Vorwort. Bilanzbuchhalter/Bilanzbuchhalterin FELDHAUS VERLAG Hamburg 3

Transkript

1 Vorwort Der berufliche Aufgabenbereich der Bilanzbuchhalterin, des Bilanzbuchhalters hat sich im Laufe der vergangenen Jahre erheblich verändert. Ein ausgeprägtes Spezialwissen im Fachbereich alleine gilt heute nicht mehr als ausreichend für eine berufliche Karriere; vielmehr wird erwartet, auch in der Lage zu sein, mit Partnern zielgerichtet kommunizieren und im Team zusammenarbeiten zu können, Mitarbeiter zu führen und Nachwuchskräfte auszubilden. Dieser Entwicklung entsprechend wurde die neue Prüfungsverordnung vom Oktober 2015 um die Bereiche Kommunikation, Führung, Zusammenarbeit und Berufsaus - bildung, sowie Arbeits- und Gesundheitsschutz erweitert. Die vorliegende Arbeit der Autorin, die in diesen Bereichen hauptberuflich und als Dozentin tätig ist, umfasst alle neuen Prüfungsinhalte in einer komprimierten, verständlichen und übersichtlichen Darstellung. Die Gliederung entspricht dem Rahmenplan des DIHK. Die Prüfungsverordnung bestimmt auch einen veränderten Ablauf der mündlichen Prüfung: Die Präsentation eines selbst gewählten Themas aus dem Fachbereich»Jahresabschlüsse aufbereiten und auswerten«kann künftig im voraus ohne prüfungsbedingten Zeitdruck ausgearbeitet werden, dafür werden höhere Anforde rungen gestellt und strengere Beurteilungsmaßstäbe angelegt werden. Prüfungs kandidaten finden in den betreffenden Abschnitten ausführliche Darstellungen und viele nützliche Tipps für das erfolgreiche bestehen dieses schwierigen Prüfungsteils. Die Autorin hat sich von dem Gedanken leiten lassen, nicht allein reines Prüfungs - wissen zu vermitteln, sondern den Stoff in einer umfassenden Form darzustellen, in der das Buch auch als Nachschlagewerk für die berufliche Praxis dienen kann. Bilanzbuchhalter/Bilanzbuchhalterin FELDHAUS VERLAG Hamburg 3

2 4 Anwendung situationsgerechter Führungs methoden 4.1 Führungsverhalten und Motivation Eine Führungskraft benötigt von der Unternehmensleitung übertragene Befugnisse, um Mitarbeiter führen zu können. Wer die Befugnisse zur Führung besitzt, trägt auch die Verantwortung für seine Entscheidungen. Solche Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen braucht jedes Unternehmen. Allerdings besteht bei Menschen, denen Befugnisse zur Führung übertragen wurden, die Gefahr, dass sie vornehmlich aus ihrer Machtposition heraus agieren und die Bedürfnisse der Mitarbeiter vernachlässigen. Doch auch Führungskräfte können nicht selbstherrlich handeln. Sie haben sich der im Unternehmen gewachsenen Führungskultur anzupassen und ein weitgehend übereinstimmendes Führungsverhalten auszuüben. Maßnahmen der Vorbereitung, Entwicklung und Förderung des Führungspersonals zu diesem Zweck können sinnvoll und notwendig sein Anforderungen an eine Führungskraft Voraussetzung für das erfolgreiche Führen von Mitarbeitern ist eine Befugnis zur Ausübung von Macht. Machtausübung wird in diesem Zusammenhang nicht als diktatorisches oder selbstherrliches Verhalten verstanden, sondern vielmehr als die Beeinflussung von Personen aufgrund der Möglichkeit und Fähigkeit zur Leitung und Steuerung. Die Psychologen JOHN FRENCH und BERTRAM RAVEN nennen fünf Grundlagen, auf denen Macht, bzw. sozialer Einfluss beruhen kann: 1. Fähigkeit zur Belohnung Eine Person hat Einfluss auf eine andere, wenn sie in der Lage ist, die andere Person für erwünschte Verhaltensweisen zu belohnen. Neben materiellen Belohnungen, wie z. B. Lohnerhöhungen, Sonderurlaube, Karriere- und Fördermaßnahmen können auch Aufmerksamkeit, Lob, Zuwendung als Belohnung verstanden werden. 2. Fähigkeit zur Bestrafung Entsprechend der Fähigkeit zur Belohnung besitzt derjenige Einfluss auf eine andere Person, der in der Lage ist, sie für eine unerwünschte Verhaltensweise zu bestrafen, z. B. durch Degradierung, Versetzung, Abmahnung oder Entlassung. Diese Möglichkeit der Einflussnahme ist allerdings nur dann erfolgreich, wenn die Führungskraft die Befugnis besitzt, diese Maßnahmen auch durchzusetzen. Bilanzbuchhalter/Bilanzbuchhalterin FELDHAUS VERLAG Hamburg 61

3 3. Legitimation Mitarbeiter lassen sich von einer Führungskraft beeinflussen, wenn sie der Meinung sind, dass sie ein Recht dazu hat, Entscheidungen oder Verhaltensweisen zu bestimmen. Die legitime Macht einer Person beruht auf ihrer Stellung in der Organisations - struktur und der hierarchischen Ordnung eines Unternehmens. Die Mitarbeiter respektieren die Position der Führungskraft und sehen es als ihre Pflicht an, den Anordnungen und Weisungen zu folgen. 4. Identifikation Eine Person fühlt sich mit einer anderen verbunden und erkennt deren Ziele als die eigenen an. Diese Form der Einflussnahme bezieht sich auf die Fähigkeit der Führungskraft, bei den Mitarbeitern ein Gefühl der Verbundenheit hervorzurufen. Die Führungskraft dient mit ihren individuellen charakterlichen Eigenschaften als Vorbild. Die Mitar beiter eifern ihr nach und übernehmen, zumindest teilweise, ihre Werte und Ein stellungen. 5. Expertenwissen Die Expertenmacht ist begründet auf dem fachlichen Wissen und Können der Führungskraft sowie ihren Fähigkeiten und Erfahrungen. Diese Art der Einflussnahme ist umso intensiver, je größer das Fachwissen ist, das die Führungskraft besitzt. Untersuchungen haben gezeigt, dass die Effizienz der Führung wesentlich davon abhängt, über welche Art von Macht bzw. Einfluss die Führungskraft verfügt. Daneben bestimmt die jeweilige Situation, insbesondere die Art und Schwierigkeit der Aufgaben, die Leistung der Führungskraft und der Mitarbeiter. Um das Führungsverhalten innerhalb des Unternehmens möglichst einheitlich zu gestalten, orientieren sich die Führungskräfte an der Unternehmens- und Führungskultur der Organisation und folgen Führungsgrundsätzen, die die Beziehung zwischen ihnen und den Mitarbeitern regeln. Führungsverhalten ergibt sich demnach als Resultat verschiedener Einflussfaktoren: der Persönlichkeit der Führungskraft, der Situation, in der Führung ausgeübt wird und der Führungskultur des Unternehmens. Aus dieser Konstellation ergeben sich unterschiedliche Führungsmethoden und Führungsstile Führungsstile Grundsätzlich wird zwischen aufgaben- und mitarbeiterorientierten Führungsstilen unterschieden. Bei einem aufgabenorientierten Führungsstil geht es den Führungskräften in erster Linie um die Erledigung von Aufgaben. Die Arbeit wird organisiert, Arbeitsschritte werden kontrolliert und das Einhalten von Terminen und Regeln steht im Vordergrund. Die Leistungs erwartung an die Mitarbeiter ist sehr hoch. 62 Bilanzbuchhalter/Bilanzbuchhalterin FELDHAUS VERLAG Hamburg

4 Ein mitarbeiterorientierter Führungsstil stellt die Bedürfnisse der Mitarbeiter in den Vordergrund. Die Führungskraft kümmert sich um das Wohlbefinden der Mitarbeiter, sorgt für Zufriedenheit und schlichtet Konflikte. Mitarbeiter werden in Entscheidungsprozesse mit einbezogen und bei dem Erreichen ihrer persönlichen Ziele unterstützt. Aus diesen beiden Orientierungsmerkmalen und unter Berücksichtigung variierender Gewichtungen entstanden unterschiedliche Führungsstile und Führungsansätze. Eigenschaftsansatz und Verhaltensansatz Der Eigenschaftsansatz geht davon aus, dass vorallem die Eigenschaften der Führungskraft für den Führungserfolg entscheidend sind. Die Führungskraft verfügt z. B. über eine hohe Sachkenntnis, Selbstsicherheit, Gewandtheit, kommunikative Fähigkeiten und Intelligenz. Der Verhaltensansatz beschäftigt sich mit den unterschiedlichen Verhaltensweisen der Führungskraft gegenüber ihren Mitarbeitern. Das Führungsmodell von ROBERT TANNENBAUM bildet ab, wie hoch der Entscheidungsspielraum der Führungskraft und der seiner Mitarbeiter in den unterschiedlichen Stilarten jeweils ist. AUTORITÄRER FÜHRUNGSSTIL Entscheidungsspielraum Vorgesetzter KOOPERATIVER FÜHRUNGSSTIL Entscheidungsspielraum Mitarbeiter/Gruppe 1 autoritär 2 patriarchalisch 3 informierend 4 beratend 5 kooperativ 6 delegativ 7 demokratisch 1. Vorgesetzter entscheidet und ordnet an. 2. Vorgesetzter entscheidet: er ist aber bestrebt, die Untergebenen von seinen Entscheidungen zu überzeugen, bevor er sie anordnet. 3. Vorgesetzter entscheidet: Er gestattet jedoch Fragen zu seien Entscheidungen, um dadurch die Akzeptanz der Mitarbeiter zu erreichen. 4. Vorgesetzter informiert seine Untergebenen über seine beabsichtigten Entscheidungen: Die Untergebenen haben die Möglichkeit, ihre Meinung zu äußern, bevor der Vorgesetzte die endgültige Entscheidung trifft. 5. Die Gruppe entwickelt Vorschläge: Aus der Zahl der gemeinsam gefundenen und akzeptierten möglichen Problemlösungen entscheidet sich der Vorgesetzte für die von ihm favorisierte Lösung. 6. Die Gruppe entscheidet, nachdem der Vorgesetzte zuvor das Problem aufgezeigt und die Grenzen des Entscheidungsspielraumes festgelegt hat. 7. Die Gruppe entscheidet: Der Vorgesetzte fungiert als Koordinator nach innen und außen. Führungsstil nach Tannenbaum Bilanzbuchhalter/Bilanzbuchhalterin FELDHAUS VERLAG Hamburg 63

5 Vorteile Nachteile Autoritärer Führungsstil Klarheit darüber, wer die Entscheidungen trifft hohe Entscheidungsgeschwindigkeit hohe Produktivität bei Routinetätigkeiten Gefahr von Fehlentscheidungen aufgrund der Konzentration auf eine Person Mitarbeiter werden unselbstständig Mitarbeiterzufriedenheit und Motivation sinken Kooperativer Führungsstil fachgerechte Entscheidungen hohe Mitarbeitermotivation Wenn die Führungskraft nicht anwesend ist, können die Mitarbeiter die anfallenden Aufgaben eigenständig weiterführen Engagement und Kreativität werden gefördert langsame Entscheidungsfindung bei komplizierten Entscheidungen hohe Anforderung an die Selbstdisziplin der Mitarbeiter Vor- und Nachteile der Führungsstile Welcher Führungsstil, autoritär oder kooperativ, eher geeignet ist, lässt sich nicht generell sagen. Beide Führungsstile haben in unterschiedlichen Situationen ihre Vorteile. Aus diesem Grund sollte die Entscheidung für den Führungsstil von Rahmenbedingungen abhängig gemacht werden, den Mitarbeitern, ihren Persönlichkeiten und Qualifikationen, der Führungskraft, insbesondere ihrer Führungskompetenz, der Arbeitsaufgabe. X-Y-Theorie des Menschenbildes Die X-Y-Theorie von Douglas McGregor basiert auf der Annahme zweier gegensätz - licher Menschenbilder. Die Theorie X sieht den Menschen negativ, die Theorie Y positiv. Daraus ergeben sich unterschiedliche Führungsstile für das Menschenbild X und das Menschenbild Y. Theorie X: Der Mensch ist unwillig. Der Mitarbeiter hat eine angeborene Abneigung gegen Arbeit und versucht dieser möglichst aus dem Weg zu gehen. Er meidet Verantwortung und hat nur wenig Ehrgeiz. Aufgrund dieser Eigenschaften des Menschenbildes X muss die Führungskraft mit Druck und Androhung von Sanktionen dafür Sorge tragen, dass die Unternehmensziele erreicht werden. Die Führungskraft muss jeden Handlungsschritt vorgeben. Führungskräfte, bei denen das Menschenbild der Theorie X ausgeprägt ist, werden überwiegend einen autoritären Führungsstil haben. Sie werden stark zielorientiert und kaum mitarbeiterorientiert führen. Theorie Y: Der Mensch ist engagiert. Die Arbeit ist für diesen Typ Mensch eine große Herausforderung. Er braucht die Arbeit, um zufrieden zu sein. Er ist von Natur aus leistungsbereit und leistungswillig und besitzt Selbstdisziplin und Selbstkontrolle. Arbeit hilft diesem Menschen zur Befriedigung des Bedürfnisses der Selbstverwirklichung. Um diese Mitarbeiter zu motivieren, muss ein Arbeitsumfeld geschaffen werden, dass ihm Selbstbestimmung und einen großen Verantwortungsbereich ermöglicht. 64 Bilanzbuchhalter/Bilanzbuchhalterin FELDHAUS VERLAG Hamburg