Prof. Dr. Heinz Siebenbrock. Masterstudiengang: Führungskompetenzen 1. Ausgewählte Führungsmodelle aus der Literatur

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1 Prof. Dr. Heinz Siebenbrock Masterstudiengang: Führungskompetenzen 1. Ausgewählte Führungsmodelle aus der Literatur Bochum,

2 Für die Gabe, Menschen richtig zu behandeln, zahle ich mehr als für jede andere Fähigkeit unter der Sonne. Nelson R. Rockefeller Die wissenschaftlichen Bemühungen um die Frage, was erfolgreiche Führung beinhaltet, beschäftigten sich zunächst mit der Herausarbeitung von Führungsfunktionen. Mary Parker Follet postulierte schon im Jahre 1925, dass Führung eine erlernbare, technische und eine nicht erlernbare, angeborene Seite beinhaltet. In den 1960er Jahren wurde herausgestellt, dass Führung im Wesentlichen das Fällen von Entscheidungen, Mitarbeiter anzuleiten und Verantwortung zu übernehmen umfasst. Neben diesen wissenschaftlichen, eher deskriptiv ausgerichteten Arbeiten finden wir weitgehend ungeprüfte Managementratschläge, die auf dem Markt der Managementmodelle mit anderen Handlungsempfehlungen konkurrieren. (Staehle) Seite 2

3 Prof. Dr. Reinhard Höhn gründet 1956 Die Akademie für Führungskräfte der Wirtschaft (AFW) und stellt 1962 in Bad Harzburg erstmals das Harzburger Modell vor: Dieses Modell basiert auf der Grundvorstellung, dass Geführte besser und freudiger funktionieren, wenn sie mitdenken dürfen. Als Modell zeigt es eine methodische Arbeitsweise für Führungskräfte auf, Unternehmen und Unternehmensteile mit Hilfe von Stellenbeschreibungen, mehrstufiger Hierarchie und verteilter Macht zu lenken und zu kontrollieren. Das Führungsmodell selbst beinhaltet Führungsanweisungen, Stellvertretungen, Dienstaufsicht und Erfolgskontrollen, Zielvereinbarungen und Mitarbeiterbesprechungen. Das Harzburger Modell zielt auf eine Art kooperativer Führung ab. Dabei sollen Entscheidungen nicht mehr allein von Vorgesetzten getroffen werden, sondern von allen betroffenen Mitarbeitern, die die nötige fachliche Kompetenz besitzen. Seite 3

4 Die Akademie ist die offizielle Nachfolgeorganisation, die die Lehren von Prof. Höhn kommerziell verbreitet ( Seite 4

5 Robert R. Blake und Jane S. Mouton entwickelten 1960 das so genannte Verhaltensgitter (Managerial Grid). Dabei gingen sie von der Vorstellung aus, dass Führungskräfte einerseits die zu erfüllende Aufgabe (in diesem Falle: die Produktion), andererseits ihre Mitarbeiter stets im Auge haben müssen. Anzustreben ist danach ein Führungsverhalten, in dem Aufgaben- und Mitarbeiterorientierung einerseits ausgewogen, andererseits eine möglichst hohe Ausprägung besitzen. Blake/Mouton benutzen zur Messung der Ausprägung eine 9er Skala. Deshalb wird der ideale Führungsstil mit den höchsten Ausprägungen auch als 9/9er- Stil bezeichnet. Auch in Deutschland werden heute noch Seminare angeboten, die auf den Grundlagen der Forschungen von Blake und Mouton beruhen: Sie werden zum Beispiel von der Firma Grid International Deutschland angeboten. Seite 5

6 Das Verhaltensgitter (Managerial Grid) von Blake und Mouton Seite 6

7 Auch in Deutschland werden heute noch Seminare angeboten, die auf den Grundlagen der Forschungen von Blake und Mouton beruhen: Sie werden zum Beispiel von der Firma Grid International Deutschland ( angeboten. Seite 7

8 Douglas M. Mc Gregor rückt von der eindimensionalen Betrachtung, den einzigen, erfolgversprechenden Führungsstil finden und empfehlen zu können, ab. Er unterscheidet zwei Menschenbilder, indem er das Gegensatzpaar der Therorie X ( der faule Mensch ) und der Theorie Y ( der fleißige Mensch ) bemüht. Mc Gregor fordert, dass die Führungskraft sich zunächst ein Bild von dem zu Führenden zu machen habe und ihn entsprechend differenziert führen solle. Theorie X Der Mensch hat eine angeborene Abscheu vor der Arbeit und versucht, sie so weit wie möglich zu vermeiden. Deshalb müssen die meisten Menschen kontrolliert, geführt und mit Strafandrohung gezwungen werden, einen produktiven Beitrag zur Erreichung der Organisationsziele zu leisten. Der Mensch möchte gerne geführt werden, er möchte Verantwortung vermeiden, hat wenig Ehrgeiz und wünscht vor allem Sicherheit. Theorie Y Der Mensch hat keine angeborene Abneigung gegen Arbeit, im Gegenteil, Arbeit kann eine wichtige Quelle der Zufriedenheit sein. Wenn der Mensch sich mit den Zielen der Organisation identifiziert, sind externe Kontrollen unnötig; er wird Selbstkontrolle und eigene Initiative entwickeln. Die wichtigsten Arbeitsanreize sind die Befriedigung von Ich-Bedürfnissen und das Streben nach Selbstverwirklichung. Der Mensch sucht bei entsprechender Anleitung eigene Verantwortung. Einfallsreichtum und Kreativität sind weitverbreitete Eigenschaften in der arbeitenden Bevölkerung; sie werden jedoch in industriellen Organisationen kaum aktiviert. Seite 8

9 Paul Hersey und Kenneth H. Blanchard unterscheiden 4 Reifegrade der Mitarbeiter: 1. geringe Reife: Motivation, Wissen und Fähigkeiten fehlen 2. geringe bis mäßige Reife: Motivation vorhanden, Wissen und Fähigkeiten fehlen 3. mäßige bis hohe Reife: Fähigkeiten sind vorhanden, aber die Motivation fehlt 4. hohe Reife: Motivation, Wissen und Fähigkeiten sind vorhanden Für jeden dieser unterschiedlichen Reifegrade empfehlen Hersey/Blanchard einen eigenen, idealen Führungsstil: 1. Einer geringen Reife der Mitarbeiter begegnet man mit einem autoritären Führungsstil, der durch Unterweisung und Ein-Weg-Kommunikation geprägt ist. 2. Bei einer geringen bis mäßigen Reife der Mitarbeiter wird der integrierende Führungstil angewendet, bei dem der Vorgesetzte über Zwei-Weg- Kommunikation versucht, die Mitarbeiter mit Hilfe rationaler Argumente zu bewegen. 3. Eine mäßige bis hohe Reife verlangt den partizipativen Führungsstil, bei dem Führer und Geführte gemeinsam entscheiden. 4. Der Delegationsstil wird bei besonders hoher Reife der Mitarbeiter angewendet. Dabei beschränkt sich der Vorgesetzte auf eine gelegentliche Kontrolle. Seite 9

10 K. Blanchard: Professor für Führung und organisierendes Verhalten an der Universität von Massachusetts Er ist Inhaber der Ken Blanchard Companies in San Diego, Kalifornien Mit Spencer Johnson entwickelte er das Konzept des One Minute Managers und veröffentlichte eine Serie von Büchern zu diesem Thema. Diese wurde über 7 Millionen Mal verkauft und in über 20 Sprachen übersetzt. Seite 10

11 Fred Edward Fiedler (born 1922) was one of the leading scientists in Industrial and organizational psychology of the 20th century. He was business and management psychologist at the University of Washington. He helped this field move from the research on traits and personal characteristics of leaders, to leadership styles and behaviours. In 1967 he introduced the contingency modeling of leadership, with the now-famous Fiedler contingency model. ( vom ) Literatur: A Theory of Leadership Effectiveness, McGraw-Hill 1967 Fiedler kommt zu dem Ergebnis, dass autoritäres und kooperatives Führungsverhalten, angewendet in der richtigen Situation, gleichermaßen erfolgreich sein kann. Seite 11

12 Der situative Ansatz nach Fiedler: Seite 12

13 Thomas J. Peters und Robert H. Waterman sind die wesentlichen Wegbereiter der Erfolgsfaktorenforschung ( In Search of Excellence, 1984) Das 7-S Modell (Peters/Waterman) basiert auf der Erkenntnis, dass ein Unternehmen mehr ist als nur eine Struktur. Vielmehr wird ein Unternehmen durch sieben Elemente charakterisiert: Seite 13

14 Die sieben Elemente werden in harte und weiche S unterschieden. Die harten Elemente (grüne Kreise) sind i.d.r. greifbar und im Unternehmen konkret dargelegt. Sie sind nachvollziehbar in Strategiepapieren, Plänen, Unternehmensdarstellungen, Dokumentationen zur Aufbau- und Ablauforganisation etc. Die vier weichen S (rote Kreise) sind dagegen kaum materiell greifbar und auch schwerer beschreiben. Fähigkeiten, Werte, Kulturen und dgl. Entwickeln sich in einem Unternehmen ständig fort. Sie können nur eingeschränkt geplant und beeinflusst werden, da sie stark von den handelnden Personen geprägt sind. Effektiv arbeitende, gut geführte Organisationen weisen eine ausgeglichene Balance zwischen diesen sieben Elementen auf. Seite 14

15 Die empirischen Befunde von Peters/Waterman zum Erfolg von Unternehmen werden ergänzt umd Grundsätze, die sich Jederman zu eigen machen sollte, wenn er erfolgreich sein will: die Grundsätze des Zuhörens, des Nachdenkens, der Informationsbeschaffung und der angemessenen Mitteilung. Anhand zahlreicher konkreter Beispiele aus Alltag, Familie, Partnerschaft, Beruf, Ämtern und Geschäftsleben sowie Freizeit und Urlaub geben Peters/Waterman konkrete, wenn auch wissenchaftlich kaum untermauerte Führungs- Empfehlungen. Seite 15

16 Neben diesen vergleichsweise umfassenden Management- Konzepten konnten sich auch verkürzte Rezepte als Management-by-Techniken durchsetzen. Diese Ratschläge betonen einen besonderen Aspekt der Führung. Die wichtigsten Techniken seien kurz erläutert: Management by Objectives: Führen durch Zielvereinbarung. Die Betriebsleitung und die Mitarbeiter auf den nachgeordneten Führungsebenen erarbeiten gemeinsam bestimmte Ziele, die die jeweilige Führungskraft in ihrem Arbeitsbereich realisieren soll. Der Aufgabenbereich und die Verantwortung jedes Mitarbeiters wird nach dem Ergebnis festgelegt, das von ihm erwartet wird. Management by Exception: Führen nach dem Ausnahmeprinzip. Die Betriebsführung beschränkt ihre Entscheidungen auf aussergewöhnliche Fälle. Sie greift in den Aufgabenbereich einer Führungskraft nur ein, wenn Abweichungen von den angestrebten Zielen eintreten oder in besonderen Fällen wichtige Entscheidungen getroffen werden müssen. Es wird vorausgesetzt, dass alle Routineentscheidungen an Mitarbeiter delegiert werden. Seite 16

17 Management by Delegation: Führung durch Aufgabendelegation. Klar abgegrenzte Aufgabenbereiche werden mit entsprechender Verantwortung (?) und Kompetenz an nachgeordnete Mitarbeiter übertragen. Es blieb nicht aus, dass diese Management-by-Techniken bisweilen karikiert wurden, zumal die Managementkurse der angeblichen Führungsgurus nicht selten ohne nachhaltigen Erfolg blieben. Management by helicopter beschreibt zum Beispiel das Führungsmodell eines Vorgesetzten, der nur selten präsent ist. Vorgesetzte, die eine Politik des Heuerns und Feuerns ( hire and fire ) betreiben, wird gern auch ein Management by champignons (nicht: Champions!) nachgesagt: Köpfe, die zu weit herausschauen, werden abgeschlagen. Schließlich wird die Begriffswendung Management by chaos gelegentlich als Synonym für Unternehmen benutzt, in denen Führung nicht oder kaum feststellbar ist. Seite 17

18 Führungsmodelle Kritik an den Managementmodellen Schubladendenken Beziehungen zwischen den Mitarbeitern bleiben unberücksichtigt Der Führungsstil sollte zur Persönlichkeit des Führenden passen Führungskräfte entwickeln sich (langsam) Seite 18