Führungsmittel. Pieper Schwegler Rohmeis & Partner Seite 1

Save this PDF as:
 WORD  PNG  TXT  JPG

Größe: px
Ab Seite anzeigen:

Download "Führungsmittel. Pieper Schwegler Rohmeis & Partner info@konsilo.de Seite 1"

Transkript

1 Führungsmittel Seite 1

2 Führungsmittel Führungsmittel = sind Führungsinstrumente, die von einer Führungskraft unmittelbar eingesetzt werden können, um einen gewünschten Führungserfolg zu erreichen. Kommunikation (informationsbezogenes Führungsmittel) Information (informationsbezogenes Führungsmittel) Partizipation (aufgabenbezogenes Führungsmittel) Delegation (aufgabenbezogenes Führungsmittel) Kooperation (aufgabenbezogenes Führungsmittel) Qualifizierung (personenbezogenes Führungsmittel) Zielvereinbarung(en) (prozessbezogene Führungsmittel) Seite 2

3 Führungsmittel Kommunikation (1) Axiome der Kommunikation (nach Watzlawick): Man kann nicht nicht kommunizieren Jede Kommunikation besitzt einen Inhalts- und einen Beziehungsaspekt Die Beziehungen zwischen Kommunikationspartnern sind durch die Interpunktion von Kommunikationsabläufe geprägt Kommunikation kann auf symmetrischen und auf komplementären Beziehungen beruhen Seite 3

4 Führungsmittel Kommunikation (2) Kommunikationsqualität zwischen Führungskraft und Mitarbeiter/innen: Finden regelmäßig Besprechungen statt? Gibt es feste Zeiten, zu denen die Führungskraft für die Mitarbeiter/innen zu sprechen ist? Gesprächsatmosphäre ist wichtig Zu einer guten Kommunikation zwischen Führungskraft und Mitarbeiter/innen gehört: Ein effektiver Informationsfluss Ein intensiver Austausch zwischen Führungskraft und den Mitarbeiter/innen Funktionierende Kommunikationswege unter den Mitarbeiter/innen Seite 4

5 Führungsmittel Information (1) Die Führungsperson muss dafür sorgen, dass: Mitarbeiter für ihre Aufgaben alle (notwendigen) Informationen erhalten Der Informationsfluss reibungslos und zielgruppengerecht funktioniert Alle Mitarbeiter/innen jederzeit die wichtigsten Informationen bekommen Alle Mitarbeiter/innen möglichst gleichzeitig die Informationen bekommen Der Sinn der Nachricht entsteht beim Empfänger - aber der Absender ist für die Richtigkeit verantwortlich. Seite 5

6 Führungsmittel Information (2) Informationen werden besser berücksichtigt, Je leichter sie (organisatorisch, räumlich, intellektuell) zugänglich sind Je weniger Konflikte sie mit den arbeitsteilig erforderlichen Kooperationspartnern erzeugen Je stärker sie die persönlichen Ziele des Entscheidungsträgers begünstigen Je deutlicher sie mit dem Entscheidungsträger verknüpft sind Je eindeutiger ihre Bedeutung für die Aufgabenerfüllung des Entscheidungsträgers ist Seite 6

7 Führungsmittel Information (3) Informationen werden besser berücksichtigt, Je persönlicher der Kontakt zum Informationsgeber ist (= Vorteil der mündlichen Kommunikation) Je kompakter und leichter verständlich sie dargestellt sind Je größer die Macht des Informationsgebers im Vergleich zur Macht des Entscheidungsträgers ist Je größer das Vertrauen in die Informationsquelle ist Seite 7

8 Feedback (1): Checkliste Bei Feedback ist zu beachten: Konkreter Sachverhalt; der zeitlich nicht weit zurückliegt Verlässlich dann geben, wenn eine gute Leistung erbracht wurde Subjektiv und beschreibend, möglichst nicht wertend vorbringen Realistisch bleiben Immer bei konkretem Bedarf der Mitarbeiter geben Motivationsfunktion des Feedback positive Rückmeldung bewirkt Verstärkung des gelobten Verhaltens (Motivationsfunktion) Lernfunktion des Feedbacks kritische Rückmeldung bewirkt Überprüfung des bisherigen Verhaltens (Lernfunktion) Seite 8

9 Feedback (2): Führungskräfte-Feedback = Vorgesetzten-Feedback Befragung der Mitarbeiter/innen, wie sie das Verhalten der Führungskraft sehen und bewerten, als wichtige Rückmeldung und Anlass zur Kommunikation zwischen den Beteiligten. Wichtiges Element von Führungs- und Personalnetwicklungskonzepten. Einer zeitgemäßen Führungskultur entspricht es, das sich der Vorgesetzte einer konstruktiven Kritik der Mitarbeiter/innen stellt. Kann als Anregung eigenes Führungsverhalten zu reflektieren und Verhaltensänderungen zu initiieren dienen Selten praktiziert (nach: Seite 9

10 Führungsinstrumente Grundsätzlich gibt es zwei Führungsinstrumente (nach bankstudent.de): Motivation Materiell Entlohnung, Sonderkonditionen, Prämien wie Geld oder Geschenke, Unternehmensbeteiligung, Arbeitsausstattung, Weiterbildungsmaßnahmen Ideell Anerkennung, Kritik, Entscheidungsbeteiligung, Kompetenz, Verantwortung, Urlaub, Spaß, Arbeitsklima, Vorbilder, Außerbetriebliche Aktivitäten, Imageaufwertung Druck Leistungsdruck Konkurrenz Zielvorgaben Kontrolle bei der Arbeit Beurteilung der Arbeit Mobbing Seite 10

11 Prozessbezogene Führungsmittel/-instrumente: Phasen des Führungsprozesses Zielsetzung Planung Durchführung Kontrolle Steuerung Seite 11

12 Zielvereinbarung: Definition Sind verbindliche Absprachen zwischen zwei hierarchischen Ebenen für einen festgelegten Zeitraum über die zu erbringende Leistung und/oder zu erreichenden Ergebnisse, deren Menge und Qualität, die Zeit, die hierzu bereit gestellten Ressourcen (Kurzformel: Wer? Was? Wann? Womit? ) sowie über Art und Inhalt des Informationsaustausches (Berichtswesen) und das Verfahren bei Abweichungen. ( Übergang von Einzelanweisungen und Detailsteuerung über Vorgaben für Art und Weise hin zur ergebnisorientierten Steuerung auf Abstand ; Kontraktmanagement) Entsprechende Vereinbarungen zwischen gleichgeordneten Partnern werden Leistungsvereinbarungen genannt. (www.olev.de) Seite 12

13 Pläne basieren auf: den Zielen des Unternehmens, die mit ihrer Hilfe realisiert werden sollen, Informationen der Vergangenheit, Gegenwart und Zukunft, Prognosen als möglichst objektiven systematischen und logisch begründeten Aussagen über wahrscheinliche zukünftige Entwicklungen, Ereignisse, Zustände und Verhaltensweisen. Sie werden erforderlich, weil das grundlegende Problem der Planung in der Ungewissheit besteht, also in der mangelnden Vorhersehbarkeit künftiger Gegebenheiten. nach: Olfert, Steinbuch, Personalwirtschaft, Ludwigshafen 1998 Seite 13

14 Grundsätze der Planung Der Grundsatz der Vollständigkeit bezieht sich auf die Planungsbreite und fordert, alle wichtigen unternehmensinternen und unternehmensexternen Gegebenheiten in die Planung mit einzubeziehen. Der Grundsatz der Genauigkeit verlangt eine dem Zweck der Planung entsprechende Genauigkeit. Damit ist nicht generell die größtmögliche Genauigkeit anzustreben. Entsprechend dem Grundsatz der Elastizität sind Planungen auf erkennbare Veränderungen hin anzupassen. Der Grundsatz der Wirtschaftlichkeit bezieht sich auf den Planungsaufwand, der in einem angemessenen Verhältnis zum Planungsertrag stehen soll. nach: Olfert, Steinbuch, Personalwirtschaft, Ludwigshafen 1998 Seite 14

15 Planen (3): Zentrale Fragen Warum wird die Arbeit gemacht? Wo muss die Arbeit gemacht werden? Wann soll die Arbeit erfolgen? Wer soll die Arbeit machen? Wie soll die Arbeit bewältigt werden? (www.treuz.de) Seite 15

16 Auftragserteilung Um sicherzustellen, dass Aufträge sachgerecht ausgeführt werden, sind mehrere Grundsätze zu beachten: Personenbezogenheit der Aufträge Klarheit und Vollständigkeit der Aufträge Umfangbezogene Angemessenheit der Aufträge Begründung von Änderungen (www.treuz.de) Seite 16

17 Kontrolle umfasst die Gewinnung, Verarbeitung und Verwertung von Informationen, die sich auf die Einhaltung vorgegebener Daten im Rahmen der Realisierung der Arbeitsaufgabe beziehen. Sie besteht aus: der Überwachung, bei der die Ist-Werte erfasst und mit den in Zielen und Plänen festgelegten Soll-Werten verglichen werden, und der Untersuchung, die sich der Überwachung anschließt und mit deren Hilfe aufgetretene Soll-Ist-Abweichungen analysiert werden. Die auf diese Weise gewonnenen Erkenntnisse können zu Ziel- oder Planrevisionen oder Maßnahmen der Steuerung führen. Kontrolle hat nicht nur eine Feststellungs- und Vergleichsfunktion, sondern auch eine Aufklärungs- und Beeinflussungsfunktion. nach: Olfert, Steinbuch, Personalwirtschaft, Ludwigshafen 1998 Seite 17

18 Kooperation Mit Kooperation wird in der Personalführung die Zusammenarbeit von zwei oder mehr Personen bezeichnet, die gemeinschaftlich eine Aufgabe erfüllen. Als Führungsmittel soll die Kooperation der möglichst reibungslosen Zusammenarbeit von Vorgesetzten und Mitarbeitern oder zwischen Mitarbeitern dienen. Im Vordergrund stehen dabei das wechselseitige Helfen (Aufgabenteilung) und Unterstützen (z. B: reibungslose Information) der am Personalführungsprozess beteiligten Personen und Gruppen (Gruppendynamik beachten!). Seite 18

19 Delegation Die Delegation ist die Übertragung von klar umrissenen Aufgaben, zugehörigen Kompetenzen und der damit einhergehenden Verantwortung auf hierarchisch nachgeordnete Einheiten. Die Aufgabe stellt die auf Dauer durch Aktivitäten zu erfüllende Verhaltenserwartung dar. Mit ihr werden die Verrichtungen festgelegt, die der Erreichung eines bestimmten Ziels dienen. Die Kompetenz ist die Befugnis einer Person, auf der Basis fachlicher Zuständigkeit Maßnahmen zur Erfüllung von Aufgaben zu ergreifen. Die Verantwortung ist das persönliche Einstehen für die Folgen von Handlungen und Entscheidungen. Handeln und Entscheiden erfolgen durch Aktivitäten, aber auch dadurch, dass eine Person ein Tun unterlässt. Seite 19

20 Definition und Arten von Kompetenz (1) Kompetenz meint die Rechte und Befugnisse, alle zur Aufgabenerfüllung erforderlichen Handlungen und Maßnahmen vornehmen zu können. (nach: Heister/Müller) Arten von Kompetenz Entscheidungskompetenz: Sie ist die Befugnis, bestimmte Entscheidungen zu treffen. Weisungskompetenz Sie umfasst die Befugnis der Bestimmung des Verhaltens Anderer. Seite 20

21 Arten von Kompetenz (2) Verpflichtungskompetenz Sie ist die Befugnis gegenüber der Umwelt des Unternehmens (z.b. Prokura). Verfügungskompetenz Sie klärt die Befugnis der Verfügung über Sachen und Rechte. Informationskompetenz Sie ist die Befugnis, bestimmte Daten beziehen zu können. Antragskompetenz Sie umfasst die Befugnis, handlungsinitiativ tätig zu werden. Vertretungskompetenz Sie ist die Befugnis, das Unternehmen nach außen zu vertreten oder das Recht zur Stellvertretung eines Kollegen. Seite 21

22 Definition und Arten von Verantwortung Unter Verantwortung versteht man die Pflicht eines Aufgabenträgers, für die zielentsprechende Erfüllung einer Aufgabe persönlich Rechenschaft abzulegen. (nach Heister/Müller) Handlungsverantwortung Sie wird dem Mitarbeiter übertragen. Er hat die Verantwortung für die ordnungsgemäße Erfüllung der delegierten Aufgabe. Führungsverantwortung Sie liegt beim Vorgesetzten, der die Folgen der Delegation zu tragen hat. Er muß seine Führungsaufgabe bei der Delegation in geeigneter Weise wahrnehmen. Seite 22

23 Partizipation ist die Teilhabe des Mitarbeiters oder einer Gruppe an Entscheidungen der Führung. Dabei ist es dem Mitarbeiter möglich, seine Sachkenntnis einzubringen. Sie fördert den Mitarbeiter und dient seiner Motivation. Sie soll das nicht unmittelbar durch die Arbeitsaufgabe angesprochene Potential der Mitarbeiter aktivieren und fördern. Nachteile der Partizipation können sein zeitaufwendige, fruchtlose Diskussionen, einseitige Reduzierung des Leistungsniveaus und eine Überforderung der Mitarbeiter. Seite 23

24 Arten der Partizipation Alltägliche Partizipation als freiwillige Beteiligung der Mitarbeiter am Führungsprozeß, Partizipation nach den Bestimmungen des Betriebsverfassungsgesetzes bei: sozialen Angelegenheiten personellen Angelegenheiten arbeitsplatzbezogenen Angelegenheiten und wirtschaftlichen Angelegenheiten betriebliches Vorschlagswesen Qualitätszirkel Seite 24

25 Einsatz von Führungsmittel/Managementtechniken Welche der möglichen Einsatz von Führungsmittel von der Führungskraft genutzt werden, hängt ab von: der Persönlichkeit der Führungskraft der Persönlichkeit der Mitarbeiter dem Verhalten der Mitarbeiter der jeweiligen Führungssituation dem Erfolg oder Mißerfolg der Mitarbeiter Seite 25

Zauberformel oder Teufelswerk?

Zauberformel oder Teufelswerk? Zauberformel oder Teufelswerk? Zielvereinbarungen als Steuerungsinstrument Rahmenbedingungen, Chancen und Risiken Cornelia Vonhof, Deutscher Bibliothekartag 2006 Agenda Was sind Zielvereinbarungen und

Mehr

Führungsgrundsätze im Haus Graz

Führungsgrundsätze im Haus Graz ;) :) Führungsgrundsätze im Haus Graz 1.0 Präambel 2.0 Zweck und Verwendung Führungskräfte des Hauses Graz haben eine spezielle Verantwortung, weil ihre Arbeit und Entscheidungen wesentliche Rahmenbedingungen

Mehr

Präambel. Die Vielfalt und Komplexität unserer Leistungen erfordern einen hohen Grad an sachlicher und räumlicher Arbeitsteilung.

Präambel. Die Vielfalt und Komplexität unserer Leistungen erfordern einen hohen Grad an sachlicher und räumlicher Arbeitsteilung. Ô» ²»² º$ Ú$ «²¹ «²¼ Æ«³³»² ¾» Präambel Der Regionalverband Ruhr ist eine öffentliche Organisation, die dem Wohl der Region und seiner Mitgliedskörperschaften sowie deren Bürgerinnen und Bürgern verpflichtet

Mehr

Checkliste jährliches Mitarbeitergespräch 27 Januar 2016

Checkliste jährliches Mitarbeitergespräch 27 Januar 2016 Checkliste jährliches Mitarbeitergespräch Auswahl an Themen und an Fragen Rückblick (In diesem Teil soll noch einmal das vorangegangene Mitarbeitergespräch betrachtet werden. Machen Sie sich Notizen zu

Mehr

SEESTADT BREMERHAVEN. Mit Führung Orientierung geben. Führungsleitlinien für die Stadtverwaltung Bremerhaven. Mai 2009

SEESTADT BREMERHAVEN. Mit Führung Orientierung geben. Führungsleitlinien für die Stadtverwaltung Bremerhaven. Mai 2009 SEESTADT BREMERHAVEN Mit Führung Orientierung geben Führungsleitlinien für die Stadtverwaltung Bremerhaven Mai 2009 Magistrat der Stadt Bremerhaven Magistratskanzlei, Personalamt Postfach 21 03 60 27524

Mehr

Entwicklung von Führungskompetenzen

Entwicklung von Führungskompetenzen Entwicklung von Führungskompetenzen Präsentation Schlossbau + Führung durch Aufgabendelegation Master Wirtschaftsingenieurwesen Sommersemester 2015 Fabian Stauber Daniel Eder Christian Schwarz Gliederung

Mehr

Mitarbeitergespräche. Vorbereitungsleitfaden

Mitarbeitergespräche. Vorbereitungsleitfaden 1 Mitarbeitergespräche Vorbereitungsleitfaden Inhalt Vorbemerkungen...2 1. Ziele des Mitarbeitergesprächs...2 2. Grundsätzliches zur Durchführung des Gesprächs...2 3. Vorbereitung des Gesprächs...2 0.

Mehr

Qualitätsentwicklung an beruflichen Schulen (Veröffentlichung des Unterausschusses für Berufliche Bildung vom 30.01.2014)

Qualitätsentwicklung an beruflichen Schulen (Veröffentlichung des Unterausschusses für Berufliche Bildung vom 30.01.2014) SEKRETARIAT DER STÄNDIGEN KONFERENZ DER KULTUSMINISTER DER LÄNDER IN DER BUNDESREPUBLIK DEUTSCHLAND Qualitätsentwicklung an beruflichen Schulen (Veröffentlichung des Unterausschusses für Berufliche Bildung

Mehr

Mitarbeitergespräche erfolgreich führen

Mitarbeitergespräche erfolgreich führen Mitarbeitergespräche erfolgreich führen zur Einführung und Handhabung für Mitarbeiter und Vorgesetzte TRAINPLAN seminar maker Mitarbeitergespräche erfolgreich führen Seite 1 Inhaltsverzeichnis 1 Inhaltsverzeichnis

Mehr

Vorwort. Sehr geehrte Damen und Herren,

Vorwort. Sehr geehrte Damen und Herren, Vorwort Sehr geehrte Damen und Herren, Steigerung der Motivation und Arbeitszufriedenheit und Förderung der Entwicklung von Mitarbeiter/inne/n zählen zu den wichtigsten Aufgaben von Führungskräften und

Mehr

Mitarbeiterbefragung 2015

Mitarbeiterbefragung 2015 ARBEITSZUFRIEDENHEIT voll nicht Alles in allem bin ich frieden mit meiner Arbeit bei Sprimag. Alles in allem bin ich frieden mit meiner Arbeit in meiner Abteilung/ meinem Bereich. Ich kann meine Kenntnisse

Mehr

Dienstvereinbarung. zur Konfliktbewältigung am Arbeitsplatz. bei der Stadtverwaltung Hemer

Dienstvereinbarung. zur Konfliktbewältigung am Arbeitsplatz. bei der Stadtverwaltung Hemer Dienstvereinbarung zur Konfliktbewältigung am Arbeitsplatz bei der Stadtverwaltung Hemer - 2 - Zwischen der Stadt Hemer vertreten durch den Bürgermeister und dem Personalrat vertreten durch den Vorsitzenden

Mehr

SACHSEN-ANHALT. zwischen dem Ministerium für Wissenschaft und Wirtschaft des Landes Sachsen-Anhalt und dem

SACHSEN-ANHALT. zwischen dem Ministerium für Wissenschaft und Wirtschaft des Landes Sachsen-Anhalt und dem Rahmendienstvereinbarung zur Konfliktbewältigung am Arbeitsplatz und Verhinderung von Diskriminierung, Mobbing und sexueller Belästigung zwischen dem Ministerium für Wissenschaft und Wirtschaft des Landes

Mehr

Vortrag Führungsstile und Autoritäten. Unternehmensführung Dozent Stefan Piltz SS 2003. von Matthias Hendler, Sven Lehmann, Benno Seidl

Vortrag Führungsstile und Autoritäten. Unternehmensführung Dozent Stefan Piltz SS 2003. von Matthias Hendler, Sven Lehmann, Benno Seidl Vortrag Führungsstile und Autoritäten Unternehmensführung Dozent Stefan Piltz SS 2003 von Matthias Hendler Sven Lehmann Benno Seidler Gliederung Einleitung Grundlagen der Führung Die Führungskraft Führungsgrundsätze

Mehr

Im Mittelpunkt unseres Handelns steht der Mensch, unabhängig von religiöser, gesellschaftlicher und ethnischer Zugehörigkeit.

Im Mittelpunkt unseres Handelns steht der Mensch, unabhängig von religiöser, gesellschaftlicher und ethnischer Zugehörigkeit. I. Leitbild Selbstverständnis Selbstverständnis Aus der Notversorgung für Bergleute gewachsen, haben wir uns zu einem modernen und zukunftsorientierten Dienstleistungsunternehmen im Gesundheitswesen für

Mehr

La ndeshetrieb Erziehung und Beratung

La ndeshetrieb Erziehung und Beratung La ndeshetrieb Erziehung und Beratung Überarbeitung: 27.06.2006 Erstveröffentlichung: 01.12.2005 Nachfragen an: Kerstin Blume-Schopprnann, Personal, Organisation und Recht Hamburg - tandesbetrieb ~r2iehung

Mehr

Führungsaufgaben Last oder Lust?

Führungsaufgaben Last oder Lust? Führungsaufgaben Last oder Lust? Gerburgis A. Niehaus Erfolgreiche Führungskräfte haben eines gemeinsam: Sie beherrschen ihre Aufgaben wie das Einmaleins, setzen ihre Fähigkeiten zielführend ein und motivieren

Mehr

Falkenstein, September 2012. Asklepios Führungsgrundsätze. Gemeinsam für Gesundheit

Falkenstein, September 2012. Asklepios Führungsgrundsätze. Gemeinsam für Gesundheit Falkenstein, September 2012 Asklepios Führungsgrundsätze Gemeinsam für Gesundheit Asklepios Führungsgrundsätze Falkenstein, September 2012 01 Präambel 02 Ziel- und Ergebnisorientierung 03 Dezentralität

Mehr

Schulung Personalführung - Grundlagen und Instrumente für die Praxis

Schulung Personalführung - Grundlagen und Instrumente für die Praxis Schulung Personalführung - Grundlagen und Instrumente für die Praxis Teil 1: Einführung BALO-Motortex GmbH 13. November 2006 Sascha Wingen, Soziale Innovation GmbH Heidi Dunczyk, CE Consult 0 Erwartungen

Mehr

Professionelle Positionierung von Führungskräften

Professionelle Positionierung von Führungskräften Professionelle Positionierung von Führungskräften [Management- Audit mit intensiver Coaching- Begleitung] Management-Situation Die Neubesetzung einer Führungsposition ist generell eine erfolgskritische

Mehr

I.O. BUSINESS. Checkliste. Motivation fördern in schwierigen Zeiten. Kompetenzfeld Veränderungs-Management. Gemeinsam Handeln I.O.

I.O. BUSINESS. Checkliste. Motivation fördern in schwierigen Zeiten. Kompetenzfeld Veränderungs-Management. Gemeinsam Handeln I.O. I.O. BUSINESS Checkliste Motivation fördern in schwierigen Zeiten Gemeinsam Handeln I.O. BUSINESS Checkliste Motivation fördern in schwierigen Zeiten Motivation entsteht durch eine Wechselbeziehung zwischen

Mehr

Frage 1 Welche Chancen und Herausforderungen verbinden sich aus meiner Sicht mit der Entwicklung eines Leitbildes?

Frage 1 Welche Chancen und Herausforderungen verbinden sich aus meiner Sicht mit der Entwicklung eines Leitbildes? Frage 1 Welche Chancen und Herausforderungen verbinden sich aus meiner Sicht mit der Entwicklung eines Leitbildes? - Verbesserung des Wohlbefindens bei der Arbeit (Effektivität) - Alle Mitarbeiter zu erreichen

Mehr

Leitfaden für erfolgreiche Mitarbeitergespräche und Mitarbeiterbeurteilungen

Leitfaden für erfolgreiche Mitarbeitergespräche und Mitarbeiterbeurteilungen Marco De Micheli Leitfaden für erfolgreiche Mitarbeitergespräche und Mitarbeiterbeurteilungen Von A-Z ausformulierte Mustergespräche für die Personalpraxis Erfolgserprobte Gesprächstipps mit neuesten Erkenntnissen

Mehr

Leitfaden zur Konfliktprävention und Konfliktbewältigung Vorbemerkungen

Leitfaden zur Konfliktprävention und Konfliktbewältigung Vorbemerkungen Leitfaden zur Konfliktprävention und Konfliktbewältigung Vorbemerkungen Wenn mehrere Menschen zusammen arbeiten, kommt es unweigerlich auch zu Missverständnissen, Meinungsverschiedenheiten und Konflikten.

Mehr

Mitarbeitendenmotivation

Mitarbeitendenmotivation Mitarbeitendenmotivation Nicht-monetäre Leistungsanreize und Leistungslohn Fachtagung Brunnen 3./4. November 2011 Prof. Dr. Ulrich Pekruhl PMO - Institut für Personalmanagement und Organisation Hochschule

Mehr

1 Beurteilungsgespräche

1 Beurteilungsgespräche 1 Beurteilungsgespräche Anerkennung ist ein wirksames Mittel, um die Motivation des Mitarbeiters zu steigern. Zu schnell geht Lob, aber auch berechtigte Kritik, im Arbeitsalltag unter. Systematisch durchgeführte

Mehr

Prof. Dr. Gerd-Michael Hellstern

Prof. Dr. Gerd-Michael Hellstern SP 3 Vorstellung des Schwerpunkts Public and Private Management Wie mit HISPOS überleben? b Weshalb studiert man Management? Wo und wie Sie später arbeiten, Sie werden es immer mit Organisationen und Menschen

Mehr

5. Sitzung: Motivation und Führung F

5. Sitzung: Motivation und Führung F S 12690 Möglichkeiten und Grenzen der Arbeitsmotivation Dr. Ulrike Schraps 5. Sitzung: Motivation und Führung F (I) Ein Aspekt strukturell-systemischer systemischer Führung F zu Demotivationsabbau und

Mehr

Bundesverband hauswirtschaftlicher Berufe MdH e. V. Führen als Führungskraft

Bundesverband hauswirtschaftlicher Berufe MdH e. V. Führen als Führungskraft Bundesverband hauswirtschaftlicher Berufe MdH e. V. Führen als Führungskraft Inhalt Vorwort... 3 Programm... 4 Führen als Führungs-Kraft... 5 Führungslandkarten... 7 Führungslandkarte: Wen führe ich als

Mehr

Führungsgrundsätze und Zielvereinbarungen als Instrumente der Personalführung in der Universität Bremen:

Führungsgrundsätze und Zielvereinbarungen als Instrumente der Personalführung in der Universität Bremen: Führungsgrundsätze und Zielvereinbarungen als Instrumente der Personalführung in der Universität Bremen: Eine kritische Bestandsaufnahme Dr. Martin Mehrtens Dezernent Organisation, Personalentwicklung,

Mehr

Gesamtsicht Beurteilen zum Abschluss. Übungsaufgabe (12)

Gesamtsicht Beurteilen zum Abschluss. Übungsaufgabe (12) Übungsaufgabe Im Netz findest du als PDF-Datei einen Betriebsvereinbarungsentwurf zu Beurteilen. a) Was passt auf eure betriebliche Situation? Was nicht? b) Was aus dem Entwurf soll geändert, gestrichen

Mehr

Führungskräfteentwicklung Gesund führen bei der BGHW

Führungskräfteentwicklung Gesund führen bei der BGHW Gesundheitsmanagement in der Praxis Dipl.-Psych. Matthias Warken, Referent für Betriebliches Gesundheitsmanagement, Berufsgenossenschaft Handel und Warenlogistik (BGHW) Führungskräfteentwicklung Gesund

Mehr

I.O. BUSINESS. Checkliste. Mitarbeitermotivation fördern. Kompetenzfeld Veränderungs-Management. Gemeinsam Handeln I.O. BUSINESS

I.O. BUSINESS. Checkliste. Mitarbeitermotivation fördern. Kompetenzfeld Veränderungs-Management. Gemeinsam Handeln I.O. BUSINESS I.O. BUSINESS Checkliste Mitarbeitermotivation fördern Gemeinsam Handeln I.O. BUSINESS Checkliste Mitarbeitermotivation fördern Arbeitsergebnisse entstehen im Unternehmen als Folge eines Zusammenspiels

Mehr

Businessplan-Wettbewerb Berlin-Brandenburg (BPW) Basisseminar 6 Organisation. Christiane Pätzold Personalentwicklung & Organisationsberatung

Businessplan-Wettbewerb Berlin-Brandenburg (BPW) Basisseminar 6 Organisation. Christiane Pätzold Personalentwicklung & Organisationsberatung Businessplan-Wettbewerb Berlin-Brandenburg (BPW) Basisseminar 6 Organisation Christiane Pätzold Personalentwicklung & Organisationsberatung Betriebliche Organisation Definition: Ist die Art und Weise,

Mehr

EBC*L STUFE C. Lernzielkatalog. International Centre of EBC*L. Approbiert vom Kuratorium Wirtschaftskompetenz für Europa e.v.

EBC*L STUFE C. Lernzielkatalog. International Centre of EBC*L. Approbiert vom Kuratorium Wirtschaftskompetenz für Europa e.v. EBC*L STUFE C Lernzielkatalog International Centre of EBC*L Aichholzgasse 6 A-1120 Wien Fon: +43-1-813 997 745 office@ebcl.eu www.ebcl.eu Approbiert vom Kuratorium Wirtschaftskompetenz für Europa e.v.

Mehr

MitarbeiterInnenbefragung des Bundes 2011

MitarbeiterInnenbefragung des Bundes 2011 Information MitarbeiterInnenbefragung des Bundes 2011 Bundeskanzleramt, Sektion III Vielen Dank für die zahlreiche Teilnahme an der MitarbeiterInnenbefragung des Bundes! Die folgende Darstellung und Analyse

Mehr

STUDIENBRIEF FÜHRUNGSGESPRÄCHE UND MODERATION

STUDIENBRIEF FÜHRUNGSGESPRÄCHE UND MODERATION STUDIENBRIEF FÜHRUNGSGESPRÄCHE UND MODERATION STUDIENBRIEF FÜHRUNGSGESPRÄCHE UND MODERATION AFW Wirtschaftsakademie Bad Harzburg GmbH Hindenburgring 12A, 38667 Bad Harzburg Telefon +49 (0) 5322 9020-0,

Mehr

Den Kompetenzerwerb planen

Den Kompetenzerwerb planen Bachelor-Studium in Sozialer Arbeit Den Kompetenzerwerb planen Praxis-Tagung, 15. September 2010 Kompetenzen im Bachelor-Studium Christiane Hof (2002) beschreibt Kompetenzen als einen relationalen Begriff.

Mehr

Checkliste zur Vorbereitung für die Führungskraft

Checkliste zur Vorbereitung für die Führungskraft Checkliste zur Vorbereitung für die Führungskraft Für ein erfolgreiches Ziel Feedback Gespräch ist eine gewissenhafte und gründliche Vorbereitung beider Seiten unerlässlich. Nehmen Sie sich dafür ausreichend

Mehr

Das Führungskräftefeedback in der Hochschulverwaltung an der Hochschule Bochum. 21.06.13 Führungskräftefeedback an der Hochschule Bochum

Das Führungskräftefeedback in der Hochschulverwaltung an der Hochschule Bochum. 21.06.13 Führungskräftefeedback an der Hochschule Bochum Das Führungskräftefeedback in der Hochschulverwaltung an der Hochschule Bochum 21.06.13 Führungskräftefeedback an der Hochschule Bochum 1 Gliederung Hochschule Bochum, Bochum University of Applied Sciences

Mehr

Führung und Gesundheit der Einfluss von Führungskräften auf Arbeitsverhalten und Wohlbefinden

Führung und Gesundheit der Einfluss von Führungskräften auf Arbeitsverhalten und Wohlbefinden www.komfor.uni-wuppertal.de E-mail: scherrer@uni-wuppertal.de Forschung und Dienstleistung Gefährdungsanalysen und Psychische h Belastung, Arbeitsgestaltung, Kommunikation und Betriebsklima, Optimierung

Mehr

Fördern von Führungskräften mit Coaching

Fördern von Führungskräften mit Coaching Fördern von Führungskräften mit Coaching Claudia Heizmann/Stephan Teuber August 2007 Seite 1 von 7 Coaching gewinnt gegenüber Standardseminaren an Bedeutung Entscheidungsunsicherheiten und persönliche

Mehr

Inhaltsverzeichnis: Definitionen Informationssysteme als Kommunikationssystem Problemlösende Perspektiven Allgemeine System Annäherung Fazit

Inhaltsverzeichnis: Definitionen Informationssysteme als Kommunikationssystem Problemlösende Perspektiven Allgemeine System Annäherung Fazit Informationssysteme Inhaltsverzeichnis: Definitionen Informationssysteme als Kommunikationssystem Problemlösende Perspektiven Allgemeine System Annäherung Fazit Definitionen: Informationen Informationssysteme

Mehr

Dienstvereinbarung Partnerschaftliches und respektvolles Verhalten am Arbeitsplatz

Dienstvereinbarung Partnerschaftliches und respektvolles Verhalten am Arbeitsplatz Dienstvereinbarung Partnerschaftliches und respektvolles Verhalten am Arbeitsplatz zwischen der caritas trägergesellschaft trier e.v., vertreten durch den Vorstand, Dietrichstraße 20a, 54290 Trier - nachfolgend

Mehr

Leitfaden zum Mitarbeiterinnen /Mitarbeitergespräch (MAG) im Bereich Technik und Verwaltung

Leitfaden zum Mitarbeiterinnen /Mitarbeitergespräch (MAG) im Bereich Technik und Verwaltung Leitfaden zum Mitarbeiterinnen /Mitarbeitergespräch (MAG) im Bereich Technik und Verwaltung Ziele des MAG Das MAG an der Hochschule Bochum ist der zentrale Baustein der Personalentwicklung. Mit dem MAG

Mehr

Wirkungsvolle Besprechungen durch dynamische Moderation

Wirkungsvolle Besprechungen durch dynamische Moderation Wirkungsvolle Besprechungen durch dynamische Moderation Weg von zeitraubenden, hin zu effektiven und effizienten Besprechungen ein Beitrag von Gaby Baltes Besprechungen in jeder Form gehören heute zum

Mehr

Kommunikationsstörungen

Kommunikationsstörungen Kommunikationsstörungen Kommunikationsstörungen werden häufig durch folgende Annahmen des Sprechers verursacht: die Empfängerin hat die Mitteilung so verstanden wie der Sender dies gemeint hat. komische

Mehr

Geschlecht männlich weiblich keine Angabe. Alter bis 30 31 bis 45 ab 46 keine Angabe

Geschlecht männlich weiblich keine Angabe. Alter bis 30 31 bis 45 ab 46 keine Angabe Allgemeine Fragen 0.1 0.2 0.3 Abteilung / Bereich / Kostenstelle Geschlecht männlich weiblich Alter bis 30 31 bis 45 ab 46 0.4 Wie wird die Arbeitszeit erfasst? Elektronische Zeiterfassung Selbstaufschreiben

Mehr

Zeit- und Selbstmanagement Individuelle Arbeitstechniken

Zeit- und Selbstmanagement Individuelle Arbeitstechniken Beschreibung für die Teilnehmer Titel der Maßnahme Zielgruppe Seminarziele Inhalte Vermittler mit abgeschlossener Erstqualifikation in der Versicherungswirtschaft, Teamleiter, Projektleiter, Fach- und

Mehr

Inhaltsverzeichnis. 1) Teamarbeit

Inhaltsverzeichnis. 1) Teamarbeit Seminarangebot Bei den hier vorgestellten Konzepten handelt es sich um mögliche Beispiele für Seminare in Ihrem Haus. Die nachfolgenden Angebote lassen sich nach Ihren individuellen (zeitlichen / inhaltlichen)

Mehr

Leitlinien für Führung und Zusammenarbeit

Leitlinien für Führung und Zusammenarbeit Leitlinien für Führung und Zusammenarbeit Problemlösung Kommunikation Engagement Wertschätzung moderne Verwaltung Miteinander»Diese Leitlinien formulieren unsere Ziele.« * Unter Mitarbeitern werden alle

Mehr

Grundsätze Teamentwicklung

Grundsätze Teamentwicklung Grundsätze Teamentwicklung Ich bin gut wir sind besser! 1 Wirkung Teamentwicklung Ich bin gut wir sind besser. Das Team kann im Arbeitsalltag emotionale Rückendeckung bieten, kann Informationen, Rat und

Mehr

1 Steigerung der Persönlichkeits-Kompetenz. Persönlichkeits-Kompetenz

1 Steigerung der Persönlichkeits-Kompetenz. Persönlichkeits-Kompetenz 1 Steigerung der Persönlichkeits-Kompetenz Persönlichkeits-Kompetenz Methoden-Kompetenz Sozial-Kompetenz Führungs-Kompetenz Prozess-Kompetenz Mitglied im BDU e.v. 1 Durch Persönlichkeitsentwicklung erfolgreich

Mehr

Gemeinsame Erklärung zur Konfliktbewältigung am Arbeitsplatz und Verhinderung von Diskriminierung, Mobbing und sexueller Belästigung

Gemeinsame Erklärung zur Konfliktbewältigung am Arbeitsplatz und Verhinderung von Diskriminierung, Mobbing und sexueller Belästigung Gemeinsame Erklärung zur Konfliktbewältigung am Arbeitsplatz und Verhinderung von Diskriminierung, Mobbing und sexueller Belästigung des Kultusministeriums des Landes Sachsen-Anhalt, des Allgemeinen Hauptpersonalrates

Mehr

Mitarbeitergespräche Beteiligungsrechte der MAV

Mitarbeitergespräche Beteiligungsrechte der MAV Geschäftsstelle für Mitarbeitervertreter (KODA/MAV) Erzdiözese Freiburg Diözesane Arbeitsgemeinschaft für Mitarbeitervertretungen Claudia Kuhner, Rechtssekretärin Stand: 31.10.08 Mitarbeitergespräche Beteiligungsrechte

Mehr

Verwaltungs- und Wirtschafts-Akademien in Baden-Württemberg. Führungsfortbildung. Führungsseminare. Das 1 * 1 der Mitarbeiterführung Teil II

Verwaltungs- und Wirtschafts-Akademien in Baden-Württemberg. Führungsfortbildung. Führungsseminare. Das 1 * 1 der Mitarbeiterführung Teil II Führungsseminare Neu Das 1 * 1 der Mitarbeiterführung Teil I - Grundlagen - Vorgesetztenrolle und Grundsätze zeitgemäßer Mitarbeiterführung - Bedeutung von Führung; das Mitarbeitergespräch, Ziele und Zielvereinbarung

Mehr

BIF Bochumer Inventar zur Führungsbeschreibung - Führungskräfteversion

BIF Bochumer Inventar zur Führungsbeschreibung - Führungskräfteversion BIF Bochumer Inventar zur Führungsbeschreibung - Führungskräfteversion Ausfüller: Max Mustermann Fakultät für Psychologie c/o Rüdiger Hossiep GAFO 04/979 Universitätsstraße 150 44780 Bochum www.testentwicklung.de

Mehr

Handreichung für Schulen, die einen Schulentwicklungsprozess beginnen wollen Ein Ergebnis der STEBS-Projektgruppe Schulentwicklungsprozess

Handreichung für Schulen, die einen Schulentwicklungsprozess beginnen wollen Ein Ergebnis der STEBS-Projektgruppe Schulentwicklungsprozess Projekt STärkung der Eigenständigkeit Beruflicher Schulen Handreichung für Schulen, die einen Schulentwicklungsprozess beginnen wollen Ein Ergebnis der STEBS-Projektgruppe Schulentwicklungsprozess Erste

Mehr

Organisation & Person www.organisationundperson.de. Curriculum Führungskräftefortbildung

Organisation & Person www.organisationundperson.de. Curriculum Führungskräftefortbildung Führungskräftefortbildung Unsere grundsätzliche Vorgehensweise: Das Drei-Ebenen-Konzept 4 Grundlegend gehen wir von einem Setting mit 4 Modulen á 3 Tagen aus. 4 Wir schlagen vor das und jedes einzelne

Mehr

5. Motivation in der Praxis

5. Motivation in der Praxis 5. Motivation in der Praxis Zur Auswahl von Motivationsinstrumenten Methode der Motivation Bedürfnisse, Wünsche und Erwartungen Motivationssituation Praktische Motivationsmethoden sind von der Persönlichkeit

Mehr

Ein Erfahrungs- und Impulsgeber für

Ein Erfahrungs- und Impulsgeber für Gerhard Lippe Führung als Herausforderung Ein Erfahrungs- und Impulsgeber für Führungssituationen in Unternehmen 4^ Springer Gabler Inhaltsverzeichnis 1 Einleitung 1 1.1 Vorbemerkung 1 1.2 Mein Credo als

Mehr

Leitlinien der Führung und Zusammenarbeit

Leitlinien der Führung und Zusammenarbeit Leitlinien der Führung und Zusammenarbeit ANDREAS STIHL AG & Co. KG Badstraße 115 71336 Waiblingen www.stihl.de Liebe Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die Themen Führung und Zusammenarbeit haben bei STIHL

Mehr

Geschlecht männlich weiblich keine Angabe. Alter bis 30 31 bis 45 ab 46 keine Angabe

Geschlecht männlich weiblich keine Angabe. Alter bis 30 31 bis 45 ab 46 keine Angabe Allgemeine Fragen 0.1 0.2 0.3 Abteilung / Bereich / Kostenstelle Geschlecht männlich weiblich Alter bis 30 31 bis 45 ab 46 Arbeitsorganisation (Teil I) 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6 1.7 1.8 1.9 1.10 Tritt bei

Mehr

Unsere Führungsgrundsätze

Unsere Führungsgrundsätze Unsere Führungsgrundsätze B S H B O S C H U N D S I E M E N S H A U S G E R ÄT E G M B H V O R W O R T 3 Auf Sie als Führungskraft kommt es an Das Unternehmensleitbild der BSH legt fest, welche Werte

Mehr

Kommunikation mit dem Team

Kommunikation mit dem Team Lösung Kommunikation mit dem Team Es wird 27 % profitabler gearbeitet, wenn die Kommunikation stimmt. Kommunikation mit dem Team bezieht sich auf den laufenden Austausch zwischen der Führungskraft und

Mehr

Teil 2 Management virtueller Kooperation

Teil 2 Management virtueller Kooperation Anwendungsbedingungen und Gestaltungsfelder 45 Teil 2 Management virtueller Kooperation Der strategischen Entscheidung über die Einführung telekooperativer Zusammenarbeit und die rüfung der Anwendungsbedingungen

Mehr

Wie kann man Kreativität und Innovation fördern? Psychologische Ansätze zum Ideenmanagement

Wie kann man Kreativität und Innovation fördern? Psychologische Ansätze zum Ideenmanagement Wie kann man Kreativität und Innovation fördern? Psychologische Ansätze zum Ideenmanagement Dipl.-Psych. Sandra Ohly Institut f. Psychologie TU Braunschweig Vorschau Psychologische Modelle der Kreativitäts

Mehr

7.1 Ehrenamt. Christian Meister, 2007

7.1 Ehrenamt. Christian Meister, 2007 Christian Meister, 2007 A) Wie kann das Ehrenamt attraktiver gestaltet werden? In Deutschland ist jeder dritte Bundesbürger ehrenamtlich engagiert. Dennoch sind viele Vereinsmitglieder unschlüssig, ob

Mehr

Personenbezogene Vorgesetztenbewertung

Personenbezogene Vorgesetztenbewertung Personenbezogene Vorgesetztenbewertung Vorgesetztenbewertungen helfen Führungskräfte, ihre Führungskompetenz gezielter zu entwickeln M+M Management + Marketing Consulting GmbH Kassel Warum eine personenbezogene

Mehr

Berufliche Grundbildung Diese Ausbildungsinhalte während der gesamten Ausbildung vermitteln

Berufliche Grundbildung Diese Ausbildungsinhalte während der gesamten Ausbildung vermitteln Berufliche Grundbildung Diese Ausbildungsinhalte während der gesamten Ausbildung vermitteln Berufsbildung a) Rechte und Pflichten aus dem Ausbildungsvertrag feststellen und Aufgaben der Beteiligten im

Mehr

Die 7 wichtigsten Erfolgsfaktoren für die Einführung von Zielvereinbarungen und deren Ergebnissicherung

Die 7 wichtigsten Erfolgsfaktoren für die Einführung von Zielvereinbarungen und deren Ergebnissicherung DR. BETTINA DILCHER Management Consultants Network Die 7 wichtigsten Erfolgsfaktoren für die Einführung von Zielvereinbarungen und deren Ergebnissicherung Leonhardtstr. 7, 14057 Berlin, USt.-ID: DE 225920389

Mehr

Führungsgrundsätze. des Bundesamtes für Strahlenschutz

Führungsgrundsätze. des Bundesamtes für Strahlenschutz Seite 1 von 5 Führungsgrundsätze des Bundesamtes für Strahlenschutz Führung ist die zielgerichtete Anleitung und Unterstützung der Beschäftigten zur optimalen Aufgabenerfüllung für das Amt. Gute Führung

Mehr

Dream Team Leadership. Mechtild Julius. MJ Beratung & Coaching. www.dreamteamleadership.de www.mj-beratung.com

Dream Team Leadership. Mechtild Julius. MJ Beratung & Coaching. www.dreamteamleadership.de www.mj-beratung.com Dream Leadership Mechtild Julius MJ Beratung & Coaching www.dreamteamleadership.de www.mj-beratung.com Wie arbeiten wir zusammen: Als Arbeitsgruppe oder als oder in einer Mischform? Arbeitsgruppe Seite

Mehr

Die 8 Gebote der Partnerschaft

Die 8 Gebote der Partnerschaft CHANCEN 23 l 7l 01 Von Christoph H. Vaagt, AdvoCoach Die 8 Gebote der Partnerschaft Dieser Beitrag setzt als Teil 2 die Reihe zum Thema: Wege in die Partnerschaft fort. Der Autor, Berater von Anwaltskanzleien,

Mehr

Unsere Führungsleitlinien

Unsere Führungsleitlinien Unsere Führungsleitlinien Sanacorp eine Apothekergenossenschaft im Pharmagroßhandel: leistungsstark, modern, zukunftsorientiert! 2 3 Vorwort: Der Erfolg der Sanacorp am Markt ist nur möglich, wenn sich

Mehr

Schulungsplan: Projektleiter

Schulungsplan: Projektleiter Schulungsplan: Projektleiter Projektleitung Kompakt 6,0 UE Führen ohne Vorgesetztenfunktion: 1,5 Was macht die Situation des Projektleiters so besonders? Welche Führungsaufgaben sind zu bewältigen? Welche

Mehr

Projektplanung. Planen ist ein wichtiger Schritt in der Projektabwicklung. Planen heißt:

Projektplanung. Planen ist ein wichtiger Schritt in der Projektabwicklung. Planen heißt: Projektplanung Planen ist ein wichtiger Schritt in der Projektabwicklung. Planen heißt: Das zukünftige Handeln im Projekt durchzudenken, den langen Weg zwischen Ausgangspunkt und Ziel zu suchen und gedanklich

Mehr

J. Höhn + Partner Architekten AG Eichmattweg 4 3600 Thun

J. Höhn + Partner Architekten AG Eichmattweg 4 3600 Thun J. Höhn + Partner Architekten AG Eichmattweg 4 3600 Thun Seite 1 von 6 1. Ziel und Zweck Mit einem prozessorientierten Managementsystem bezweckt die J. Höhn + Partner Architekten AG aufgrund einer strategischen

Mehr

Den Schritt von der Projektsteuerung zur Portfoliosteuerung aktiv gestalten (Von der Portfoliosteuerung zu einer zielorientierten Projektsteuerung)

Den Schritt von der Projektsteuerung zur Portfoliosteuerung aktiv gestalten (Von der Portfoliosteuerung zu einer zielorientierten Projektsteuerung) Den Schritt von der Projektsteuerung zur Portfoliosteuerung aktiv gestalten (Von der Portfoliosteuerung zu einer zielorientierten Projektsteuerung) Wer kümmert sich darum, dass die Ziele, die man mit einem

Mehr

Motivation der Mitarbeiter als Schlüsselelement für den wirtschaftlichen Erfolg einer Organisation

Motivation der Mitarbeiter als Schlüsselelement für den wirtschaftlichen Erfolg einer Organisation Motivation der Mitarbeiter als Schlüsselelement für den wirtschaftlichen Erfolg einer Organisation Dipl.-Ing. Katrin Justin TRW Airbag Systems GmbH, Werk Laage Leitung Personalmanagement Dr. Erko Martins

Mehr

Personalentwicklungskonzept

Personalentwicklungskonzept GutsMuths - Grundschule SINGERSTR. 8 10179 BERLIN BEZIRK MITTE 2408 386 FAX: 2408 3888 www.gutsmuths-grundschule.de Personalentwicklungskonzept I. Verfahren zur Durchführung von dienstlichen Regelbeurteilungen

Mehr

Führen und Geführtwerden

Führen und Geführtwerden Folie 1 Folie 2 Wer führt, steht in einer hierarchischen Position Führungsposition Mitarbeiterposition Mitarbeiterposition Was bedeutet diese Position im einzelnen? feldnerkoenig.de 2 R. König 2012 feldnerkoenig.de

Mehr

Modultitel: Zusammenarbeit gestalten (Zentralmodul)

Modultitel: Zusammenarbeit gestalten (Zentralmodul) Wissensbereich 3 Modulnummer 3.2 Zuordnung zu Themenbereich 12 Prüfungsrelevant mündlich Semester: 1. 5. Semester Workload: 38 h ECTS: Modultitel: Zusammenarbeit gestalten (Zentralmodul) Bedeutung und

Mehr

Bauprojekt-Management

Bauprojekt-Management Bauprojekt-Management aus Sicht der Prüfungspraxis Dipl.-Ing. Helmut Lipa Mitglied des Oö. Landesrechnungshofes Folie 1/21 Bauprojekt-Management Agenda Personelle Anforderungen Projektleitung und Projektteam

Mehr

persönlich: für alle Arbeitnehmer der Sartorius AG sowie für alle von der Sartorius AG beschäftigte Dritte.

persönlich: für alle Arbeitnehmer der Sartorius AG sowie für alle von der Sartorius AG beschäftigte Dritte. Betriebsvereinbarung zur Verbesserung der Informations- und Unternehmenskultur sowie des partnerschaftlichen Verhaltens am Arbeitsplatz der Sartorius AG Präambel Eine Unternehmenskultur, die geprägt ist

Mehr

Quelle: Leitlinien zur Führung und Zusammenarbeit in der Bayerischen Staatsverwaltung

Quelle: Leitlinien zur Führung und Zusammenarbeit in der Bayerischen Staatsverwaltung Seite 1 von 6 recherchiert von: in der Datenbank Bayern-Recht am 08.08.2007 Vorschrift Normgeber: Staatsregierung Aktenzeichen: BI1-1551-20-22-5 Erlassdatum: 02.07.2007 Fassung vom: 02.07.2007 Gültig ab:

Mehr

Checkliste - Die 10 Empfehlungen und Regeln bei der Vorbereitung Ihrer Mitarbeiterbefragung

Checkliste - Die 10 Empfehlungen und Regeln bei der Vorbereitung Ihrer Mitarbeiterbefragung Checkliste - Die 10 Empfehlungen und Regeln bei der Vorbereitung Ihrer Mitarbeiterbefragung Nur wenn Ihre Mitarbeiterbefragung gut vorbereitet ist, wird sie erfolgreich sein und eine große Akzeptanz in

Mehr

5 Strategische Planung

5 Strategische Planung Mehr Informationen zum Titel 5 Strategische Planung In diesem Kapitel werden wir zunächst auslösende Faktoren für ein GIS Projekt betrachten. Die strategische Planung basiert auf diesen projektauslösenden

Mehr

Thema des Monats März 2004: Delegieren. Delegieren

Thema des Monats März 2004: Delegieren. Delegieren Delegieren Sie besitzen Selbstvertrauen? Haben den Mut, auch anderen zu vertrauen? Prima! Sie bringen mit, was ein Mannschaftskapitän braucht: Die Fähigkeit zu delegieren. Ein Einzelner kann nicht alles

Mehr

Verabredung zur Kommunikation der SenWiTechForsch

Verabredung zur Kommunikation der SenWiTechForsch Verabredung zur Kommunikation der SenWiTechForsch Nr. Vereinbarung Verhaltensanforderung Wir fördern ein offenes Klima für Fragen. Beispielhafte Angebote damit die Vereinbarung lebt Kommunikation Wir fördern

Mehr

Audit. - Verhaltens- und Leistungskontrolle oder rechtliche Verpflichtung? - Peter Lemke Schulungen und Seminare zum Recht der Gesundheitsberufe

Audit. - Verhaltens- und Leistungskontrolle oder rechtliche Verpflichtung? - Peter Lemke Schulungen und Seminare zum Recht der Gesundheitsberufe Audit - Verhaltens- und Leistungskontrolle oder rechtliche Verpflichtung? - Peter Lemke Schulungen und Seminare zum Recht der Gesundheitsberufe 02.06.2012 Peter Lemke 1 Qualität im Gesundheitswesen Qualität

Mehr

Auf dem Weg zu gesunder Arbeit. Herausforderung für Betriebsräte Gunther Kollmuß

Auf dem Weg zu gesunder Arbeit. Herausforderung für Betriebsräte Gunther Kollmuß Auf dem Weg zu gesunder Arbeit Herausforderung für Betriebsräte Gunther Kollmuß Jochen Malmsheimer, Kabarettist 2 3 Betriebswirtschaftliche Optimierung der Betriebe hat Ressourcen abgebaut die viel dazu

Mehr

Kopf der BBAW etc. Zielvereinbarung für das Jahr

Kopf der BBAW etc. Zielvereinbarung für das Jahr DV Leistungsentgelt Anlage 1 Zielvereinbarung Leistungsbewertungsbogen Seite 1 Kopf der BBAW etc. Zielvereinbarung für das Jahr Es handelt sich um eine Individualzielvereinbarung!, Gruppenzielvereinbarung!

Mehr

So führen Sie erfolgreiche Mitarbeitergespräche! Skriptum für Führungskräfte

So führen Sie erfolgreiche Mitarbeitergespräche! Skriptum für Führungskräfte So führen Sie erfolgreiche Mitarbeitergespräche! Skriptum für Führungskräfte IKOM Institut für angewandte Kommunikation Karin Fontaine www.ikom-seminare.de Die Führung von Mitarbeitergesprächen ist ein

Mehr

Mitarbeiterbefragung zum Arbeitsklima an der Universität Kassel

Mitarbeiterbefragung zum Arbeitsklima an der Universität Kassel Mitarbeiterbefragung zum Arbeitsklima an der Universität Kassel Prof. Dr. Oliver Sträter Dr. Ellen Schäfer M.Sc. Psych. Daniel Kotzab Fachgebiet Arbeits- und Organisationspsychologie Vortrag auf der Personalversammlung

Mehr

Strukturiertes Mitarbeitergespräch / Leitfaden

Strukturiertes Mitarbeitergespräch / Leitfaden Strukturiertes Mitarbeitergespräch / Leitfaden Gesprächsleiter/in: Gesprächsteilnehmer/in: Ort: Termin: Strukturierte Mitarbeitergespräche dienen dazu, - die Arbeitsbeziehungen zu reflektieren, - die Mitarbeiterkommunikation

Mehr

1 Einleitung. Wir erleichtern Ihnen den Überblick durch den logischen Aufbau des Buches von der Einstellung bis zur Entlassung:

1 Einleitung. Wir erleichtern Ihnen den Überblick durch den logischen Aufbau des Buches von der Einstellung bis zur Entlassung: 1 Einleitung Das ist ein Handbuch, von dem wir uns wünschen, dass Sie es nicht nur häufig in die Hand nehmen, sondern auch kritisch lesen. Dabei gibt es mindestens zwei Möglichkeiten der Lektüre: Sie können

Mehr

Gesprächsleitfaden Mitarbeitergespräch (MAG) für Vorgesetzte

Gesprächsleitfaden Mitarbeitergespräch (MAG) für Vorgesetzte UNIVERSITÄT HOHENHEIM DER KANZLER Miteinander Aktiv - Gestalten Gesprächsleitfaden Mitarbeitergespräch (MAG) für Vorgesetzte Liebe Kolleginnen und Kollegen, Sie werden in nächster Zeit mit Ihrem Mitarbeiter/Ihrer

Mehr

Seminare und Trainings

Seminare und Trainings DIRK JAKOB Seminare und Trainings "Jeder weiß, daß wir eine lernende Gesellschaft sein müssen. Also müssen wir Teil einer lernenden Weltgesellschaft werden, einer Gesellschaft die rund um den Globus nach

Mehr

Leitbild. Die BayFHVR. zukunftsorientierte Aus- und Fortbildung. des öffentlichen Dienstes in Bayern

Leitbild. Die BayFHVR. zukunftsorientierte Aus- und Fortbildung. des öffentlichen Dienstes in Bayern Fachhochschule für öffentliche Verwaltung und Rechtspflege in Bayern (BayFHVR) Leitbild Die BayFHVR zukunftsorientierte Aus- und Fortbildung des öffentlichen Dienstes in Bayern Unsere Ziele als Fachhochschule

Mehr