Arbeitsplatz der Zukunft

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1 Arbeitsplatz der Zukunft Herausforderungen und Chancen altersgemischter Zusammenarbeit Thomas Ellwart Universität Trier Claudia Ellwart 1

2 Ziele der Vorlesung «Arbeitsplatz der Zukunft» 1. Aufzeigen von Merkmalen und Handlungsfeldern von zunehmend altersgemischten Arbeitsplätzen. 2. Vorstellen arbeitspsychologischer Konzepte und Forschungsdaten sowie konkreter Empfehlungen für die altersbezogene Führung und Teamarbeit. Empfehlungen, wie ZUERST unser Projekt. DANN das Alter. Folie 2

3 Themenüberblick 1. Arbeitsplatz 2030 «Altersgemischt und ungleich verteilt» 2. Handlungsfelder in der Personalarbeit 2.1 Altersorientiertes Führen 2.2 Altersgemischte Teamarbeit 3. Fazit zum Arbeitsplatz der Zukunft Gerd Altmann / Folie 3

4 1. Arbeitsplatz 2030 «Altersgemischt und ungleich verteilt» Perspektive Bevölkerungsstatistik Veränderung des Arbeitskräfteangebotes weniger junger Nachwuchs Zunahme der Lebenserwartung und -arbeitszeit Klicker / höheres Renteneintrittsalter bei früherem Berufseinstieg Entwicklung der Bevölkerung im Alter von 20 bis 64 Jahren In Millionen Quelle: Statistisches Bundesamt Folie 4

5 1. Arbeitsplatz 2030 «Altersgemischt und ungleich verteilt» Perspektive Mitarbeitende in Unternehmen altersgemischte Arbeitsgruppen (Diversität) mehr Ältere als Jüngere in der Belegschaft hohe Altersspanne in den Unternehmen Paul-Georg Meister / Alterskohorten im Industriebereich Alterskohorten in 2010 Alterskohorten in plus Folie 5

6 2. Handlungsfelder in der Personalarbeit Zentrale Aufgaben der Zukunft (Sporket, 2010; Adenauer et al., 2009) Rekrutierung neuer (älterer) Mitarbeitender Gesundheitsförderung und -verantwortung Qualifikations- und Kompetenzentwicklung Laufbahngestaltung Arbeitszeitgestaltung & Arbeitsorganisation Gerd Altmann / Schwerpunkte der Vorlesung Altersorientiertes Führen Altersgemischte Teamarbeit: Wissensaustausch und Identifikation Folie 6

7 2. Handlungsfelder in der Personalarbeit Beispiel Arbeitsorganisation und Arbeitszeitgestaltung Einführung flexibler Bürostrukturen in Kombination mit Arbeitszeitmodellen, z.b. Home-Working -Tage (Ellwart & Schulze, 2009) Non-Territoriales Büro Home-Working 1Tag «Home-Office 14tägig (250MA) bei ca. 80 Minuten (100km) tägliche Pendelzeit pro Person ermöglicht: 4x8h Zeitersparnis pro Person und Jahr 8000 Liter Kraftstoffersparnis p.a. im Unternehmen (bei 40% Autopendler) Folie 7

8 2. Handlungsfelder in der Personalarbeit Zentrale Aufgaben der Zukunft (Sporket, 2010; Adenauer et al., 2009) Rekrutierung Gesundheitsförderung und -verantwortung Qualifikations- und Kompetenzentwicklung Laufbahngestaltung Arbeitszeitgestaltung und Arbeitsorganisation Gerd Altmann / Schwerpunkte der Vorlesung Altersorientiertes Führen Altersgemischte Teamarbeit: Wissensaustausch und Identifikation Folie 8

9 2.1 Altersorientiertes Führen Altersorientiertes Führen: Führungsverhalten für ältere und jüngere Mitarbeitende Führung als signifikanter Prädiktor für eine Verbesserung der Arbeitsfähigkeit zwischen 51 und 62 Jahren (Ilmarinen &Tempel, 2002) Bereiche sind: (1) aufgeschlossene, nicht stereotype Einstellung gegenüber dem Alter (2) hohe Kooperationsbereitschaft (3) Befähigung zur individuellen Arbeitsplanung (4) gute Kommunikationsfähigkeit Sollen sich Führungskräfte am biologischen Alter orientieren? 1. Aufgrund altersspezifischer Leistungsvoraussetzungen? 2. Aufgrund altersspezifischer Motive? Folie 9

10 2.1 Altersorientiertes Führen Leistungsvoraussetzungen im Alter: Arbeitsaufgaben (Warr, 2001) Aufgaben mit stark wissensbasierten Urteilen ohne Zeitdruck (z.b. Führungstätigkeiten): positiver Alterstrend Aufgaben mit hoher Informationsverarbeitung und geringem Erfahrungsvorteil (z.b. Fluglotsentätigkeiten) sowie Arbeitsaufgaben mit hohen körperlichen Anforderungen: negativer Alterstrend Aufgaben bei denen Physis und Informationsverarbeitung durch Erfahrungen kompensiert werden kann (z.b. handwerkliche Tätigkeiten): kein Alterszusammenhang Aufgaben in denen Arbeitsroutinen vorherrschen und die Anforderungen nicht hoch sind (z.b. einfache Qualitätskontrollen): kein Alterszusammenhang Sollen sich Führungskräfte am biologischen Alter orientieren? Folie 10

11 2.1 Altersorientiertes Führen Motive im Alter: Sozioemotionale Selektionstheorie (Carstens, Isaacowitz & Charles, 1999, Carstensen, 2002, 2006) Je nach wahrgenommener verbleibender Lebenszeit gibt es verschiedene Zielpräferenzen: Kürzere Lebenszeit Eher emotionale Ziele Erfahrungsweitergabe Kleinere soziale Netzwerke Längere Lebenszeit Eher zukunftsbezogene Ziele Kennenlernen von Neuem Wissenserweiterung Tiefere emotionale Beziehungen Viele soziale Bindungen when time perspective is manipulated or controlled statistically, many age differences disappear. (Carstensen, 2006, S.1913). dann kaum Motivunterschiede zwischen den Generationen Sollen sich Führungskräfte am biologischen Alter orientieren? Folie 11

12 2.1 Altersorientiertes Führen Fragebogen zur alter(n)sgerechter Führung (FAF 16) (Wegge, Schmidt, Piecha, Ellwart, Jungmann & Liebermann, 2012) Allgemeine Prinzipien der Führung bei Jung und Alt Meine Führungskraft fördert die Zusammenarbeit von jüngeren und älteren Mitarbeitern. Meine Führungskraft behandelt sowohl jüngere als auch ältere Mitarbeiter fair. Prinzip der besonderen Behandlung Älterer Meine Führungskraft gibt älteren Mitarbeitern viel Spielraum bei der Organisation ihrer einzelnen Teilarbeitsaufgaben. Meine Führungskraft fördert die Weitergabe von Berufserfahrung älterer Mitarbeiter an ihre jüngeren Kollegen. Prinzip der besonderen Behandlung Jüngerer Meine Führungskraft bietet jüngeren Mitarbeitern Möglichkeiten, ihre berufliche Weiterentwicklung voranzutreiben. Meine Führungskraft erteilt jüngeren Mitarbeitern abwechslungsreiche Arbeitsaufgaben. Folie 12

13 2.1 Altersorientiertes Führen Fragebogen zur alter(n)sgerechter Führung (FAF 16) (Wegge et al., 2012; Ellwart, Wegge & Haßdenteufel, in prep.) Fragestellung 1 Gibt es einen Zusammenhang zwischen alter(n)sgerechter Führung vor Ort im Unternehmen und folgenden Kriterien Fluktuationsneigung emotionale Erschöpfung (Burnout) Arbeitszufriedenheit Stichprobe N = 104 Industriearbeiter (blue collar), Altersspanne 19 bis 64 Jahre Folie 13

14 2.1 Altersorientiertes Führen Fragebogen zur alter(n)sgerechter Führung (FAF 16) (Ellwart, Wegge & Haßdenteufel, in prep.) Turnover Intention Satisfaction Burnout Variable R 2 B T R 2 B T R 2 B T Step * 0.01 Step *** 0.25*** 0.17*** Individualized Consideration *** *** *** Step ** 0.16*** 0.05** Individualized Consideration Age oriented Leadership -.18 n.s ** * ** *** ** Folie 14

15 2.1 Altersorientiertes Führen Fragebogen zur alter(n)sgerechter Führung (FAF 16) (Ellwart, Wegge & Haßdenteufel, in prep.) Zufriedenheit FAF 16 Burnout Fluktuation Bisherige individuumsorientierte Führungskonzepte -0,5 0 0,5 1 Alter(n)sgerechte Führung vor Ort zeigt Wirkung, ABER Möchten Ältere anders geführt werden als Jüngere? Folie 15

16 2.1 Altersorientiertes Führen Fragebogen zur alter(n)sgerechter Führung (FAF 16) (Wegge et al., 2012; Ellwart, Wegge & Haßdenteufel, in prep.) Fragestellung 2 Unterscheiden sich tatsächlich jüngere und ältere Mitarbeitende in ihren individuellen Erwartungen an Führung? Wichtigkeit der Führungsprinzipien des FAF16 Allgemeine Prinzipien der Führung bei Jung und Alt Kooperation, Soziale Kontakte, Partizipation, Geld, Informationen, Selbstverwirklichung Prinzip der besonderen Behandlung Jüngerer Unterstützung, Weiterbildung, Karriereentwicklung, Feedback, Spaß bei der Arbeit Prinzip der besonderen Behandlung Älterer Individuelle Arbeitsplanung, Autonomie, Wissensweitergabe, Wertschätzung, Status/Ansehen Folie 16

17 2.1 Altersorientiertes Führen Wie wichtig sind Alt und Jung die Führungsbereiche im FAF16? (Ellwart, Wegge & Haßdenteufel, in prep.) Allgemeine Prinzipien Selbstverwirklichung Informationen Geld Partizipation Soziale Kontakte Kooperation -1-0,5 0 0,5 1 1,5 2 2,5 Nicht Wichtig Wichtig Ältere (55-65 Jahre) Jüngere (20-39 Jahre) Folie 17

18 2.1 Altersorientiertes Führen Wie wichtig sind Alt und Jung die Führungsbereiche im FAF16? (Ellwart, Wegge & Haßdenteufel, in prep.) Spezifisch für Jüngere Spaß bei der Arbeit Feedback Karriereentwicklung Weiterbildung Unterstützung Nicht Wichtig Wichtig Ältere (55-65 Jahre) Jüngere (20-39 Jahre) Folie 18

19 2.1 Altersorientiertes Führen Wie wichtig sind Alt und Jung die Führungsbereiche im FAF16? (Ellwart, Wegge & Haßdenteufel, in prep.) Spezifisch für Ältere Status/Ansehen Wertschätzung Wissensweitergabe Autonomie Indiv. Arbeitsplanung -1-0,5 0 0,5 1 1,5 2 2,5 Nicht Wichtig Wichtig Ältere (55-65 Jahre) Jüngere (20-39 Jahre) Folie 19

20 2.1 Altersorientiertes Führen: Ein Zwischenfazit Altersorientiertes Führen: Führungsverhalten für ältere und jüngere Mitarbeitende 1. Altersorientierte Führungsprinzipien vor Ort zeigen Wirkung, ABER 2. Die individuellen Bedürfnisse der einzelnen Mitarbeitenden sind weit weniger altersabhängig: - keine Altersunterschiede bei fast allen anderen Bereichen, z.b. Kooperation und individuelle Arbeitsplanung - altersbedingte Unterschiede z.b. Karriere, Weiterbildung Bedürfnisse können im Einzelfall nicht einfach vom Alter abgeleitet werden. Im Fokus der Führung sollten vielmehr individuelle Bedürfnisse und Fähigkeiten stehen (z.b. individuelle Arbeitszeiten aufgrund der Betreuung von Kindern oder Enkeln oder ). Folie 20

21 2.2 Altersgemischte Teamarbeit Vor- oder Nachteil für Wissensaustausch und Identifikation Kategorisierungs-Infoverarbeitungs-Modell (van Knippenberg et al., 2004) Ergebnisse NEGATIV umfangreicher - NACHTEIL Metaanalysen (Joshi et al., 2009) KEINE eindeutigen Befunde, Neg. ob sich Affektivevaluative (Alters-)Diversität positiv oder Soziale negativ auf Kategorisierung die Gruppenleistung Bewertung auswirkt. "Our examination of these studies yielded few discernible patterns in the results. For Diversität most diversity dimensions, the findings across studies were mixed. Indikatoren Informationsverarbeitunergebnisse Team- auf POSITIV - VORTEIL Teamebene Folie 21

22 2.2 Altersgemischte Teamarbeit (Altersdiversität) Vor- oder Nachteil für Wissensaustausch und Identifikation Fokus 1: Ist objektive Diversität tatsächlich kaum relevant? Fokus 2: Subjektive Altersdiversität und deren Bewertung Altersdiversität ist nicht objektiv gegeben sondern liegt im Auge des Betrachters. Subjektiv wahrgenommene Altersdiversität kann positiv oder negativ bewertet werden. Pro vs. Kontra Altersdiversität Fokus 3: Einfluss des Aufgaben- und Projektmanagements Altersdiversität lässt sich nicht ändern. Ist ein gutes Management nicht viel wichtiger als die die Diversität im Team? Folie 22

23 2.2 Altersgemischte Teamarbeit (Altersdiversität) Vor- oder Nachteil für Wissensaustausch und Identifikation Feldstudie in Unternehmen (Ellwart et al., in press) Daten von 516 Teammitgliedern in 73 Teams plus Vorgesetzte Durchschnittliche Gruppengröße 9.64 Mitglieder (SD = 5.70) Durchschnittliches Alter 39.9 Jahre (SD = 11.1) Fokus 1 Obj. Altersdiversität (AD) Teamebene Fokus 3 Teamklima & Zeit für WA Personenebene Fokus 2 Subj. AD & Bewertung Fokus 3 Kenntnis der Experten Klare Ziele für WA Zusammenarbeit im Team Wissensaustausch (WA) Identifikation (ID) Folie 23

24 2.2 Altersgemischte Teamarbeit (Altersdiversität) Vor- oder Nachteil für Wissensaustausch und Identifikation Feldstudie in Unternehmen (Ellwart et al., in press) Wissensaustausch Identifikation -0,1 0 0,1 0,2 0,3 0,4 0,5 Objektive Altersdiversität Subjektive Altersdiversität Diversitätsbewertung Teamklima Zeit zum Wissensaustausch Klare Ziele Kenntnis der Experten Fokus 1 kaum Einfluss Fokus 2 geringer bis mäßiger Einfluss Fokus 3 deutlicher Einfluss altersunabhängiger Stellgrößen Folie 24

25 2.2 Altersgemischte Teamarbeit (Altersdiversität) Rückmeldung an die Teams: Optimierungsbereiche

26 2.2 Altersgemischte Teamarbeit : Ein Zwischenfazit Vor- oder Nachteil für Wissensaustausch und Identifikation 1. objektive Altersdiversität zeigt kaum einen Zusammenhang 2. subjektive Wahrnehmungen und Bewertungen sind bedeutsamer 3. Altersunabhängige Managementgrößen sind die wichtigsten Variablen Fokus 1 Obj. Altersdiversität (AD) Teamebene Fokus 3 Teamklima & Zeit für WA Fokus 2 Subj. AD & Bewertung Zusammenarbeit im Team Personenebene Fokus 3 Kenntnis der Experten Klare Ziele für WA Wissensaustausch (WA) Identifikation (ID) Folie 26

27 3. Fazit zum «Arbeitsplatz der Zukunft» Arbeitsplatz 2030 «Altersgemischt und ungleich verteilt» Empfehlungen, wie KEINE Sonderbehandlung aufgrund des Alters! «JUNG und ALT» NICHT in meinem Team! ZUERST unser Projekt. DANN das Alter. Bedürfnisse können im Einzelfall nicht einfach vom Alter abgeleitet werden. Im Fokus der Führung müssen individuelle Bedürfnisse und Fähigkeiten stehen. Diese Kategorien trennen die Gruppe - sie sind oberflächliche Labels. Der direkte Bezug zu individuellen Unterschieden ist nicht immer gegeben. Im Gegensatz zu Altersunterschieden hat der Fokus auf die gemeinsame Aufgabe den größten Einfluss auf den Erfolg altersgemischter Gruppen. Folie 27

28 «Arbeitsplatz der Zukunft» Thomas Nestke / Ich danke für Ihre Aufmerksamkeit. Die Forschungsarbeiten wurden unterstützt durch Folie 28

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