Wie man den Kundenwunsch durch die Organisation trägt. Andreas von Schubert

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1 Wie man den Kundenwunsch durch die Organisation trägt Andreas von Schubert

2 Warum sich Menschen zur Mitarbeit entscheiden Unternehmensziele persönliche Ziele 2

3 Warum sich Menschen zur Mitarbeit entscheiden Im Unternehmen lohnt es sich, die Ziele des jeweils anderen mit höherer Priorität zu verfolgen, als die eigenen. 3

4 Die Wettervorhersage für unser Unternehmen Meist trocken, gebietsweise Schauer, stark böiger Wind, im zweiten Stock um Windstärke 9. 4

5 Grundlegende Führungsvariablen?? (Kohäsion) Mitarbeiterorientierung effektives? Führungsverhalten?? Aufgabenorientierung (Lokomotion) 5

6 Situationsgerechte Führung: Der persönliche Reifegrad hoch Beziehungsorientierung gering (reif) Quadrant 3 Beziehungen hoch und Aufgaben gering begleiten Quadrant 4 Aufgaben und Beziehungen gering delegieren Effektive Stile Aufgabenorientierung Reife durchschnittlich Quadrant 2 Aufgaben und Beziehungen hoch coachen Quadrant 1 Aufgaben hoch und Beziehungen gering anweisen (unreif) überdurchschnittlich unterdurchschnittlich hoch Reife von Mitarbeitern ist ein Maß für die Bereitschaft und Fähigkeit eines Mitarbeiters oder einer Gruppe, Verantwortung für die Erledigung betrieblich veranlasster Aufgaben zu übernehmen. Die Fähigkeit hängt maßgeblich von der aufgabenbezogenen Ausbildung und Erfahrung des Mitarbeiters ab. ( ) 6 Quelle: vgl. Hersey; Blanchard (1974):»So You want to know your Leadership Style? Measuring how You behave in a Situational Leadership Framework«, in: Training & Development Journal, Jg. 28/2, American Society for Training & Development, S

7 Situationsgerechte Führung: Der Least Preferred Co-worker (LPC) hoher LPC beziehungsmotiviert hoch 1 gering 2 hoch 3 gering 4 hoch 5 gering 6 hoch 7 gering 8 gut sehr günstig gut gut gut mittelmäßig günstig gut etwas besser etwas besser geringer LPC aufgabenmotiviert Führungsbeziehung Aufgabenstruktur Positionsmacht ungünstig gut hoch gut gut gut schlecht schlecht schlecht hoch gering gering hoch hoch gering schlecht gering gut Der LPC ist der Kollege, mit dem man am meisten Schwierigkeiten hat und dessen Kooperation man deshalb am wenigsten schätzt. Ist man dennoch gezwungen, mit ihm zusammen zu arbeiten, dann wird es einem kaum gelingen, die eigenen Emotionen auszublenden. Das originäre Verhalten wird durchschimmern, und man lernt sich selbst kennen. 7 Quelle: vgl. Fiedler (1972):»How do you make Leaders more effective?«, in: Organizational Dynamics, Jg. 1, Nr. 2, Elsevier Science Publishing, S. 7 und 9.

8 Situationsgerechte Führung: Stile und Techniken exception delegation objectives status Management by Jeans Möwe Känguru Champignons 8

9 Das Ziel von Führung Wie müssen wir uns organisieren, damit unsere Kunden das bekommen, wofür sie uns bezahlen. Peter Drucker 9 :=5BF6==6 W CF4<6C T G@? "677 %4&6:== 9EEA HHH V:4<C 4@> A9@E@D ;677>4?6:== :? A9@E@DEC62> $:K6?K:6CE F?E6C Attribution-Share Alike 2.0 über Wikimedia Commons -

10 Hierarchische Führung oder kollegiale Zusammenarbeit Zulieferer Kunden Unternehmen 10

11 Kunden Führen Interne Kundenorientierung ist auf das herkömmliche direktive Führungsverhalten weitgehend zu verzichten, und auch unternehmensintern durch diejenigen Mechanismen zu ersetzen, die das Unternehmen auf seinen Märkten erfolgreich sein lässt: Kundenorientierung auch innerhalb des Unternehmens. 11

12 Interne Kundenorientierung einführen 1. Interne Kunden ermitteln kooperative Fehlersuche 2. Interessen erkennen Workshop Prozessvermutungen 3. Ungeplante Prozesse eliminieren 3-dimensionale Wertstromanalyse 4. Erfolg messen Entscheidungsbaum & Formel 12

13 Interne Kunden ermitteln: Kooperative Fehlersuche Konflikt Kooperation Personal Vertrieb Marketing Personal 0 0 Vertrieb Marketing Contr. Technik Contr. Technik Produktmgmt. Produktmgmt. 13

14 Interessen erkennen: Workshop Prozessvermutungen Ziel des Workshops Vorausplanung Input Prozess Output Vermutungen über die Wünsche der nachfolgenden Abteilung in tatsächliches Wissen verwandeln Feedback 14

15 Ungeplante Prozesse eliminieren: 3-dimensionale Wertstromanalyse Zeit interner oder externer Kunde Wertstromkarte Die Prozessabläufe im Unternehmen: im Zeitablauf und mit ihren gegenseitigen Abhängigkeiten. Verantwortlicher Aufgabe parallele Abläufe oder Abteilungen Dauer Aufwand 15

16 Ungeplante Prozesse eliminieren: 3-dimensionale Wertstromanalyse Zeit Hierarchie interner oder externer Kunde Verantwortlicher Aufgabe parallele Abläufe oder Abteilungen Dauer Aufwand Zeit parallele Abläufe 16

17 Ungeplante Prozesse eliminieren: 3-dimensionale Wertstromanalyse Hierarchie Zeit Abteilungsleiter Geschäftsführer Projektleiter Sachbearbeiter parallele Abläufe oder Abteilungen interner oder externer Kunde Verantwortlicher Dauer Aufgabe Aufwand Vertrieb & Vertrieb & Vertrieb Technik Technik Technik Technik Zeit Hierarchie Kunden auftrag Priorisierung des Aufwandsschätzung parallele Abläufe Projektes Entscheidung über Projektstart technische Entwicklung regelm. Statusberichte Projektende Technik an Vertrieb Einkauf Qualität Produktion Zeit parallele Abläufe 17

18 Erfolg messen: Entscheidungsbaum und Formel K i Interne Kundenorientierung C L=1 A P=1 P=0 B Prozesse definieren Q=1 Q=0 L<1 Erwartungen festlegen Leistung / Zuarbeit erhöhen Legende: Ki = Grad der internen Kundenorientierung n = Anzahl der befragten internen Kunden P = Q = Qualität der Arbeitsergebnisse festgelegt L = Grad der Leistung/Zuarbeit aus Sicht der internen Kunden a = Ausgleichsfaktor für aktives Bemühen um Ausgleich unvorhergesehener Ereignisse 18

19 Kosten reduzieren: Netzdiagramm der Kundenzufriedenheit 1. Welches sind die tatsächlichen Kundenwünsche? Lücke 2 2. Wie viel der maximal möglichen Leistung erwarten die Kunden tatsächlich? Lücke 1 3. Wie viel bietet das Unternehmen bereits an? 19

20 Interne Kundenorientierung hinterlässt Spuren Prof. Dr. Andreas von Schubert Tel +49 (451) Media Docks Willy-Brandt-Allee 31a Lübeck 20

21 Das Buch zum Vortrag Schubert (2014): Kunden Führen, Wayküll Verlag, Lübeck hard-cover, 220 Seiten: ISBN ebook ohne DRM: ISBN