Personalmanagementkongress Das moderne Sozialpartnermanagement: Betriebsrat Fluch oder Segen? Altan Küney. Dr. Thomas H.

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1 Personalmanagementkongress 2012 Das moderne Sozialpartnermanagement: Betriebsrat Fluch oder Segen? Altan Küney Dr. Thomas H. Fiebig 1

2 Das Institut für Personalmanagement und Mitbestimmung GmbH ist eine inhabergeführte, privatwirtschaftliche und unabhängige Beratungsgesellschaft für professionelle Personalarbeit ( People Business ) mit Sitz in Hamburg. 2

3 Analysieren, strukturieren, realisieren wir machen Human Resources wirkungsvoll. Tätigkeitsbereiche Professionalisierung Personalarbeit und Personalorganisation Veränderungsbegleitung Begleitung von Change Prozessen Konfliktvermeidung Umgang mit dem Betriebsrat Risikomanagement HR-Due-Diligence War of Talents Formate Beratung Mentoring / Coaching Trainings / Workshops Mediation Seminare Inhouse Seminare Mitarbeitertrainings Briefings Vorträge 3

4 Agenda Best Case 1 Herausforderung im Umgang mit Betriebsrat 2 Der Runde Tisch Betriebspartnerschaft 3 Unternehmensstrategie ist auch Mitbestimmungsstrategie. 4 Mitbestimmung als Führungsaufgabe. 5 Driverseat : Personalabteilung und/oder Fachabteilung 6 In position: Rollen und Kernaufgaben 7 Konflikttraining durch klare Prozesse 8 Wertschöpfende Betriebspartnerschaft 9 Erfolgsfaktoren und Qualifizierung 4

5 1. Herausforderungen im Umgang mit dem Betriebsrat These 1 Vor dem Hintergrund dynamischer Unternehmensentwicklung werden die Fragen des Zusammenwirkens von Unternehmen und Betriebsrat und damit der Umgang mit dem Betriebsrat immer mehr für den Unternehmenserfolg (mit-)verantwortlich. These 2 These 3 Ein unternehmensweites Management von Mitbestimmung ( Sozialpartnermanagement ) ermöglicht es, Wechselwirkung unternehmenspolitischer Maßnahmen antizipierend zu betrachten und die erforderliche Beteiligung der Geschäftsleitung, der Führungskräfte und der Betriebsräte darauf abzustimmen. Die Entwicklung von Verhandlungsstrategien, das Ausloten von Handlungsspielräumen, die Gestaltung von Kompromissen, wie das Aufzeigen von möglichen Wegen zur Konfliktbewältigung, sind Aufgaben der Führungskräfte im Zusammenwirken mit dem Sozialpartnermanagement. 5

6 2. Der Runde Tisch Betriebspartnerschaft Ein Arbeitsfeld des Zentrums für Betriebs- und Sozialpartnerschaft der Humbold- Viadrina School of Governance: Entwicklung von Strategien zur Förderung von Kooperation und Wertschöpfung in der Betriebspartnerschaft. Etablierung konsensfähiger Standards für eine konstruktive und ressourcenorientierte Arbeit der Betriebs- und Sozialpartner. Ein Produkt der bisherigen Arbeit ist der Runde Tisch für Beschäftigung und Mitbestimmung mit Vertretern aus der Praxis, der Politik und Wissenschaft. Hier werden die sogenannten Berliner Thesen entwickelt. 6

7 2. Der Runde Tisch: Berliner Thesen Berliner Thesen für eine konstruktive Betriebspartnerschaft (Auszug): Eine konstruktive Betriebspartnerschaft führt zu einer dauerhaften Konfliktlösung und somit zu effizienter und effektiverer Arbeit. Das ist ein wirtschaftlicher Mehrwert für das Unternehmen. Sie bedeutet Schutz und Sicherheit für die Arbeitnehmer und bringt durch ständigen sozialen Ausgleich einen deutlichen Mehrwert für die Belegschaft. Eine konstruktive Betriebspartnerschaft setzt eine wertschätzende Haltung, verlässliche Beziehungen und Rechtsicherheit aller beteiligten Akteure voraus. Sie ist Führungsaufgabe und erfordert eine kooperative Führungskultur. 7

8 3. Unternehmensstrategie ist auch Mitbestimmungsstrategie Strategisches Denken als Schlüssel für die Führungsaufgabe Mitbestimmung wahrnehmen und anwenden Entwicklung unternehmensspezifischer Mitbestimmungsstrategien zwischen Konsens Konkordanz (Vermeidung von) Konfrontation 8

9 4. Mitbestimmung als Führungsaufgabe Führungsaufgabe Mitbestimmung Führungskräfte benötigen ein umfassendes Bewusstsein für diese unternehmerische Aufgabe und Sensibilität für diese Fragestellung 9

10 5. Driverseat : Personalabteilung und/oder Fachabteilung Grundsätzliche Entscheidung, ob PA oder FA für die Information und die Erreichung von Verhandlungsergebnissen verantwortlich ist Klare Vorgehensweise schafft allen Beteiligten eine bessere Orientierung 10

11 5. Verhandlungsmodelle Notwendig ist eine grundsätzliche Entscheidung, welche Organisationseinheit ( Personalabteilung oder Fachabteilung ) für die Information und die Erreichung von Verhandlungsergebnissen verantwortlich ist Team Team Team FA PA Experten oder FA PA Experten oder PA FA Experten Personalabteilung führt PA und FA Fachabteilung führt Es gibt keinen Königsweg Erfolgsmodelle sind z. Z. Mix-Modelle, bei denen die Fachabteilung führt 11

12 6. Rollen und Kernaufgaben Einführung eines Sozialpartnermanagements Der Umgang mit dem Betriebsrat wird bewusster, strategischer und strukturierter sowie prozessorientierter, was (üblicherweise) zu konfliktmindernden und reibungsloseren Abläufen führt. 12

13 6. Rollen und Kernaufgaben Coach der Führungskräfte/GF Identifikation erforderlicher Unterstützung Integration der Mitbestimmungsthemen in die Unternehmensabläufe Feedback der Machbarkeit (SPM) Leiter PA Gestalter der (Mitbestimmungs-) Kultur Aufbau und Entwicklung einer spezifischen (Mitbestimmungs-) Kultur Entwicklung einer Makro/Mikro- Politik GF Rollen des Mitbestimmungs- Management Designer von Führungssystemen Entwicklung (strategischer) Prozesse und instrumente Umsetzen von Leitbildern und Unternehmensstrategien Leiter PA Architekt der Mitbestimmung Steuerung der (internen) Kommunikation Steuerung von Veränderungsprogrammen Management von Commitment der Betriebs-/Sozialpartner SPM 13

14 6. Aufgaben des Betriebspartner-Sozialpartnermanagers Strategisch Informationsdrehscheibe für Anfragen/ Dokumententausch etc. mit den Betriebsräten Verhandlungsführung Konsequente Erledigung von Anliegen der Betriebsräte Vorbereitung der Ressort GF und/oder Leiter PA für Betriebsversammlungen, Monatsgespräche, Sitzungen der Ausschüsse, etc. Operativ Systematische Betreuung der Betriebsräte Troubleshooting / Probleme abfedern Protokollmanagement, follow up initiieren Sachverhaltsermittlung und prüfung zu entsprechenden Themen Dokumentation/Ablage 14

15 7. Konfliktminimierung durch klare Prozesse Strategisch: Implementierung notwendiger Prozesse Kernprozesse Beteiligungsprozesse Info-Prozesse Freigabe-Prozesse Erstellung/Verhandlung/ Veröffentlichung BV Wirtschaftsausschuss Monatsgespräch/ betriebsversammlung Anhörung zu - Einstellung ( 99) - Kündigung ( 102 etc.) Um-/Neubauten, Arbeitsplätze etc. Schulung/Hotel Reisekosten Büroausstattung Operativ: Verantwortung für die Umsetzung entsprechender Prozessschritte ( Taktung ) 15

16 8. Wertschöpfende Betriebspartnerschaft: Merkmale Eine authentisch wertschätzende Haltung der beteiligten Akteure zueinander. Die aktive Einbindung des Betriebsrats über die Grenzen des BetrVG. Betriebspartnerschaft im Sinne einer Konfliktpartnerschaft interessengerechter und konsensfähiger Ansatz zur Beschreibung des Spannungsfeldes zwischen unternehmerischen und sozialen Gesichtspunkten. Hierfür wichtig: Verlässliche Beziehungen der Akteure zueinander Professionalität auf beiden Seiten in Bezug auf Ausstattung, Kenntnisse und Fähigkeiten BR-Mandat als Karrierekatalysator Transparente, faire und offene Kommunikationskultur zwischen den Partnern und zu den Mitarbeitern. Eine konstruktive und ressourcenschonende Konfliktkultur, im Rahmen derer das Ergebnis der gemeinsame Gewinn, nicht der einseitige Sieg ist. 16

17 8. Wertschöpfende Betriebspartnerschaft: Mehrwert Sprachrohr der Mitarbeiter Einbindung der Belegschaft und Katalysator in Veränderungsprozessen. Verbesserter Informationstransfer sowie Rückkopplung und Antennensystem. BR als Konstante bei Veränderungen Kollektive Normen Schonung finanzieller, zeitlicher und menschlicher Ressourcen. Einsparung externer Unternehmensberater Vermittlungsinstanz : Betriebsrat als Konfliktregelungs- und Deeskalationsmechanismus Mitarbeitermotivation, Identifikation und Imagegewinn. Glaubwürdigkeit in sozialmoralischen Fragen 17

18 8. Wertschöpfende Betriebspartnerschaft: Mehrwert Betriebspartnerschaft ist Prüfungsmaßstab für Authentizität der ethischen Ansprüche an ein Unternehmen. Sie fördert das Image nach innen und außen und beeinflusst dadurch die Einstellung des Marktes zum Unternehmen und seinen Produkten. Sie fördert die Attraktivität des Unternehmens als Arbeitgeber. Sie ist Ausdruck einer partnerschaftlichen und kooperativen Unternehmens- sowie authentischen Dialogkultur. Betriebspartnerschaft ist Spiegelbild der Führungskultur im gesamten Unternehmen. Stabilität im Unternehmen, Stabilität in Krisen. 18

19 9. Erfolgsfaktoren des Sozialpartner-Managements (I) 1 Definieren Sie Ihre Zusammenarbeit neu Soziale Architekten statt formaler Autoritätspersonen/Rituale etc. Schaffung eines kooperativen, innovativen und anspornenden Umfelds 2 Beseitigen Sie die lähmende Wirkung formalen Zusammenwirkens natürliches dynamisches Zusammenwirken statt traditioneller Sitzungsrituale Einbeziehung aller Gruppen 3 Reduzieren Sie Angst und schaffen Sie Vertrauen Eliminierung von Misstrauen und Angst Schaffung eines Innovations- und Engagement fördernden Umfelds, (Ermunterung zur Meinungsäußerung, Ergreifen von Initiativen und eingehen von Risiken) 19

20 9. Erfolgsfaktoren des Sozialpartner-Managements (II) 4 Reduzieren Sie den Einfluss der Vergangenheit so stark es geht Fokus auf Wandel statt Kontinuität 5 Bedenken Sie kontinuierlich Ihre Strategien in der Mitbestimmung und Vorgehensweise Variation, Selektion, Nachhaltigkeit als Grundlage für Vorgehensweisen und optimalen Strategien 6 Verteilen Sie die Verantwortung für den Wandel auf viele Schultern Verantwortungsteilung und aktive Einbindung des BR (weit) über die Grenzen des BetrVG hinaus zur Einstellung auf komplexes Umfeld (eng) bei personalpolitischen Instrumenten 20

21 9. Erfolgsfaktoren des Sozialpartner-Managements (III) 7 Gehen Sie mit Informationen demokratisch um Transparenz bei Informationen und Prioritätensetzung, ausreichend Entscheidungsbefugnisse auf allen Ebenen 8 Erweitern Sie den Gestaltungsspielraum der Gremien Ermöglichung und Förderung von Innovationen und Experimenten 21

22 9. Erfolgsfaktoren des Sozialpartner-Managements (III) 7 Gehen Sie mit Informationen demokratisch um Transparenz bei Informationen und Prioritätensetzung, ausreichend Entscheidungsbefugnisse auf allen Ebenen 8 Erweitern Sie den Gestaltungsspielraum der Gremien Ermöglichung und Förderung von Innovationen und Experimenten 22

23 9. Qualifizierung zum Businesspartner Herausforderungen für Betriebsrat Ansprechpartner sind gewählt und haben jeweils unterschiedliche, nicht konsistente Bildungshintergründe. Eine standardisierte Qualifikation zum Betriebsrat gibt es nicht. BR Fortbildungen basieren auf juristischer Erforderlichkeit, kleinstem gemeinsamen Nenner und Unterhaltungswert bzw. Rahmenprogramm. BR Wahlen sind nur bedingt berechenbar, neue Mitglieder bringen neue Hintergründe und neue Strömungen ins Gremium. Die Verlässlichkeit des BR hängt von der Führungsqualität des Vorsitzes ab. Herausforderungen für HR Ausbildung und Interaktionsschwerpunkt der Referenten basieren hauptsächlich auf das BetrVG. Ansprechpartner tun sich schwer, sich vom juristischen Ansatz zu lösen und oben beschriebenen Mehrwert zu erkennen. BR wird als zu managende Instanz wahrgenommen und nicht als wertiger Partner, um Unternehmensinteressen durchzusetzen. Ansprechpartner erhalten neben dem BetrVG nur wenige Instrumente und Spielräume für die Zusammenarbeit mit Betriebsräten. Der Umgang mit dem Betriebsrat wird durch die Geschäftsleitung vorgegeben und bestimmt die Unternehmenskultur. 23

24 9. Erfolgsfaktoren: erste Schritte zu- und miteinander Transparenz bei Entscheidungen und (auch informelles) Einbinden des BR in den Entscheidungsprozess. Das BR-Gremium nicht alleine POKO, IfB, Institut Gem, etc. überlassen. Z.B. durch gemeinsame Schulungen mit HR und BR nach Vorbild von IPM. Qualifizierte Weiterbildung sowohl der Räte, als auch der Referenten. Rolle des Konfliktpartners fördern und in der Übersetzungsarbeit des BR gegenüber der Belegschaft diskret unterstützen. Den Betriebsrat auch außerhalb der Grenzen des BetrVG einbinden und mit in die Verantwortung nehmen. Mitarbeit im Gremium offen fördern und so den Austausch der Belegschaft angstfrei gestalten. BR als ein Merkmal des Employer Branding nutzen. 24

25 Spätestens dann brauchen Sie keinen Plan B 25

26 Es kommt nicht darauf an, die Zukunft vorherzusagen; es kommt darauf an, auf die Zukunft vorbereitet zu sein. 26

27 IPM Institut für Personalmanagement & Mitbestimmung GmbH Büro Hamburg Geschäftsführer Dr. Thomas H. Fiebig Sievekingsallee Hamburg Telefon: Telefax: Mobil: info@ipm-hr.de Disclaimer Die enthaltenen Informationen sind allgemeiner Natur und nicht auf die spezielle Situation einer Einzelperson oder einer juristischen Person ausgerichtet. Obwohl wir uns bemühen, zuverlässige und aktuelle Informationen zu liefern, können wir nicht garantieren, dass sie auch in Zukunft so zutreffend sein werden. Niemand sollte aufgrund dieser Informationen handeln ohne geeigneten fachlichen Rat und ohne gründliche Analyse der betreffenden Situation. 27