Im vorliegenden Vorlesungsmaterial ist es den Dozierenden (noch) nicht gelungen, die Geschlechtsneutralität des Textes sowie der in den Abbildungen

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2 Im vorliegenden Vorlesungsmaterial ist es den Dozierenden (noch) nicht gelungen, die Geschlechtsneutralität des Textes sowie der in den Abbildungen verwendeten Begriffe oder Erläuterungen durchgängig zu gewährleisten. In zukünftigen Revisionen soll dieser anspruchsvollen Aufgabe besondere Aufmerksamkeit gewidmet werden. Es muss deshalb an dieser Stelle bei dem Hinweis bleiben, dass Begriffe, die in der rein maskulinen Form verwendet werden (z. B. Mitarbeiter ) die weibliche Form einschließen. Dies gilt zumindest für Passagen, die nicht auf fremde Publikationen referenzieren.

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5 Eigenschaften sind Persönlichkeitsmerkmale, zeitlich (relativ) stabil, losgelöst von Einzelsituationen und universell. Die Eigenschaftstheorien betrachten den Führungserfolg als Ergebnis bestimmter Persönlichkeitseigenschaften auf Seiten des Führenden. Diese Theorien unterscheiden nicht zu erlernende Merkmale einer Person (z.b. Intelligenz, Kreativität, Dominanz, Extraversion usw.). Auf Grund dessen machen sie Unterschiede zwischen Führendem und Geführten. Man hoffte die Eigenschaften eines Führers bestimmen und messen zu können. Stogdill (1948) hat über 100 Studien zur Identifizierung von Führungseigenschaften ausgewertet, dabei ließen sich die Ergebnisse auf die obigen bedeutsamen Faktoren reduzieren. Die Annahme ist, dass bestimmte Faktoren mit dem Führungserfolg korrelieren (z.b. Intelligenz, Selbstvertrauen). Die theoretische Aussagekraft und praktische Verwendbarkeit der Befunde ist jedoch gering, da die Korrelationen niedrig sind und schwanken. Zwar hat sich die Hoffnung auf die Entdeckung prognostisch relevanter Eigenschaften nicht erfüllt, jedoch wird die Bedeutung von Persönlichkeitseigenschaften nicht gänzlich bestritten. Allerdings dürfen Faktoren wie Interaktion und Situation nicht ausgeblendet werden.

6 Neben den oben genannten fünf Merkmalen, die sich in fünfzehn oder mehr Studien fanden zeigten sich folgende Merkmale in zehn oder mehr Studien: Geselligkeit, Initiative, Hartnäckigkeit, Wissen wie man Dinge erledigt, Selbstbewusstsein, Aufmerksamkeit für und Einsicht in Situationen, Kooperationsbereitschaft, Popularität, Anpassungsfähigkeit, Ausdrucksfähigkeit.

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10 Dean Simonton hat für seine Studien Daten zu 100 persönlichen Attributen aller amerikanischen Präsidenten gesammelt, so z.b. Dinge wie Familienhintergrund, Schullaufbahn, Arbeitsstellen, Berufe und Persönlichkeitsmerkmalen. Nur drei dieser Variablen die eigene Größe, wie viele Mitglieder die Familie hatte und die Anzahl der Bücher, die der Präsident veröffentlicht hatte, bevor er das Amt übernommen hat korrelierten mit der Effektivität des Präsidenten im Amt (wie von Geschichtsschreibern festgehalten). Die anderen 97 Charakteristiken, die Persönlichkeitseigenschaften mit eingeschlossen, standen hingegen in keiner Weise mit der Effektivität seiner Führung im Zusammenhang. Größe der Familie Bei US Präsidenten, die aus Kleinfamilien stammten, ist die Wahrscheinlichkeit höher, dass sie in ihrem Amt effektiv waren, so jedenfalls die Einschätzung der Geschichtswissenschaftler (Simonton, 1987). Präsident Franklin D. Roosevelt, normalerweise angesehen als der beste aller US Präsidenten, war ein Einzelkind. Körpergröße Es gibt eine geringe Korrelation zwischen der Wahrscheinlichkeit, dass jemand Leiter einer Gruppe wird, und seiner Körpergröße (Stogdill, 1974). In den Vereinigten Staaten hat außer bei zwei Präsidentschaftswahlen immer der größere Kandidat gewonnen Ausnahmen waren Richard Nixon versus George McGovern im Jahre 1972 und Jimmy Carter versus Gerald Ford im Jahre Al Gore ist größer als George W. Bush und im Jahre 2000 gewann er die meisten der Wählerstimmen. Er verlor jedoch die Wahl nach einem monatelangen Disput darüber, wer nun die meisten Stimmen in Florida an Land gezogen habe. Einmal im Amt, sind große Präsidenten, wie z.b. Abraham Lincoln, auch tendenziell großartige Leiter, wie aus der Geschichtsschreibung ersichtlich (Simonton, 1987, 1992).

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13 führten Kurt Lewin und seine Mitarbeiter an der IOWA University Elementary School Experimente zum autoritären und demokratischen Führungsverhalten durch. Nach der Untersuchung der führungsrelevanten Eigenschaften einer Person richtete sich die Aufmerksamkeit der Forscher auf das Führungsverhalten. In diesem Zusammenhang wurden folgende Fragen aufgeworfen. 1. Was macht die Führungskraft? 2. Wie macht sie es? 3. In welcher Beziehung steht ihr Verhalten zu Zufriedenheit und Leistung der Geführten Es ging NICHT darum, zu analysieren, welches Führungsverhalten für die Leistung optimal ist, sondern wie die Gruppen reagieren. Im Rahmen dieser Untersuchungen erfolgte auch die oben dargestellte Klassifizierung in autoritäres, demokratisches Führungsverhalten sowie das sogenannte Laissez-Faire-Verhalten. Diese Einteilung stammt von Kurt Lewin, auf dessen Untersuchung im Folgenden näher eingegangen wird.

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17 Tannenbaum und Schmidt (1958) gehen in ihrer Kontinuumtheorie von in der Realität zu beobachtendem Führungsverhalten aus und ordnen es nach dem Ausmaß der Anwendung von Autorität durch den Vorgesetzten und dem Ausmaß der Entscheidungsfreiheit der Mitarbeiter bzw. der Gruppe auf einem Kontinuum von extrem vorgesetztenzentrierten zu extrem mitarbeiterzentrierten Verhaltensmustern an. Nach Staehle (1999) kennzeichnen die Pole einen autoritären bzw. einen kooperativen Führungsstil.

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19 Zweidimensionaler Verhaltensansatz: Das Verhaltensgitter nach Blake/ Mouton (1968) Führung kann sich an verschiedenen Dimensionen orientieren und ausrichten. So kann das Hauptaugenmerk des Führenden beispielsweise auf der Durchführung von Aufgaben liegen. In diesem Fall spielen die Situation und die Bedürfnisse des Mitarbeiters kaum eine Rolle. Bei einer starken Aufgabenorientierung liegt häufig ein autoritärer Führungsstil vor. Orientiert sich der Führende hingegen an den Mitarbeitern, treten die Aufgaben in den Hintergrund und die Bedürfnisse des Mitarbeiters in den Vordergrund. Dies kann unter Umständen dazu führen, dass die Führungskraft den Mitarbeitern jeden Raum lässt und die Erfüllung der Arbeitsaufgaben gänzlich aus den Augen verliert. Im Extremfall kann dies zu einem Laissez-Faire-Verhalten der Führungskraft führen. Bei einem demokratischen Führungsverhalten hingegen liegen sowohl die Erfüllung der Aufgaben als auch die Bedürfnisse der Mitarbeiter im Blickpunkt des Führenden, so dass eine ausgewogene Orientierung an beiden Dimensionen entsteht. In Grid-Seminaren werden Anleitungen gegeben, wie man sich dem 9,9 Führungsstil annähern kann; da diese Verhaltensänderungen nicht ohne organisatorischen Wandel sinnvoll möglich sind, wird das Führungskonzept auch als Ansatz der Organisationsentwicklung verstanden (Staehle 1999).

20 Diese Austauschbeziehung kann sich auf unterschiedlichen Ebenen abspielen, z.b. auf wirtschaftlicher, politischer oder psychologischer Ebene.

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23 Die Theorie der Transformationalen Führung entspricht der Forderung der Praxis, dass Vorgesetzte nicht nur Manager sein, sondern vor allem Leadership zeigen sollten. (Bennis, 1990). Transformationale Führung soll entsprechend (Bass & Avolio, 1990) über veränderte Beziehungen zwischen Führenden und Geführten den letztgenannten das Erlebnis von Größe, Stärke und Erfolg vermitteln. (Bennis & Biedermann, 1998). Die Führungsperson stellt das Problem vor, beschreibt den Status quo und zeichnet ein fesselndes Bild davon, wie die neue Organisation aussehen wird; sie macht andere stolz, zeigt Vertrauen, weist neue Möglichkeiten auf, behandelt die Geführten als Individuen.

24 Charisma: Vermittelt eine Vision und das Gefühl einer Mission; gibt Stolz, Respekt und Vertrauen. Inspiration: Kommuniziert hohe Erwartungen effektiv: wird Bemühungen fokussieren; kann sich im Hinblick auf wichtige Ziele sehr verständlich ausdrücken. Intellektuelle Stimulierung: Fördert intelligentes, rationales und sorgfältig überdachtes Problemlösen. Individuelle Zuwendung: Spendet individuelle Aufmerksamkeit; behandelt jeden Mitarbeiter als Individuum; entwickelt starke emotionale Bindungen; ist Coach und leitet an. Die in der Folie genannten Handlungen werden als typisch für transformationale bzw. charismatische Führer angesehen. Alle diese Handlungsweisen sind geeignet, motivationale Prozesse bei den Geführten anzustoßen, die dafür sorgen, dass die Mitarbeiter der Mission folgen. Wichtige Ansatzpunkte bzw. Wirkpfade (Prozesse) auf Seiten der Geführten sind u.a.: 1. Erhöhung des Selbstvertrauens der Geführten 2. Veränderungen der Werturteile mit Blick auf bestimmte Handlungen und Ziele 3. Veränderung der Selbstkategorisierung (Identifikation mit der Gruppe) 4. Förderung des Wunsches nach Selbstkonsistenz und Selbstverwirklichung 5. Anregung von intensiven Emotionen 6. Anregung von Zielbildungsprozessen (Verfolgung schwieriger Ziele) Yukl (1999) betont, dass die angenommen Zusammenhänge bislang kaum empirisch belegt wurden, was einerseits auf zu einfachen Forschungsmethoden beruht, andererseits wohl eine Folge von zahlreichen Unklarheiten und Lücken in den zu Grunde liegenden Theorien ist.

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28 Der situative Kontext als moderierende Variable des Führungserfolgs gewann zunehmend an Bedeutung. Die Führungssituation ist also die zusätzliche Einflussgröße auf den Führungserfolg. Führungserfolg ist also Funktion des Führungsverhaltens jedoch abhängig von bestimmten situativen Bedingungen. Ziel ist es, die Prognosesicherheit für den Führungserfolg durch Berücksichtigung der Situation zu verbessern. Probleme: 1. Geltungsbereich ist auf die betrachtete Situation beschränkt 2. zu klären ist, welche Situation überhaupt relevant ist Es ist bisher möglich, Variablenklassen anzugeben: 1. Merkmale der Aufgabenstruktur (Grad d. Aufgabenkomplexität etc.) 2. Merkmale auf Seiten des Geführten (Motivation, Qualifikation etc.) 3. Merkmale auf Seiten der Gruppe (Gruppengröße)

29 Fiedler (1967) geht in seiner Kontingenztheorie von der zentralen Hypothese aus, dass die Leistung einer Gruppe eine Funktion der Beziehung zwischen dem Führungsstil und dem Ausmaß sei, in dem die Gruppensituation es dem Führenden erlaubt, Einfluss auszuüben. Ziel ist es, einen optimalen Fit zwischen dem Führenden und seiner Situation zu sichern, um eine hohe Leistung der geführten Gruppe wahrscheinlich zu machen. Die wichtigsten Variablen der Kontingenztheorie von Fiedler sind der Führungsstil, der Grad der Günstigkeit der Führungssituation und die Effektivität der Gruppe (Staehle 1999). Die Effektivität oder der Erfolg des Führers wird an der Leistung der Gruppe im Hinblick auf die Aufgabenstellung und an der Zufriedenheit der einzelnen Gruppenmitglieder gemessen. Fiedler unterscheidet den aufgabenorientierten (Leistungsorientierung) und den personenorientierten Führungsstil (Interaktions- bzw. Beziehungsorientierung). Die Führungssituation wird anhand der folgenden drei Dimensionen charakterisiert: 1. Positionsmacht (inwieweit die Position selbst es dem Führer ermöglicht, die Geführten in seinem Sinne zu führen), 2. Aufgabenstruktur (inwieweit die zu lösende Aufgabe stark oder schwach strukturiert ist), 3. Führer-Mitarbeiter-Beziehung (inwieweit diese Beziehungen zu Zufriedenheit oder Unzufriedenheit führen). Jede Dimension kann in zwei Ausprägungen vorliegen, so dass sich nach Fiedler insgesamt acht Führungssituationen ergeben. Der personenorientierte Führungsstil lässt einen größeren Führungserfolg nur in mittelgünstigen Führungssituationen erwarten. Der aufgabenorientierte Führungsstil hingegen eher bei sehr ungünstigen bzw. sehr günstigen Situationen. Kritikpunkte: Erst nach der Besetzung mit einer Führungskraft kann die Variable Beziehung bestimmt werden. Das von Fiedler geforderte Situationsmanagement ist aus ethischer Sicht zu hinterfragen. Wenn sich Führungsstil und Situation nicht entsprechen, soll der Vorgesetzte die Situation ändern (kann auch die absichtliche Verschlechterung der Mitarbeiterbeziehung bedeuten). Empirisch wurden sogar gegenläufige Korrelationen gefunden.

30 Hersey & Blanchard vermuten einen Zusammenhang zwischen aufgabenrelevantem Reifegrad der Mitarbeiter, dem Führungsverhalten des Vorgesetzten und der Effektivität. Unterschiedliche Ausprägungen der Dimensionen Aufgabenorientierung und Beziehungsorientierung ergeben vier verschiedene Führungsstile. Die Ausprägung des Reifegrads der Mitarbeiter bestimmt hingegen die Effektivität des Führungsverhaltens. Der Vorgesetzte muss den aufgabenspezifischen Reifegrad der Gruppenmitglieder richtig einschätzen und seinen Führungsstil (autoritär, integrierend, partizipativ oder delegierend) entsprechend anpassen. Durch verändertes Führungsverhalten (z.b. mehr Delegation) kann der Reifegrad der Mitarbeiter erhöht werden. Diesem neuen Reifegrad wiederum kann bzw. soll der Vorgesetzte sein Verhalten angleichen. Hohe Aufgabenorientierung: Führungskraft plant, organisiert, setzt Ziele und definiert die Rolle für jede Person in der Arbeitsgruppe Hohe Beziehungsorientierung: Führungskraft hat enge, persönliche Beziehungen zu den Mitarbeitern, Kommunikation ist offen und es gibt psychologische und emotionale Unterstützung. 4 Reifestadien: M1 = geringe Reife (mangelnde Fähigkeiten, geringe Motivation, unzureichendes Wissen) M2 = geringe bis mäßige Reife (vorhandene Motivation bei fehlenden Fähigkeiten) M3 = mäßige bis hohe Reife (ausgebildete Fähigkeiten, doch fehlende Motivation) M4 = hohe Reife (hohe Motivation, gute Fähigkeiten und Kenntnisse) 1. Stellenbezogene Reife: techn. Fähigkeit eine Aufgabe zu erfüllen 2. Psychologische Reife: äußert sich in Selbstvertrauen und Motivation 3. Die Behauptung ist empirisch nicht fundiert.

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