Management sozialer Prozesse

Transkript

1 Management sozialer Prozesse 8./9. Vorlesung: Führung Dr. Simone Schmid

2 Lernziele Nach der Vorlesung sollten Sie in der Lage sein, die Entwicklung der wichtigsten Führungsansätze nachzuzeichnen, die Grundaussagen zu Eigenschaftsansätze, Verhaltensansätze/Führungsstilforschung, Situative Ansätze, Neocharismatische Führungstheorien und Shared Leadership (verteilte und erläutern können.

3 Agenda Ansätze der Führungsforschung 1. Eigenschaftsansätze 2. Verhaltensansätze/Führungsstilforschung 3. Situative Ansätze 4. Neocharismatische Führungstheorien 5. Shared Leadership (verteilte und geteilte Führung) informelle Führung

4 Führungskills

5 Allgemeine Vorüberlegungen & Definitionsansätze

6 Definitionen: Führung... ist eine Interaktionsbeziehung, bei welcher der eine Beteiligte (Führer) ein auf die Erreichung eines von ihm gesetzten Zieles gerichtetes Verhalten beim anderen Beteiligten (dem Geführten) auslöst und aufrecht erhält. (Lattmann 1982, S. 49)... Führung wird verstanden als Beeinflussung der Einstellung und des Verhaltens von Einzelpersonen, sowie der Interaktionen in und zwischen Gruppen mit dem Zweck, gemeinsam bestimmt Ziele zu erreichen. (Staehle 1980, S. 338)

7 Führung Führung als Prozess der sozialen Einflussnahme / Beeinflussung Steuerung von Personen Zielgerichtetheit der Beeinflussung Führung als Interaktionsbeziehung Prozess der zielbezogenen, interpersonellen Verhaltensbeeinflussung zur Erfüllung einer gemeinsamen Aufgabe

8 Strukturelle vs. personelle Führung in Anlehnung an Weber 1999 / u. a. Weber/Kabst 2009: 249

9 Führungstheorien im Überblick

10 Führungstheorien und Führungsansätze im Überblick personale Ansätze Psychoanalyse interaktionsorientierte Ansätze Eigenschaftsansatz Machttheorie Verhaltensansätze / Führungsstilforschung Wahrnehmungstheorie Gruppenforschung Neo-charismatische Führung (charismatische visionäre transformationale Führung) Mikropolitik Kooperative Führung Attributionstheorie Psychodynamischer Ansatz situative Ansätze Kontingenztheorien / Situative Ansätze strukturelle Ansätze Kulturforschung Systemtheorie Symbolische Führung Systemische Führung nach: Neuberger 1997

11 Systematisierung Führungstheoretischer Ansätze Klassischen Führungsansätze: Eigenschaftsansatz (Trait Approach) Verhaltensansatz/ Führungsstil (Behavioral/ Style Approach) Kontingenz-/ Situative Ansatz (Situational/Contingency Approach) Zusammenfassung neuere forschungstheoretische Entwicklungen unter der Oberkategorie: Neuere Führungstheorien oder New Leadership (z. B. Neo-Charismatische Führung, Transformationale Führung, Systemische Führung, Symbolische Führung, Attributionstheorien) (vgl. Hentze et al. 2005: 73)

12 Klassische Theorien und Konzepte der Mitarbeiterführung

13 Eigenschaftsansätze

14 Eigenschaftsansatz Bill Gates Nelson Mandela Margaret Thatcher

15 Fragestellung des Eigenschaftsansatzes Great-Man - Theorien Abhängigkeit des Führungserfolges von der Person des Führenden und dessen (Persönlichkeits-)Eigenschaften Eigenschaften des/der Führenden Führungserfolg Eigenschaften als intrapersonelle, hypothetische Konstrukte Hauptforschungsinteresse: Was unterscheidet eine erfolgreiche Führungskraft von einer erfolglosen Führungskraft?

16 Eigenschaftsliste Physische Charakteristika Soziale Herkunft Alter, Erscheinungsbild, Größe, etc. Ausbildung, sozio-ökonomische Stellung, etc. Gruppen individueller Führungseigenschaften im Rahmen älterer Eigenschaftsansätze (vgl. Hentze et al. 2005: 174) Fähigkeiten Intelligenz, Wissen, Ausdrucksfähigkeit, etc. Persönlichkeit Anpassungsfähigkeit, Originalität, Selbstvertrauen, etc. Aufgabenbezogene Charakteristika Verantwortungsbewusstsein, Ausdauer, Aufgabenorientierung, etc. Soziale Fähigkeiten und Fertigkeiten Kooperationsbereitschaft, interpersonelle Kompetenz, etc. Extraversion Merkmale: gesellig, gesprächig, großzügig, bestimmt, dominant, aktiv, impulsiv, durchsetzungsfähig, initiativ Emotionale Stabilität positive Merkmale: ruhig, enthusiastisch, sicher negative Merkmale: angespannt, ängstlich, deprimiert, verlegen, emotional, leicht verärgert, besorgt, unsicher Verträglichkeit Merkmale: freundlich, höflich, flexibel, vertrauensvoll, kooperativ, tolerant, versöhnlich, gutherzig Fünf-Faktoren-Modell der Persönlichkeitsstruktur [Big Five] im Rahmen neuerer Eigenschaftsansätze (vgl. Schuler 2000: 29) Gewissenhaftigkeit Offenheit für Erfahrungen Merkmale: zuverlässig, sorgfältig, verantwortungsbewusst, planvoll, organisiert, leistungsorientiert, ausdauernd Merkmal: einfallsreich, kultiviert, originell, vielseitig, aufgeschlossen, sensibel für Ästhetik, intellektuell

17 Eigenschaftsliste Alter Größe und Gewicht Physische Faktoren Aussehen Intuition, Sensibilität Originalität, Kreativität Anpassungsfähigkeit Introversion/Extraversion Redegewandtheit, Ausdrucksvermögen Intelligenz Urteilsvermögen Bildungsniveau Wissen, Fachkenntnisse Dominanz, Aufstiegsstreben Integrität, Charakterstärke, Moral Selbstvertrauen, Aggressivität emotionale Stabilität/Kontrolle soziale Aktivität und Mobilität Aktivität, Abenteuerlust, Wagemut Initiative, Fleiß, Hartnäckigkeit Verantwortungsbereitschaft Optimismus, Humor Soziale Kompetenz, Diplomatie Kooperationsfähigkeit, Teamfähigkeit Beliebtheit, Ansehen, Prestige sozialer und ökonomischer Status nach: Neuberger 2002, S. 233

18 Empirische Befunde und Kritische Würdigung Befunde zu (Persönlichkeits-)Eigenschaften: Befähigung (z.b. Intelligenz, Extraversion, Dominanz, verbale Gewandtheit, Originalität, Urteilskraft) Leistung (z.b. Leistungsstreben, Aufstiegswille, Ehrgeiz) Verantwortlichkeit (z.b. Zuverlässigkeit, Initiative, Ausdauer, Selbstvertrauen) Teilnahme (z.b. Aktivität, Kooperationsbereitschaft, Anpassungsfähigkeit); sozialer Status (z.b. sozioökonomische Position, Popularität). Kritische Würdigung: schwache Zusammenhänge zwischen Führungseigenschaften und Erfolg uneinheitliche und inkonsistente Ergebnisse Vernachlässigung situationaler Faktoren Vernachlässigung von Entwicklung und Wandel der Eigenschaften Nichtberücksichtigung von Emotionen, Gruppenprozesse etc. Führungseigenschaften sind nur eine Determinante des Führungserfolgs

19 Verhaltensansätze: Führungsstilforschung

20 Führungsstilforschung Mark H. Willes Maurice Taylor

21 Führungsstilforschung Führungsstil Geführte Führungserfolg Die zentralen Forschungsfragen der verhaltensorientierten Führungsforschung: Wie verhalten sich effiziente und erfolgreiche Führungspersonen und gibt einen optimalen Führungsstil? Welche Handlungen sind notwendig, um z. B. Arbeitszufriedenheit und Effizienz zu erzielen?

22 Führungsstilforschung Definition Führungsstil:... ein langfristig relativ stabiles, situationsinvariantes Verhaltensmuster des Führers (Staehle 1999, S. 334)... die Grundausrichtung des Führungsverhaltens eines Vorgesetzten bei der Gestaltung seiner Beziehungen zu seinen Mitarbeitern (Lattmann 1982, S. 325; zitiert nach Jung 2008, S. 421) Kernaussage: Es gibt einen optimalen Führungsstil

23 Verhaltensansätze (Führungsstilforschung) Idealtypische Konzepte Das Führungsverhalten wird anhand theoretischer, idealtypischer Konzeptionen erklärt, um durch rationalnormative Verhaltensweisen ein real vorfindbares Verhalten der Führungskraft darzustellen, zu begründen und einzuordnen. (Deutende, interpretative Erfassung von Verhaltensunterschieden) Wie MÜSSTE ein Führungsstil beschaffen sein, der zum Erfolg führt? Konzepte (u. a.): Typologie traditioneller Führungsstile (Weber) Kontinuum-Theorie (Tannenbaum/ Schmidt) Typologie nach Lattmann Realtypische Konzepte Das Führungsverhalten wird durch empirisch nachweisbare Erhebungen erforscht. Auf dieser Basis werden verallgemeinerbare Aussagen abgeleitet. Wie IST ein Führungsstil beschaffen, der zum Erfolg führt? Konzepte (u. a.): Iowa-Studien (Lewin et al.) Ohio-Studien (Fleishman et al.) Michigan-Studien (Likert et al.) Zweidimensionales Verhaltensgitter (Blake/ Mounton/ Mc Canse)

24 Verhaltensansätze (Führungsstilforschung) Idealtypische Konzepte Das Führungsverhalten wird anhand theoretischer, idealtypischer Konzeptionen erklärt, um durch rationalnormative Verhaltensweisen ein real vorfindbares Verhalten der Führungskraft darzustellen, zu begründen und einzuordnen. (Deutende, interpretative Erfassung von Verhaltensunterschieden) Wie MÜSSTE ein Führungsstil beschaffen sein, der zum Erfolg führt? Konzepte (u. a.): Typologie traditioneller Führungsstile (Weber) Kontinuum-Theorie (Tannenbaum/ Schmidt) Typologie nach Lattmann Realtypische Konzepte Das Führungsverhalten wird durch empirisch nachweisbare Erhebungen erforscht. Auf dieser Basis werden verallgemeinerbare Aussagen abgeleitet. Wie IST ein Führungsstil beschaffen, der zum Erfolg führt? Konzepte (u. a.): Iowa-Studien (Lewin et al.) Ohio-Studien (Fleishman et al.) Michigan-Studien (Likert et al.) Zweidimensionales Verhaltensgitter (Blake/ Mounton/ Mc Canse)

25 Idealtypischer Ansatz Tannenbaum/Schmidt

26 Kontinuum-Theorie von Tannenbaum/Schmidt Ausgangspunkt: beobachtbarer Führungsstil je nach Entscheidungsspielraum ergibt sich ein Kontinuum des Führungsverhaltens Klassifikationsmöglichkeit von Führungsstilen

27 Kontinuum-Theorie von Tannenbaum/Schmidt Autoritärer Führungsstil Kooperativer Führungsstil Entscheidungsspielraum des Vorgesetzten Entscheidungsspielraum der Gruppe autoritär patriarchalisch beratend konsultativ partizipativ delegativ demokratisch Vorgesetzter entscheidet und ordnet an Vorgesetzter entscheidet; er ist aber bestrebt, die Untergebenen von seinen Entscheidungen zu überzeugen, bevor er sie anordnet Vorgesetzter entscheidet; er gestattet jedoch Frage zu seinen Entscheidungen, um durch deren Beantwortung deren Akzeptierung zu erreichen Vorgesetzter informiert seine Untergebenen über seine beabsichtigten Entscheidungen; die Untergebenen haben die Möglichkeit, ihre Meinung zu äußern, bevor der Vorgesetzte die endgültige Entscheidung trifft Die Gruppe entwickelt Vorschläge; aus der Zahl der gemeinsam gefundenen und akzeptierten möglichen Problemlösunge n entscheidet sich der Vorgesetzte für die von ihm favorisierte Die Gruppe entscheidet, nachdem der Vorgesetzte zuvor das Problem aufgezeigt und die Grenzen des Entscheidungsspielraumes festgelegt hat Die Gruppe entscheidet; der Vorgesetzte fungiert als Koordinator nach innen und nach außen

28 Kritische Würdigung Kritische Würdigung: Keine Aussage bzgl. des konkreten Führungsstils in bestimmten Situationen Vernachlässigung weiterer Dimensionen für die Charakterisierung des Führungsverhaltens Eindimensionalität der Typologie

29 Realtypische Ansätze Iowa-Studien, Ohio-Studien

30 IOWA-Studien

31 IOWA-Studien Kurt Lewin ( ) & Mitarbeiter Ronald Lipitt Ralph K. White

32 IOWA-Studien watch?v=jppbg4g17fy

33 Klassische Führungsstiltypologie nach Lewin (1939) Autorität Demokratisch Laissez-faire Grundfragen determiniert Vorgehen festgelegt Zuweisung von Arbeit Lob / Tadel Schritte und Ziele grob skizziert Ermutigung zur Diskussion über Vorgehen Umsetzung in der Gruppe Material vorgegeben Keine Anweisungen oder Einflussnahme lediglich Fragen werden beantwortet

34 Ergebnisse der IOWA-Studien Autoritär geführte Gruppe: hohe Spannung, Ausdruck von Feindseligkeiten unterwürfiges, gehorsames Gruppenverhalten hohe Arbeitsintensität Arbeitsunterbrechung bei Abwesenheit des Führers Demokratisch geführte Gruppe: entspannte, freundliche Atmosphäre höherer Zusammenhalt höheres Interesse an der Aufgabe hohe Originalität der Arbeitsergebnisse Weiterarbeit auch bei Abwesenheit des Führers 'Laissez-Faire' Gruppe: zeigte hinsichtlich Aufgabeninteresse, Gruppenkohäsion und Zufriedenheit die schlechtesten Ergebnisse

35 Kritische Würdigung Kritische Würdigung: Keine Übertragbarkeit auf reale Situationen Komplexität des Führungsprozesses ist mit einer Dreiteilung nicht zu erfassen Erschwerte empirische Überprüfung Unzureichende Operationalisierung

36 OHIO-Studien

37 Ohio-State-Studien ( ) Ziel: Entwicklung eines Instrumentariums zur Beschreibung von Führungsverhalten empirische Untersuchung von Führungsstilen (Basis: ca Beschreibungen von Führungsverhalten) Vorgehen: 1. Inhaltsanalyse: Ermittlung von 9 Kategorien zur Charakterisierung des Führungsverhaltens (Integration, Initiative, Mitgliedschaft, Repräsentation, Organisation, Domination, Kommunikation, Anerkennung, Leistungsbetonung) 2. Fragebogenkonstruktion: Leader Behavior Description Questionnaire (LBDQ) 3. Faktorenanalyse

38 Beziehungsorientierung Zwei unabhängige Faktoren Arbeitsbeziehung, die auf Vertrauen aufbaut Aufmerksamkeit bez. Wohlbefinden, Status und Zufriedenheit der MA Berücksichtigung persönlicher Probleme Behandlung der MA als Gleichgestellte Festlegen von Arbeitsabläufen, Arbeitsbeziehungen und Zielerfüllung Zuweisung von Aufgaben Einhaltung von Leistungsstandards und Terminen Aufgabenorientierung

39 Empirische Befunde und Kritische Würdigung Empirische Befunde: Hohe Aufgabenorientierung: hohe Produktivität, Häufung von Beschwerden, erhöhte Fehlzeiten und gesteigerte Fluktuation Hohe Beziehungsorientierung: hohe individuelle Arbeitszufriedenheit, niedrigere Kündigungs- und Absentismusrate, niedrige Leistung optimal: Kombination aus beiden Dimensionen Kritische Würdigung: neuer Ansatz des Denkens über Führung Keine Beachtung der Mehrdimensionalität

40 Zusammenfassung: Führungsstilforschung Es gibt unterschiedliche Führungsstile/relativ stabile Führungsmuster Dimensionen: autoritär - demokratisch Aufgabenorientierung - Beziehungsorientierung Produktionsorientierung - Mitarbeiterorientierung wenig Information über den tatsächlich praktizierten Führungsstil, zumeist Selbstauskunft oder Mitarbeiter-Aussagen Interaktionseffekte / gegenseitige Beeinflussungen bleiben unberücksichtigt Bedeutung von unterschiedlichen situativen Aspekten vernachlässigt Situationstheorien der Führung

41 Situationstheorien der Führung

42 Fragestellung der Situationsansätze Welcher Führungsstil ist unter welchen situativen Bedingungen am besten? Führungskraft Geführte situative Einflüsse Führungserfolg Vertreter: Fiedler (1967): Kontingenztheorie Yukl (1971): Multiple Linkage Reddin (1970): 3 D-Theorie Hersey/Blanchard (1976): Reifegradkonzept Vroom/Yetton (1973): Normatives Entscheidungsmodell

43 Kontingenztheorie (Fiedler)

44 Variablenzusammenhang der Kontingenztheorie Führungsverhalten / Führungsstil Intervenierende Faktoren / Situative Bedingungen Führungserfolg / Erfolgsindikatoren

45 Variablenzusammenhang der Kontingenztheorie Führungsverhalten / Führungsstil Operationalisierung des Führungsstils: least preferred coworker (LPC-Wert) 18 Einzelitems Mittelwert LPC-Wert entspricht Führungsstil: Aufgabenorientierung vs. Beziehungsorientierung Intervenierende Faktoren / Situative Bedingungen Beziehung zwischen Führer und Geführten Aufgabenstruktur Positionsmacht des Vorgesetzten Kontinuum der situativen Günstigkeit Führungserfolg / Erfolgsindikatoren Erfolg im Sinne von Aufgabeneffektivität Kontingenz- Hypothese: Leistung einer Gruppe wird durch den Führungsstil und die Günstigkeit der Situation bestimmt Empirische Studien Korrelationsanalysen

48 Schlussfolgerungen Fiedlers und Kritik erstmals Berücksichtigung situativer Bedingungen in einem empirisch prüfbaren Modell Kritik an der Operationalisierung: LPC-Wert, Situationsparameter, Dichotomisierung, Erfolgskriterium Ergebnisse konnten in Folgeuntersuchungen in der Regel nicht bestätigt werden Situationsmanagement als praktische Handlungsoption unrealistisch

49 Zusammenfassung und Kritik der situativen Ansätze Erweiterung des Verständnisses für Führungsprozesse Konkretisierung des Zusammenhangs zwischen situativen Bedingungen und erfolgversprechendem Führungsverhalten (insbesondere Aufgabenstruktur, situationsbedingte Stressbelastung, Reihe von Eigenschaften der Geführten) Kritikpunkte: Statische Betrachtungsweise Vernachlässigung des institutionellen Rahmens Identifikation eines one-best-way

50 Zusammenfassung der klassischen Führungstheorien Eigenschaftsansatz der Führung: Welche Eigenschaften der Führungsperson bewirken den Führungserfolg? Verhaltensansätze/Führungsstilforschung: Welcher Führungsstil bewirkt Führungserfolg? Situative Ansätze: Welcher Führungsstil ist unter welchen situativen Bedingungen am besten?

51 Neocharismatische Führungstheorien

52 Herausforderungen für Unternehmen und Führung Internationalisierung / Globalisierung Gesättigte Märkte / steigende Kundenerwartungen Innovationsdynamik / Technologischer Wandel Struktureller Wandel zur Informationsund Wissensgesellschaft Rahmenbedingungen der Führung: Komplexität und Dynamik

53 Leitfragen für die personelle Führung 1. Wie kann strategieorientiert geführt werden? 2. Wie kann teamorientiert geführt werden? 3. Wie kann lern- und entwicklungsorientiert geführt werden? 4. Wie kann sinnorientiert geführt werden?

54 Charismatische Führung

55 Charismatische Führer und ihre Vision Yes we can (2008) I have a dream Ich bin ein Berliner It's not a faith in technology. It's faith in people.

56 Charakteristika charismatischer Führer nach Conger/Kanungo (1998) Vision und Verständlichkeit Persönliche Risikobereitschaft Sensitivität gegenüber der Umwelt Sensitivität gegenüber den Bedürfnissen der Geführten Unkonventionelles Verhalten

57 Einfluss charismatischer Führer auf die Geführten Vier-stufiger Prozess: Formulierung einer Vision Äußerung hoher Leistungserwartungen und von Zuversicht Vermittlung und Vorleben neuer Werte Unkonventionelles Verhalten

58 Unterschiede traditioneller und charismatischer Führung Traditionelle Führung Planen Entscheiden Durchsetzen Kontrollieren Charismatische Führung Vision Begeisterung Realisierung

59 Charismatische Mitarbeiterführung in deutschen Unternehmen? Traditionelles Führungskonzept: meist transaktionale Führung Folge: Dienst nach Vorschrift -Haltung auf Seiten der Mitarbeiter Fokus auf extrinsische Motivation Aber: Charisma ist erlernbar Sobainsky (2010)

60 Kritische Würdigung Zusammenhänge zwischen charismatischer Führung und Leistung / Zufriedenheit nachgewiesen insbesondere wenn Aufgabe ideologische Komponente hat oder Umwelt hohes Maß an Stress und Unsicherheit birgt (situationsabhängig)

61 Transformationale Führung

62 Transaktionale vs. transformationale Führung Transaktionale Führung Führen mit Zielen und Kontrolle leistungsabhängige Belohnung Management durch Ausnahmen (aktiv und passiv) Transformationale Führung Charisma (Vision, Mission) (motivierende) Inspiration: kommuniziert hohe Erwartungen intellektuelle Stimulierung individuelle Hinwendung und Aufmerksamkeit vgl. Weinert 1998, S. 477; Neuberger 2002, S. 195ff. (Unterscheidung geht zurück auf Burns 1978, Bass 1985) transformationale Führung baut auf transaktionaler Führung auf, d.h. gegenseitige Ergänzung transformationale Führung hat einen stärkeren Einfluss auf die Leistung als transaktionale Führung (niedrigere Fluktuation, höhere Produktivität und Zufriedenheit) transformationale Führung ist besonders in Situationen ständiger Veränderung die (einzig) geeignete und erfolgreiche Führungsform und anderen Formen, wie der transaktionaler Führung, deutlich überlegen (nach Bass/Avolio 1994)

63 Transformationale Führung: Höherentwicklung Charisma: moralische und fachliche Identifikationsfigur, schafft Respekt und Vertrauen auf Seiten der Geführten Inspiration: Motivation durch fesselnde Vision, Sinn und Gemeinschaftsgefühl vermittelt, fördert Interesse an Aufgabe Intellektuelle Stimulierung: bisheriges Vorgehen in Frage stellen, Probleme neu formulieren, geistige Anregung bieten, fördert intelligentes, rationales und umsichtiges Problemlösen Individuelle Hinwendung: individuelle Zuwendung für jeden Mitarbeiter, Förderung entsprechend seiner Bedürfnissen und Fähigkeiten, Führungskraft als Coach nach Bass (1995, 1999)

64 Kritische Würdigung Beitrag einflussreichste Führungstheorie der letzten Jahre, zahlreiche empirische Untersuchungen in verschiedenen Kontexten; Grundlage für Führungskräftetrainings positive Wirkung auf Leistung, Zufriedenheit, Engagement der Mitarbeiter ist empirisch bestätigt insbesondere bei organisationalen Veränderungen und radikalen Innovationen Verständnis von Führung wurde deutlich erweitert (emotionale Prozesse, Sinnstiftung) zunehmend Berücksichtigung von Kontext- und Mitarbeitervariablen Kritik Diskussion über Dimensionen der transformationalen Führung dauert nach wie vor an (keine Unabhängigkeit der Faktoren, verschiedene Messinstrumente) Fokus auf Dyade (keine Gruppenprozesse) Aufgabenbezogenes Verhalten (transaktionale Führung) hat geringen Stellenwert

65 (nach Neuberger 2002: 201f.; s. a. Yukl 2010: 287f.) Charismatische vs. transformationale Führung Charismatische Führung Eher auf die Person des Führenden konzentriert, dessen Interessen und Ziele verwirklicht werden sollen Bewunderung, Verklärung und Verehrung des Führers Geführte sind abhängig und unselbstständig Persönliche Identifikation mit dem Führer ist ein unbewusster psychodynamischer Prozess Orientierung am Modell des Führers Kritikloses Folgen gemäß den Vorgaben des Führers Kann sich in wirtschaftlichen Organisationen weniger entfalten Transformationale Führung Förderung und Ermächtigung der Geführten (über alle Erwartungen hinaus) Realisierung von Gemeinschaftsanliegen anstatt von individuellen Vorhaben Soziale Identifikation im Vordergrund, Identifikation mit dem Kollektiv; Symbolisches Management gezielter Einsatz von Symbolen Bereitschaft zu spontanen Extraanstrengungen, Mehrarbeit, Verantwortungsübernahme, Eigeninitiative etc. Organisationsbürger (Stichw.: organizational citizenship Sorgt für eine lernende Organisation, Selbstverständlichkeit von Lernen und Veränderung, Fehler- und Lernkultur Findet sich häufiger in Wirtschaftsorganisationen

66 Shared Leadership

67 Was ist Shared Leadership? Kennzeichen: Reaktion auf zunehmende Komplexität der Arbeitswelt Verlagerung der Führung weg vom Vorgesetzten hin zum Team geht mit Emergenz im Team oder Netzwerk einher Grenzbereiche von Führung sind offen unterschiedliche Expertisen sind unter mehreren Personen aufgeteilt, ohne Beschränkung auf eine Person

68 Kritische Würdigung Beitrag Meta-Analyse im Journal of Applied Psychology: positiver Zusammenhang zwischen geteilter Führung und der Leistungsfähigkeit des Teams bestätigt Zufriedenheit der Mitarbeiter, Identifikation mit dem Team, weniger emotionale Konflikte kooperatives Verhalten im Team messbare Leistung des Teams steigt (subjektive und objektive Maße) Kritik: Eignet sich besonders für komplexe Aufgaben Führung ist aber meistens eine Kombination unterschiedlicher Führungsstile

69 Fazit zur Mitarbeiterführung Motivation Stromberg sagt: Büro ist wie Achterbahn fahren, ein ständiges Auf und Ab. Wenn man das 8 Stunden machen muss, TÄGLICH, dann kotzt man irgendwann. Orientierung/Überzeugung Übersetzung: Eine der wichtigsten Aufgaben als Führungskraft, das ist die Motivation des Teams. Wer sein Team nicht regelmäßig fordert und fördert, wird auf Dauer keine Höchstleistung vom Team abfordern können. Stromberg sagt: Und im Idealfall hast du als Chef keine Kollegen, sondern Apostel. Leute, die bedingungslos an das glauben, was du was du so vorhast.. auch wenn von außen andere kommen und sagen: Euer Chef erzählt ja vielleicht ein Blödsinn! Dass die dann sagen: Ja ne komm! Warte mal in zwei-, dreihundert Jahren da kuckt ihr euch aber noch um also jetzt im übertragenen Sinne und das hier hinzukriegen, das ist mein Ziel. Übersetzung: Über die individuelle Zuwendung hinaus, müssen Vorgesetzte Ziele konkret aufzeigen können und in der Lage sein, den Weg zur Zielerreichung nachvollziehbar darzulegen.

70 Modell des Führungsprozesses Führungsphilosophie Führungssysteme Führungsinstrumente Führungssituation (Aufgabe, Gruppe etc.) Führungskraft Eigenschaften Fähigkeiten Werte / Motive Einstellungen Interessen Führungserfahrungen Führungsverhalten (Führungsstil) Mitarbeiter (Geführte) Eigenschaften Fähigkeiten Werte/Motive Interessen Verhalten Führungserfolg Interne, organisationale Rahmenbedingungen Externe, gesellschaftliche Rahmenbedingungen

71 Fazit verschiedene Perspektiven auf das Führungsphänomen: zum Beispiel Eigenschaftsansätze, Verhaltensansätze, Situationsansätze, kognitiveattributionstheoretische Ansätze, charismatische/transformationale Ansätze es gibt keine ideale Führungspersönlichkeit Aufgabenorientierung und Mitarbeiterorientierung: Tough on the issue soft on the person (Hart in der Sache human in der Umsetzung) Situation von Bedeutung Relevanz von Interaktion im Führungsprozess

72 Quellen Avolio, B.; Walumbwa F. & Weber, T. (2009). Leadership: Current Theories, Research, and Future Directions. Annual Review of Psychology, 60, Delhees, K.H. (1995): Führungstheorien - Eigenschaftstheorie. In: Kieser, A./Reber, G./Wunderer, R. (Hrsg.): Handwörterbuch der Führung. Stuttgart: Schäffer-Poeschel. S Felfe, J. (2006): Transformationale und charismatische Führung Stand der Forschung und aktuelle Entwicklungen, In: Zeitschrift für Personalpsychologie, 5 (4),S House, R.J./Shamir, B. (1995): Führungstheorien Charismatische Führung. In: Kieser, A./Reber, G./Wunderer, R. (Hrsg.): Handwörterbuch der Führung. Stuttgart: Schäffer-Poeschel. S Jung, H. (2005): Personalwirtschaft. Oldenbourg Verlag: München. Neuberger, O. (2002): Führen und führen lassen: Ansätze, Ergebnisse und Kritik der Führungsforschung. Stuttgart: Lucius& Lucius. Schirmer, U. et al. (2009): Mitarbeiterführung. Heidelberg. Schreyögg, G. (1995): Führungstheorien - Situationstheorie. In: Kieser, A./Reber, G./Wunderer, R. (Hrsg.): Handwörterbuch der Führung. Stuttgart: Schäffer-Poeschel. S Schreyögg, G.; Koch, J. (2010): Grundlagen des Managements. Wiesbaden: Gabler. Sobainsky, Julia (2010): Charismatische Führung für erfolgreiche Unternehmen. Sohm, Stefanie (2007): Zeitgemäße Führung Ansätze und Modelle. Eine Studie der klassischen und neueren Management-Literatur. Bertelsmann Stiftung.

73 Quellen Stock-Homburg, R.; Potthoff, G. (2013): Verhaltenstheoretische Perspektive der Mitarbeiterführung. In: Stock- Homburg, R. (Hrsg.): Handbuch Strategisches Personalmanagement. Wiesbaden: Springer. S Staehle, W.H. (1999): Management. Eine verhaltenswissenschaftliche Perspektive. München: Vahlen.