Forum S Globales. Sourcing. Mittelstandskonformes Offshoring in Deutschland. IT Valueconsult. Bad Homburg, 11. November 2008.

Transkript

1 Forum S Globales Sourcing Vom Projektoutsourcing bis zum Extended Enterprise Bad Homburg, 11. November 2008 IT Valueconsult Director IT Valueconsult Agentur für innovative IT Services Rudolf-Hanauer-Str. 2a Herrsching a.a. Tel +49 (0) M +49 (0) E bernd.wandt@it-valueconsult.com

2 Agenda Einleitung Impulse für offshore Outsourcing Die Offshoring Entscheidung und Vorbereitung Das Offshoring Team onshore offshore Das Offshoring Modell: Buy bzw. Build Fazit Slide No 2

3 Impulse für offshore Outsourcing Offshore Outsourcing ist ein wirkungsvolles Management Konzept mit direktem Einfluss auf Gewinn und Umsatz; es bietet wesentliche Hebel: u.a. Reduktion der Lohnkosten, Verfügbarkeit von Fachkräften, Optimierung der IT Fertigungstiefe und Verbesserung interner Prozesse. USA und UK sind führend beim offshore Outsourcing. Das europäische Volumen verteilt sich auf: UK/Irland 70%, DACH Region 9%, Frankreich 8%, Nordics, Südeuropa und Benelux jeweils unter 4% (Forrester). Der Anbietermarkt entwickelt sich dramatisch: Die lokalen Anbieter investieren in globale Back-Office Kapazitäten - die offshore centric Lieferanten in lokale Offices (ua wg. Sales & Visa!). Offshore wächst das Wissen. In Deutschland geht es vorrangig um die erfolgreiche Umsetzung der Potentiale und die Beherrschung der Servicequalität, der Steuerung und der Produktivität. Hierzu sind in der Literatur ca. 29 kritische Erfolgsfaktoren* bekannt. Slide No 3 * Nach Amberg/Wiener, Uni Erlangen, 2007

4 Die Offshoring Entscheidung Folgende Fragen sind vor der Entscheidung zu beantworten: Ist Ihre Organisation ausreichend vorbereitet? Gibt es einen gründlichen Business Case? Und kann das Problem am besten durch eine spezifische offshore Lösung gelöst werden! Kennen Sie alle Auswirkungen einer offshore Verlagerung auf Ihre Kunden? Slide No 4 Anmerkungen zur IT Organisation Effizientes Management von Anforderungen und Projektaufträgen Die neue IT Wertschöpfungskette für ein integriertes Informationsmanagement unterstützt die IT Industrialisierung Erweiterung von Plan-Build-Run Source, Govern und Make- Einflüsse Fertigungstiefe

5 Was gehört zu einer sorgfältigen Vorbereitung? In der Vorbereitungsphase geht es um die Frühzeitige Initiierung eines Änderungsmanagements Auswahl geeigneter Aufgaben bzw. Services Anm: Denken Sie an Neueinstellungen aufgrund Wachstum, besondere Projekte, Verlagerung von Fremdleistungen oder zusätzlichem Bedarf. Auswahl der richtigen Lieferanten (es gibt mehr als Anbieter in mehr als 175 Länder!) Find all vendors RFI/ RFP Short list Site visits Reference calls Pilotprojekte E Vereinbarung eines flexiblen Vertrags: SLA, SOW und MSA Slide No 5

6 Das Offshoring Team onshore offshore Schaffen Sie ein exzellentes Team! Und definieren Sie erst anschließend die Prozesse und Rollen (bei einem ODC bzw. EE). Das onshore Team Spezifische Trainings und Werkzeuge, z.b. kulturelle Sensibilität! Deutschsprachige onshore Mitarbeiter Projektmanagement Office (Audit und Monitor) Interims Manager während für Vorbereitung und erste Projekte Das Offshore Team Sorgfältige Auswahl Ihrer offshore Mitarbeiter am Anfang Kein Mikromanagement Vertrauen anbieten Regelmäßige und kontinuierliche Kommunikation mit Rotationen und gegenseitigen Vorort Einsätzen Slide No 6 Schaffen Sie eine partnerschaftliche Beziehung bei den Beteiligten und achten Sie auf das Committement.

7 Das Offshoring Modell: Buy bzw. Build Buy Modelle Offshore Staff Augmentation Globales Projektoutsourcing (PO) Offshore Dedicated Center (ODC) Extended Enterprise bzw. Funktions- Offshoring (EE) Build Modelle Do it yourself (DIY), z.b. JV >50% Build Operate Transfer (BOT) Mergers & Acquisition (M&A) Slide No 7 Meine Empfehlungen PO für Projekte länger als 3 Monate gut spezifiziert ODC s bzw. EE s gut für strategische offshore Partnerschaften geeignet Staff Augmentation erfordert viel Steuerung und ist deshalb i.w. nur nearshore möglich Meine Empfehlungen DIY scheitert häufig ( ) BOT ist die erfolgversprechende build Alternative M&A erfordert einen guten individuellen Business Case und eigene Markteintrittsstrategie

8 Fazit Nehmen Sie sich die Zeit, ein geeignetes Geschäftsproblem zu identifizieren, analysieren Sie das Potential sorgfältig und stellen Sie fest, ob Offshoring die beste Lösung ist. Der Erfolg oder das Scheitern Ihrer offshore Strategie ist im wesentlichen Ihr Verdienst (nicht des Lieferanten!). Deshalb planen Sie sorgfältig, um langfristig einen offshore ROI zu erzielen. Der Erfolg Ihrer offshore Strategie hat wesentlich mit der Qualität Ihres onshore und offshore Teams zu tun. Wenn Sie nicht die besten Mitarbeiter gewinnen und Ihnen die benötigten Werkzeuge und Skills geben, werden Sie scheitern. Slide No 8 Offshoring muss durch ein professionelles Änderungsmanagement begleitet werden, um die erwarteten Vorteile wirklich umzusetzen.

9 Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit! IT Valueconsult Director IT Valueconsult Agentur für innovative IT Services Rudolf-Hanauer-Str. 2a Herrsching a.a. Tel +49 (0) M +49 (0) E bernd.wandt@it-valueconsult.com

10 Erfolgreiches Offshore Outsourcing Slide No 10 Unrealistische Ziele Mehr als 50% Einsparungen sind nur in Ausnahmefällen möglich und kritisch zu hinterfragen. Realistische Erwartungen Meine Erfahrungswerte liegen bei einem realisierbarem Potential von durchschnittlich ca %. Erfolgreiche Umsetzung (lt. Studie für USA und Europa) ca. 46% bezeichnen Ihre Offshore Strategie als erfolgreich und nur 36% erklärten Ihre Offshore Strategie als gescheitert. Stop von Offshoring Vorhaben Wie bei jeder externen Vergabe können auch offshore Projekte wegen der Performance des Lieferanten scheitern. Hierbei ist dann stets zu beachten, dass der Vertrag entsprechende Exit Klauseln vorsieht und der Lieferant zur Unterstützung des Re- Transfers verpflichtet wurde.

11 Erfolgsfaktoren Offshoring - eine Übersicht* Slide No 11 Allgemein Schaffung einer partnerschaftlichen Beziehung Einbeziehung umfassender Erfahrung mit IT Outsourcing- Projekte Standardisierte und dokumentierte Prozesse auf Anbieterseite Vorbereitungsphase Erstellen eines umfassenden Business Case Einleiten eines frühzeitigen Change Managements Schaffung einer kulturellen Sensibilität Effiziente interne Organisationsstruktur Auswahl einer geeigneten Softwarekomponente/Services Zusammenstellen eines geeigneten Projektteams Definition von Projektstandards Vereinbaren eines genauen Vertragswerks Umsetzungsphase Sicherstellen eines kontinuierlichen Kommunikationsflusses Sicherstellen eines beidseitigen Wissenstransfers Einrichten einer effizienten IT- Infrastruktur Definition klarer Projektziele Erstellen einer detaillierten Projektspezifikation Frühzeitiges und regelmäßiges Durchführen von persönlichen Treffen Frühzeitige und regelmäßige Kontrolle der Projektergebnisse * Nach Amberg/Wiener, Uni Erlangen, 2007

12 Effiziente Organisation (Supply Chain) mittels neuer IT Wertschöpfungskette* für IT Dienstleister Outsourcing IT Leistungserbringung Govern IT Leistungsabnahme Make Deliver Ext. Markt Source Make Entwicklung Produktion Deliver Int. Markt Source Geschäftsprozesse Plan Build - Run Slide No 12 * Zarnekow, Brenner, Pilgram; IIM, Springer 2005

13 Projektoutsourcing mit offshore Anteil (SW-Entwicklung) V-Modell XT wird derzeit beim PO üblicherweise vereinbart Erste Agile Methoden werden erprobt (Stichwort: SRCUM - Techniken) Organisation ist reif, um Anforderungen gut spezifizieren zu können Technologiegetrieben Anforderg festlegen Detaillierung System spezifizieren System entwerfen Software entwerfen Onshore* Offshore* Abnahme System integrieren Software testen Software realisieren Zeit Ähnliche Modelle für Test & Validation Slide No 13 * Aufgaben werden on- bzw. offshore centric durchgeführt.

14 Extended Enterprise Modell Entwicklung einer gemeinsamen strategischen Vision Gemeinsam Investieren um einen über konventionellen Kunden Lieferanten Beziehungen hinausgehenden Wert zu erzielen Risiko Belohnung Prinzip Strategisches Investment Flexible Relationship Structuring Options STRATEGIC CORE ENGAGEMENT OPERATING MODEL Ressourcen IS & Netz Lieferprozess Domain MODEL Security Technologie Kommunikation Governance Senior Management Verantwortung Strategisches Partner Modell Betriebs- Modell Kern Kompetenzen Slide No 14

15 Auswahl der geeigneten Services Slide No 15 Langläufige Aussagen Einfache, stupide Aufgaben Wartung Keine Kernanwendungen Keine Services mit Kundenkontakt Singuläre Aufgaben Support nach Offshore Entwicklung Onhsore Implementierung Offshore Innovation Onshore Speziell beim Mittelstand: Volumen Standard SW Know-How Gutu s Meine Empfehlung Ziele setzen Kandidaten identifizieren Qualifizierte Scorecards Vergleichen & auswählen Quantifizierbare Performance Ziele Funktionen Projekte Produkte Teams, etc. Scorecard: Risko, Kundenmeinung, MA Impact, Komplexität, Domainwissen,... Alternative Lösungen zum Offshoring

16 Frühzeitiges Change Management Internal and external pressures for change Managing transitions effectively Dealing with organizational cultures Managing organizational politics Reactivity, risktaking and learning Rebuilding selfesteem and performance Achieving organizational change & learning Slide No 16