Führungsmittel. Pieper Schwegler Rohmeis & Partner info@konsilo.de Seite 1

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1 Führungsmittel Seite 1

2 Führungsmittel Führungsmittel = sind Führungsinstrumente, die von einer Führungskraft unmittelbar eingesetzt werden können, um einen gewünschten Führungserfolg zu erreichen. Kommunikation (informationsbezogenes Führungsmittel) Information (informationsbezogenes Führungsmittel) Partizipation (aufgabenbezogenes Führungsmittel) Delegation (aufgabenbezogenes Führungsmittel) Kooperation (aufgabenbezogenes Führungsmittel) Qualifizierung (personenbezogenes Führungsmittel) Zielvereinbarung(en) (prozessbezogene Führungsmittel) info@konsilo.de Seite 2

3 Führungsmittel Kommunikation (1) Axiome der Kommunikation (nach Watzlawick): Man kann nicht nicht kommunizieren Jede Kommunikation besitzt einen Inhalts- und einen Beziehungsaspekt Die Beziehungen zwischen Kommunikationspartnern sind durch die Interpunktion von Kommunikationsabläufe geprägt Kommunikation kann auf symmetrischen und auf komplementären Beziehungen beruhen Seite 3

4 Führungsmittel Kommunikation (2) Kommunikationsqualität zwischen Führungskraft und Mitarbeiter/innen: Finden regelmäßig Besprechungen statt? Gibt es feste Zeiten, zu denen die Führungskraft für die Mitarbeiter/innen zu sprechen ist? Gesprächsatmosphäre ist wichtig Zu einer guten Kommunikation zwischen Führungskraft und Mitarbeiter/innen gehört: Ein effektiver Informationsfluss Ein intensiver Austausch zwischen Führungskraft und den Mitarbeiter/innen Funktionierende Kommunikationswege unter den Mitarbeiter/innen Seite 4

5 Führungsmittel Information (1) Die Führungsperson muss dafür sorgen, dass: Mitarbeiter für ihre Aufgaben alle (notwendigen) Informationen erhalten Der Informationsfluss reibungslos und zielgruppengerecht funktioniert Alle Mitarbeiter/innen jederzeit die wichtigsten Informationen bekommen Alle Mitarbeiter/innen möglichst gleichzeitig die Informationen bekommen Der Sinn der Nachricht entsteht beim Empfänger - aber der Absender ist für die Richtigkeit verantwortlich. info@konsilo.de Seite 5

6 Führungsmittel Information (2) Informationen werden besser berücksichtigt, Je leichter sie (organisatorisch, räumlich, intellektuell) zugänglich sind Je weniger Konflikte sie mit den arbeitsteilig erforderlichen Kooperationspartnern erzeugen Je stärker sie die persönlichen Ziele des Entscheidungsträgers begünstigen Je deutlicher sie mit dem Entscheidungsträger verknüpft sind Je eindeutiger ihre Bedeutung für die Aufgabenerfüllung des Entscheidungsträgers ist Seite 6

7 Führungsmittel Information (3) Informationen werden besser berücksichtigt, Je persönlicher der Kontakt zum Informationsgeber ist (= Vorteil der mündlichen Kommunikation) Je kompakter und leichter verständlich sie dargestellt sind Je größer die Macht des Informationsgebers im Vergleich zur Macht des Entscheidungsträgers ist Je größer das Vertrauen in die Informationsquelle ist Seite 7

8 Feedback (1): Checkliste Bei Feedback ist zu beachten: Konkreter Sachverhalt; der zeitlich nicht weit zurückliegt Verlässlich dann geben, wenn eine gute Leistung erbracht wurde Subjektiv und beschreibend, möglichst nicht wertend vorbringen Realistisch bleiben Immer bei konkretem Bedarf der Mitarbeiter geben Motivationsfunktion des Feedback positive Rückmeldung bewirkt Verstärkung des gelobten Verhaltens (Motivationsfunktion) Lernfunktion des Feedbacks kritische Rückmeldung bewirkt Überprüfung des bisherigen Verhaltens (Lernfunktion) Seite 8

9 Feedback (2): Führungskräfte-Feedback = Vorgesetzten-Feedback Befragung der Mitarbeiter/innen, wie sie das Verhalten der Führungskraft sehen und bewerten, als wichtige Rückmeldung und Anlass zur Kommunikation zwischen den Beteiligten. Wichtiges Element von Führungs- und Personalnetwicklungskonzepten. Einer zeitgemäßen Führungskultur entspricht es, das sich der Vorgesetzte einer konstruktiven Kritik der Mitarbeiter/innen stellt. Kann als Anregung eigenes Führungsverhalten zu reflektieren und Verhaltensänderungen zu initiieren dienen Selten praktiziert (nach: info@konsilo.de Seite 9

10 Führungsinstrumente Grundsätzlich gibt es zwei Führungsinstrumente (nach bankstudent.de): Motivation Materiell Entlohnung, Sonderkonditionen, Prämien wie Geld oder Geschenke, Unternehmensbeteiligung, Arbeitsausstattung, Weiterbildungsmaßnahmen Ideell Anerkennung, Kritik, Entscheidungsbeteiligung, Kompetenz, Verantwortung, Urlaub, Spaß, Arbeitsklima, Vorbilder, Außerbetriebliche Aktivitäten, Imageaufwertung Druck Leistungsdruck Konkurrenz Zielvorgaben Kontrolle bei der Arbeit Beurteilung der Arbeit Mobbing Seite 10

11 Prozessbezogene Führungsmittel/-instrumente: Phasen des Führungsprozesses Zielsetzung Planung Durchführung Kontrolle Steuerung Seite 11

12 Zielvereinbarung: Definition Sind verbindliche Absprachen zwischen zwei hierarchischen Ebenen für einen festgelegten Zeitraum über die zu erbringende Leistung und/oder zu erreichenden Ergebnisse, deren Menge und Qualität, die Zeit, die hierzu bereit gestellten Ressourcen (Kurzformel: Wer? Was? Wann? Womit? ) sowie über Art und Inhalt des Informationsaustausches (Berichtswesen) und das Verfahren bei Abweichungen. ( Übergang von Einzelanweisungen und Detailsteuerung über Vorgaben für Art und Weise hin zur ergebnisorientierten Steuerung auf Abstand ; Kontraktmanagement) Entsprechende Vereinbarungen zwischen gleichgeordneten Partnern werden Leistungsvereinbarungen genannt. ( info@konsilo.de Seite 12

13 Pläne basieren auf: den Zielen des Unternehmens, die mit ihrer Hilfe realisiert werden sollen, Informationen der Vergangenheit, Gegenwart und Zukunft, Prognosen als möglichst objektiven systematischen und logisch begründeten Aussagen über wahrscheinliche zukünftige Entwicklungen, Ereignisse, Zustände und Verhaltensweisen. Sie werden erforderlich, weil das grundlegende Problem der Planung in der Ungewissheit besteht, also in der mangelnden Vorhersehbarkeit künftiger Gegebenheiten. nach: Olfert, Steinbuch, Personalwirtschaft, Ludwigshafen 1998 Seite 13

14 Grundsätze der Planung Der Grundsatz der Vollständigkeit bezieht sich auf die Planungsbreite und fordert, alle wichtigen unternehmensinternen und unternehmensexternen Gegebenheiten in die Planung mit einzubeziehen. Der Grundsatz der Genauigkeit verlangt eine dem Zweck der Planung entsprechende Genauigkeit. Damit ist nicht generell die größtmögliche Genauigkeit anzustreben. Entsprechend dem Grundsatz der Elastizität sind Planungen auf erkennbare Veränderungen hin anzupassen. Der Grundsatz der Wirtschaftlichkeit bezieht sich auf den Planungsaufwand, der in einem angemessenen Verhältnis zum Planungsertrag stehen soll. nach: Olfert, Steinbuch, Personalwirtschaft, Ludwigshafen 1998 Seite 14

15 Planen (3): Zentrale Fragen Warum wird die Arbeit gemacht? Wo muss die Arbeit gemacht werden? Wann soll die Arbeit erfolgen? Wer soll die Arbeit machen? Wie soll die Arbeit bewältigt werden? ( Seite 15

16 Auftragserteilung Um sicherzustellen, dass Aufträge sachgerecht ausgeführt werden, sind mehrere Grundsätze zu beachten: Personenbezogenheit der Aufträge Klarheit und Vollständigkeit der Aufträge Umfangbezogene Angemessenheit der Aufträge Begründung von Änderungen ( Seite 16

17 Kontrolle umfasst die Gewinnung, Verarbeitung und Verwertung von Informationen, die sich auf die Einhaltung vorgegebener Daten im Rahmen der Realisierung der Arbeitsaufgabe beziehen. Sie besteht aus: der Überwachung, bei der die Ist-Werte erfasst und mit den in Zielen und Plänen festgelegten Soll-Werten verglichen werden, und der Untersuchung, die sich der Überwachung anschließt und mit deren Hilfe aufgetretene Soll-Ist-Abweichungen analysiert werden. Die auf diese Weise gewonnenen Erkenntnisse können zu Ziel- oder Planrevisionen oder Maßnahmen der Steuerung führen. Kontrolle hat nicht nur eine Feststellungs- und Vergleichsfunktion, sondern auch eine Aufklärungs- und Beeinflussungsfunktion. nach: Olfert, Steinbuch, Personalwirtschaft, Ludwigshafen 1998 Seite 17

18 Kooperation Mit Kooperation wird in der Personalführung die Zusammenarbeit von zwei oder mehr Personen bezeichnet, die gemeinschaftlich eine Aufgabe erfüllen. Als Führungsmittel soll die Kooperation der möglichst reibungslosen Zusammenarbeit von Vorgesetzten und Mitarbeitern oder zwischen Mitarbeitern dienen. Im Vordergrund stehen dabei das wechselseitige Helfen (Aufgabenteilung) und Unterstützen (z. B: reibungslose Information) der am Personalführungsprozess beteiligten Personen und Gruppen (Gruppendynamik beachten!). Seite 18

19 Delegation Die Delegation ist die Übertragung von klar umrissenen Aufgaben, zugehörigen Kompetenzen und der damit einhergehenden Verantwortung auf hierarchisch nachgeordnete Einheiten. Die Aufgabe stellt die auf Dauer durch Aktivitäten zu erfüllende Verhaltenserwartung dar. Mit ihr werden die Verrichtungen festgelegt, die der Erreichung eines bestimmten Ziels dienen. Die Kompetenz ist die Befugnis einer Person, auf der Basis fachlicher Zuständigkeit Maßnahmen zur Erfüllung von Aufgaben zu ergreifen. Die Verantwortung ist das persönliche Einstehen für die Folgen von Handlungen und Entscheidungen. Handeln und Entscheiden erfolgen durch Aktivitäten, aber auch dadurch, dass eine Person ein Tun unterlässt. Seite 19

20 Definition und Arten von Kompetenz (1) Kompetenz meint die Rechte und Befugnisse, alle zur Aufgabenerfüllung erforderlichen Handlungen und Maßnahmen vornehmen zu können. (nach: Heister/Müller) Arten von Kompetenz Entscheidungskompetenz: Sie ist die Befugnis, bestimmte Entscheidungen zu treffen. Weisungskompetenz Sie umfasst die Befugnis der Bestimmung des Verhaltens Anderer. Seite 20

21 Arten von Kompetenz (2) Verpflichtungskompetenz Sie ist die Befugnis gegenüber der Umwelt des Unternehmens (z.b. Prokura). Verfügungskompetenz Sie klärt die Befugnis der Verfügung über Sachen und Rechte. Informationskompetenz Sie ist die Befugnis, bestimmte Daten beziehen zu können. Antragskompetenz Sie umfasst die Befugnis, handlungsinitiativ tätig zu werden. Vertretungskompetenz Sie ist die Befugnis, das Unternehmen nach außen zu vertreten oder das Recht zur Stellvertretung eines Kollegen. Seite 21

22 Definition und Arten von Verantwortung Unter Verantwortung versteht man die Pflicht eines Aufgabenträgers, für die zielentsprechende Erfüllung einer Aufgabe persönlich Rechenschaft abzulegen. (nach Heister/Müller) Handlungsverantwortung Sie wird dem Mitarbeiter übertragen. Er hat die Verantwortung für die ordnungsgemäße Erfüllung der delegierten Aufgabe. Führungsverantwortung Sie liegt beim Vorgesetzten, der die Folgen der Delegation zu tragen hat. Er muß seine Führungsaufgabe bei der Delegation in geeigneter Weise wahrnehmen. Seite 22

23 Partizipation ist die Teilhabe des Mitarbeiters oder einer Gruppe an Entscheidungen der Führung. Dabei ist es dem Mitarbeiter möglich, seine Sachkenntnis einzubringen. Sie fördert den Mitarbeiter und dient seiner Motivation. Sie soll das nicht unmittelbar durch die Arbeitsaufgabe angesprochene Potential der Mitarbeiter aktivieren und fördern. Nachteile der Partizipation können sein zeitaufwendige, fruchtlose Diskussionen, einseitige Reduzierung des Leistungsniveaus und eine Überforderung der Mitarbeiter. Seite 23

24 Arten der Partizipation Alltägliche Partizipation als freiwillige Beteiligung der Mitarbeiter am Führungsprozeß, Partizipation nach den Bestimmungen des Betriebsverfassungsgesetzes bei: sozialen Angelegenheiten personellen Angelegenheiten arbeitsplatzbezogenen Angelegenheiten und wirtschaftlichen Angelegenheiten betriebliches Vorschlagswesen Qualitätszirkel Seite 24

25 Einsatz von Führungsmittel/Managementtechniken Welche der möglichen Einsatz von Führungsmittel von der Führungskraft genutzt werden, hängt ab von: der Persönlichkeit der Führungskraft der Persönlichkeit der Mitarbeiter dem Verhalten der Mitarbeiter der jeweiligen Führungssituation dem Erfolg oder Mißerfolg der Mitarbeiter Seite 25