für die effektive Ausführung wichtig? N J J N J N N J N J E Wenn ich die Entscheidung alleine treffe, würde sie dann von den Mitarbeitern akzeptiert werden? N J F Teilen die Mitarbeiter die Organisationsziele, die durch die Lösung des Problems erreicht werden sollen? BII GII BII, GII BII AII, BI, BII, GII AII, BI, BII BI, BII BII GII AI, AII, BI, BII AI, AII, BI, BII, GII GII AI, AII, BI, BII, GII G Wird es zwischen den Mitarbeitern vermutlich zu Konflikten kommen, welche Lösung zu bevorzugen ist?

29 Normatives Entscheidungsmodell Vroom & Yetton (1973) Kritik: Es bezieht sich nur auf einen bestimmten Aspekt des Führungsverhaltens. Es wird nur eine reduzierte Anzahl der tatsächlich in der Realität auftretenden Faktoren berücksichtigt.

30 Elemente der Kontingenztheorien Kontingenztheorien beschreiben Führungstheorien, die situationsabhängig sind, wobei zwischen Eigenschaften der Führungspersönlichkeit und Führungsverhalten unterschieden wird. Kontingenzmodell von Fiedler (1967) Situative Reifegradtheorie von Hersey & Blanchard (1977) Kontinuumstheorie von Tannenbaum & Schmidt (1958) Normatives Entscheidungsmodell von Vroom & Yetton (1973)

31 Aktuelle Ansätze in der Führungsforschung Charismatic Leadership Charismatische Führer steuern durch ihre Ausstrahlung und Anziehungskraft Menschen in die gewünschte Richtung. Eigenschaften (nach Greenberg & Baron, 2003) Selbstvertrauen haben Vision außergewöhnliche Methoden wollen Veränderung beachten Umgebungsbedingungen

32 Aktuelle Ansätze in der Führungsforschung Charismatic Leadership starke Wirkung auf MitarbeiterInnen Reaktionen der Mitarbeiter Arbeitsleistung steigt Loyalität Begeisterung durchschnittliche MA außergewöhnlichen MA Effekte pos: MA arbeiten gerne neg: Machtverteilung Notwendigkeit charismatische in Krisen pragmatische zw. Krisen

33 Aktuelle Ansätze in der Führungsforschung Charismatic Leadership Charismatische Führung Zukunftsvisionen Fokussierung auf Emotionen der Geführten ihren Selbstwert Traditionelle Führungstheorien Aufgaben- und personzentriertes Führungsverhalten Orientierung an Arbeitszufriedenheit Leistung das Vertrauen in die Führungspersonen Leistungsmotiv

34 Aktuelle Ansätze in der Führungsforschung Charismatic Leadership Mögliche negative Auswirkungen charismatischer Führung charismatische FührerInnen scheuen sich, sich selbst beurteilen oder hinterfragen zu lassen Verlust von pluralen Werten und Einstellungen einer offenen Gesellschaft durch die Personenbezogenheit des Führungsstils erhöht sich das Risiko, dass bei Ausfall ein Unternehmen in eine Krisensituation gerät Wiederbelebung des Great Man

35 Elemente von Charismatic Leadership Charismatische Führer steuern durch ihre Ausstrahlung und Anziehungskraft Menschen in die gewünschte Richtung. Charismatische Führer haben Visionen, besitzen Selbstvertrauen, verwenden außergewöhnliche Methoden, wollen Veränderungen und beachten Umgebungsbedingungen. Charismatische Führung bewirkt Steigerung der Arbeitsleisung, Loyalität der Mitarbeiter, Begeisterung der Mitarbeiter, außergewöhnliche Leistungen der Mitarbeiter.

36 Frauen in der Führung Horizontale Segregation: Frauen und Männer sind in unterschiedlichen Branchen, Berufen etc. tätig (Frauen sind eher in den Bereich Controlling und Personalwesen). Vertikale Segregation: Die Aufteilung von Männern und Frauen auf die Hierarchieebenen innerhalb von Brachen ist ungleich (3-4% Frauen an der Spitze von Organisationen). Der glass-ceiling beziehungsweise Glasdeckeneffekt kann auf 3 Arten erklärt werden: Individuelle Unterschiede oder Defizite Strukturelle Barrieren oder Diskriminierung Geschlechtsrollen und Stereotype (Glass-Riff-Effekt!)

37 Frauen in der Führung Geschlechtsrollen und Stereotype In einer Reihe von Studien konnte gezeigt werden, dass der Prototyp eines guten Managers männlich und nicht weiblich ist. Weil im Alltag fast nur Männer in Führungspositionen erlebt werden, ist die Frau in der Führungsrolle eine Ausnahme und erzeugt Unsicherheit. Social Role Theory (Eagly, 1987): Stereotype entstehen aus der Beobachtung von Individuen in ihren sozialen Rollen. Daher: Männer sind in Führungspositionen vertreten. Frauen in untergeordneten Positionen. Konklusion: Die Stereotype über männliche und weibliche Führungskräfte werden sich erst durch die zahlenmäßige Angleichung der Geschlechter in Führungspositionen verändern:

38 Frauen in der Führung Veränderung von Stereotypen (Rodler, Kirchler & Hölzl, 2001) Eigenschaften von Führungskräften in Todesanzeigen engagiert 6.2 (4.3) unermüdlich 4.4 (4.2) kräftig 4.4 (4.2) Experte 1,8 (5,2) Persönlichkeit 5.8 (5.6) kameradschaftlich 2.0 (4.5) verdienstvoll 2.7 (4.0) verehrungswürdig 3.8 (0.9) Wegbereiter 4.7 (2.3) treu 4.4 (2.4) fürsorglich 4.2 (2.6) menschlich 3.8 (2.9) erfolgreich 3.8 (3.6) Männer Frauen

39 Frauen in der Führung Veränderung von Stereotypen (Rodler, Kirchler & Hölzl, 2001) 2.5 Frauen verehrenswürdig Eigenschaften von Führungskräften in Todesanzeigen über die Jahre Dimension 2 (21%) Diener engagiert professionell Frauen Frauen 92 menschlich Männer 98 Männer treu Wegbereiter 0.0 mutig aufgeschlossen unermüdlich Dimension 1 (51%) Frauen 86 arbeitsorientiert beliebt liebenswürdig kameradschaftlich selbstlos kontaktfreudig Experte erfahren.5 Männer 86 Männer 80 Männer 74 ehrlich intelligent 1.0 Frauen 80 fähig tüchtig 1.5

40 Elemente von Frauen in der Führung Frauen sind trotz allgemeiner Bemühungen wesentlich seltener in Führungspositionen anzutreffen als Männer. Die Ursache hierfür liegt an den entsprechenden Situationen und NICHT an unterschiedlichen Fähigkeiten. Der Prototyp des guten Managers ist männlich (Social Role Theory; Eagly, 1987) und daher ein Stereotyp. Die Beschreibungen von männlichen und weiblichen Führungskräften haben sich seit den 1970er Jahren einander angenähert.

41 Nächster Termin: , 10:15 pünktlich, Hs. III, NIG wirtschaftspsychologie/wahlfachmodul/