Lebensentwürfe: Leben-Arbeit-Zeit-Modelle

Transkript

1 S1 Prof. Dr. Jutta Rump Ernst-Boehe-Str Ludwigshafen 0621 / jutta.rump@ibe-ludwigshafen.de Lebensentwürfe: Leben-Arbeit-Zeit-Modelle Saarlouis, den 06. Oktober 2014

2 S2 Gliederung 1. Grundlagen 2. Leben-Arbeit-Zeit-Modelle oder Lebensphasenorientierte Zeitpolitik 3. Hintergründe: Notwendigkeit von Leben-Arbeit-Zeit-Modellen 4. Kosten-Nutzen-Betrachtung 5. Weiterentwicklung

3 S3 1. Grundlagen

4 1.1 Die Lebensphasenorientierte Personalpolitik Unter Lebensphasenorientierter Personalpolitik wird ein Konzept verstanden, das die Unternehmensziele mit den Bedürfnissen, Zielen und Fähigkeiten der Mitarbeiter verbindet. Berücksichtigung der Vielfalt und Unterschiedlichkeit von Menschen insbesondere in Bezug auf ihre persönliche Lebenssituation und ihre Berufsphasen. S4

5 S5

6 S6 1. Die vermeintlichen Lebensphasen sind eher Lebensereignisse und Lebenshintergründe. Dazu zählen Elternschaft Pflege Lebens- und Arbeitssituation des Partners Soziale Netzwerke Ehrenamt Hobby Krankheit Nebentätigkeit Privat initiierte Weiterbildung Kritisches Ereignis Verschuldung

7 S7 2. Für die Gestaltung einer Lebensphasenorientierten Personalpolitik ist die Berücksichtigung von Berufsphasen zwingend erforderlich. Sie lassen sich unterteilen in: Einstiegsphase Entwicklungsphase Reifephase Auslandsphase Ausstiegsphase

8 S8 Um Mitarbeitern Lösungswege für ihre individuellen Bedarfssitu-ationen anbieten zu können, wird nach Maßnahmen und Instrumenten gesucht, die sowohl für die jeweilige Berufsphase als auch für die entsprechende Lebensphase des Beschäftigten passend sind. Diese Zusammenführung von Lebens- und Berufs-phasen wird als Matching bezeichnet.

9 S9

10 S Die betriebliche Zeitpolitik Zeitpolitik als Teil der Lebensphasenorientierten Personalpolitik Die betriebliche Zeitpolitik spielt eine wesentliche Rolle bei der Gestaltung der Lebensphasenorientierten Personalpolitik.

11 S11 Zeitwohlstand und Zeitstress Ist der Zeitwohlstand gestiegen? Die durchschnittliche Lebenserwartung ist heute so hoch wie noch nie. Die Wochen- und Jahresarbeitszeiten sinken beständig. Im internationalen Vergleich gibt es keinen generellen Zeitmangel. Warum bleibt trotzdem keine Zeit? Verdichtung von Arbeit. Veränderungen in der Arbeitsteilung in der Familie (Erwerbstätigkeit beider Eltern). Unausgewogene Verteilung der Haushalts- und Familienaufgaben. Einbindung in Zeitregime, die nicht aufeinander abgestimmt sind z.b. Arbeits- und Öffnungszeiten (Kinderbetreuung, Schule, Behörden etc.). Zeit fehlt in besonderen Lebensphasen ( Rush hour des Lebens ) z.b. Ausbildung, Karriere, Familiengründung, Pflege von Angehörigen.

12 S12 Dimensionen der Zeitpolitik o Zeitsouveränität Vermeidung von Zeitknappheit und -konflikten o Zeitsynchronisation Abstimmung verschiedener Zeitstrukturen o Zeitumverteilung im Lebenslauf zwischen Generationen zwischen Geschlechtern durch unterstützende Dienstleistungen o Zeitkompetenz Stärkung der Fähigkeiten im Umgang mit Zeit

13 S13 2. Leben-Arbeit-Zeit-Modelle oder Lebensphasenorientierte Zeitpolitik

14 S Status Quo der Lebensphasenorientierten Zeitpolitik

15 Die Lebensphasenorientierte Zeitpolitik fokussiert vor allem auf 4 Handlungsfelder: Lebensphasen /-situationen S15 Berufsphasen Elternschaft Einstieg / Orientierung Pflege Lebens-/Arbeitssituation des Partners Soziale Netzwerke Arbeitsorganisation Entwicklung Wiedereinstieg Reife Ehrenamt Hobby Krankheit Nebentätigkeit Führung / Unternehmenskultur Führung Berufliche Werdegänge Ausland Privat initiierte Weiterbildung Kritisches Ereignis Verschuldung Ausstieg

16 S16 a. Arbeitsorganisation Arbeitszeitflexibilisierung und flexible Formen der Arbeitsorganisation von Betrieben sind die am häufigsten praktizierten Maßnahmen zur Förderung der Vereinbarkeit von Beruf und Lebensphasen / -situationen. Zahlreiche Initiativen versorgen Betrieben in Bezug auf die Flexibilisierung von Arbeitszeit-/-ortarrangements mit Informationen, Best Practices sowie Beratungsangeboten. ABER: Eine andauernde Präsenzkultur steht einer flexiblen Gestaltung der Arbeitsorganisation entgegen. In der Praxis erfolgt in zwei Drittel der deutschen Unternehmen, die eine solche Flexibilität anbieten, eine Ausrichtung an betrieblichen Erfordernissen zur Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit.

17 S17 b. Führung und Unternehmenskultur Das eher traditionelle Rollenverständnis ist immer noch vorherrschend. Stereotype verhindern nicht selten die Umsetzung von Lebensphasenorientierung. Viele Beschäftigte nehmen bestehende Angebote zur Vereinbarkeit von Beruf und Lebensphasen/-situationen nicht wahr, weil diese im Unternehmen unzureichend kommuniziert, ihnen von ihren Vorgesetzten nicht angeboten werden oder entsprechende Vorbilder fehlen. ABER: Studien belegen, dass zahlreiche Unternehmen sich mit lebensphasenorientierten Maßnahmen auf dem Weg zu einer entsprechenden Unternehmens- und Führungskultur befinden.

18 S18 c. Wiedereinstieg Inwieweit der Wiedereinstieg nach einem temporären Ausstieg gelingt, ist sehr von einer entsprechenden Unterstützung durch den Arbeitgeber abhängig. In den letzten Jahres hat sich viel getan. Dies gilt vor allem für den Wiedereinstieg nach der Familienphase und Krankheit. Dies gilt allerdings nicht bzw. nur bedingt für andere Lebensphasen.

19 S19 d. Beruflicher Werdegang Berufliche Werdegänge werden nicht selten mit Präsenzkultur gleichgesetzt. Es besteht deshalb wenig Toleranz gegenüber Unterbrechungen in der Erwerbstätigkeit oder eine Reduzierung des Tätigkeitsumfangs bzw. der Arbeitszeit. Teilzeitbeschäftigte haben nicht selten Nachteile in Bezug auf Weiterbildungsmöglichkeiten, Entgelterhöhungen und Aufstiegschancen. In der Regel werden zwischen dem 30. und 40. Lebensjahr die relevanten Stufen zum Erreichen wichtiger Fach- und Führungspositionen durchlaufen. => Dies kollidiert mit der Fertilitätsphase und der Notwendigkeit der Vereinbarung von Beruf und Familie. => Insbesondere junge Mütter und aber auch Väter befinden sich in der Rush Hour des Lebens (die Karriereanforderungen stehen dem veränderten Selbstverständnis und Rollenmodell entgegen).

20 S Handlungsmöglichkeiten für die Lebensphasenorientierten Zeitpolitik

21 S21 Lebensphasen /-situationen Berufsphasen Elternschaft Einstieg / Orientierung Pflege Lebens-/Arbeitssituation des Partners Soziale Netzwerke Arbeitsorganisation Entwicklung Wiedereinstieg Reife Ehrenamt Hobby Krankheit Nebentätigkeit Führung / Unternehmenskultur Führung Berufliche Werdegänge Ausland Privat initiierte Weiterbildung Kritisches Ereignis Verschuldung Ausstieg

22 S22 a. Arbeitsorganisation Es gilt Freiheitsgrade bei der Bestimmung der Lage, Länge und Verteilung der Arbeitszeit in Abstimmung mit den betrieblichen Belangen zu ermöglichen. Die Lebensphasenorientierung sollte bei der Verteilung des Arbeitszeitvolumens über den Erwerbsverlauf berücksichtigt werden. Entsprechend der Wünsche der Beschäftigten sollten Möglichkeiten für vollzeitnaher Teilzeitmodelle, die Frauen UND Männer in Anspruch nehmen können, geschaffen werden.

23 S23 b. Führung und Unternehmenskultur Es bedarf eines klare Bekenntnis der Unternehmensleitung zur Akzeptanz souveräner Gestaltung der Arbeitszeit und / oder des Arbeitsortes, verbunden mit dem Loslassen seitens der Führungskräfte. Führungskräfte sollten mehr ziel- und ergebnisorientiert führen. Der Abschied vom Bild des voll verfügbaren und sorglosen Beschäftigten ohne private Verpflichtungen ist erforderlich. Es gilt, eine Akzeptanz für variable Erwerbsverläufe bei Männern und Frauen zu schaffen. Damit einher geht eine Sensibilisierung für neue Rollenmuster und Rollenverteilungen zwischen Männern und Frauen. Die Vermittlung von Zeitkompetenz bzw. einer Lebensführungskompetenz der Grenzziehung über Mitarbeitergespräche, Zielvereinbarungen und Personalentwicklung kann den Prozess unterstützen.

24 S24 c. Wiedereinstieg Es bedarf einer konsequenten Überzeugungsarbeit gegenüber den Unternehmen, die bisher kaum Maßnahmen zum Wiedereinstieg angeboten haben. Beschäftigten sollten beim Zeitmanagement zwischen Beruf und Lebensphase/-situation unterstützt werden.

25 S25 d. Berufliche Werdegänge Besonders bedeutsam ist die Entkräftung des Mythos der Unteilbarkeit verantwortungsvoller bzw. anspruchsvoller Tätigkeiten. Vollzeitnahe Teilzeit und / oder alternierender Telearbeit für Führungskräfte sind als Möglichkeiten zu berücksichtigen. Es gilt alternative Karrierepfade (z. B. Experten- / Projektkarriere) zu etablieren, die mehr Raum für private Belange lassen als klassische Schornsteinkarrieren. Die Rush Hour der Karriereentwicklung wird durch Eröffnen von Karriereperspektiven für alle Altersgruppen und über die gesamte Lebensarbeitszeit hinweg entzerrt.

26 S26 3. Hintergründe Notwendigkeit von Leben-Arbeit-Zeit-Modellen

27 3.1 Trends Technologische Entwicklungen Ökonomische Entwicklungen Globalisierung Demografische Entwicklung Zunehmende Notwendigkeit von Innovation(skraft) bei Produkten, Dienstleistungen, Prozessen und Systemen Steigende Wissensintensität am Arbeitsplatz (Erfordernis von aktuellem Wissen und aktueller Kompetenz bei Beschäftigten Steigender Bedarf an Fachkräften Sinkender Anteil von Erwerbspersonen und Nachwuchskräften

28 S Das Spannungsfeld Das Spannungsfeld zwischen demografiebedingt sinkendem Fachkräftebestand und steigendem Fachkräftebedarf ist aufzulösen bzw. reduzieren: Die Erwerbsbeteiligung gilt es zu steigern. Das Arbeits(zeit)volumen muss erhöht werden. Die Produktivität muss zu nehmen. Die Vereinbarkeit von Beruf und Lebensphase / -situation trägt zur Steigerung der Erwerbsbeteiligung, des Arbeits(zeit)volumes und zur Produktivität bei.

29 S29 4. Kosten-NutzenBetrachtung

30 S Betriebswirtschaftlicher Nutzen Bindung von Mitarbeitern (+14%). Erhöhung von Mitarbeitermotivation und Arbeitsproduktivität (+17%). Steigerung der Kundenbindung (+12%). Förderung von Beschäftigungsfähigkeit. Realisierung von Einsparungspotenzialen (Wiederbeschaffungskosten, Überbrückungskosten...) (abhängig vom Arbeitgeber). Reduktion von Ausfallzeiten (-3 Tage), des Krankenstands (-12%) und der Fluktuationsrate (-16%). Steigerung der Attraktivität des Arbeitgebers auf dem Arbeitsmarkt (+26%). Imageverbesserung (+38%). Unterstützung in Veränderungsprozessen (Veränderungen benötigen Mitarbeiter/innen, die ein hohes Maß an Loyalität haben). (% = im Vergleich zu Unternehmen, die nicht lebensphasenorientiert sind; Quelle FFP, 2009)

31 S Kosten-Nutzen-Betrachtung Die Kosten für Maßnahmen zur Vereinbarkeit von Beruf und Familie lassen sich relativ einfach beziffern. Der Nutzen wird nicht selten qualitativ erhoben. Viele eine komparative Betrachtung, ist es sinnvoll die Opportunitätskosten zu berechnen (Was würde es kosten, wenn wir es nicht tun würden? ). z.b. - Kosten für Ersatzbeschaffung - Kosten für Einarbeitung - Kosten für Aufhebung des Arbeitsvertrags - Kosten in Bezug auf Fehlzeiten In der Regel wird 1, der investiert wird innerhalb von 2-3 Jahren amortisiert.

32 S Konsequenzen aus der Altersstrukturanalyse und -prognose Vergleich der Altersstruktur Alter Anzahl 10 Altersbedingt verlassen in den nächsten Jahren überproportional viele Beschäftigte das Unternehmen. Wenn die Personalsstruktur konstant bleiben soll, bedarf es Rekrutierung und Ausbildung. Zudem ist es wichtig, dass nicht zusätzlich Mitarbeiter/innen aufgrund von Lebensphasen das Unternehmen verlassen.

33 S33 5. Weiterentwicklung

34 S34 S34 Lebensphasenorientierung ist Teil des Diversity-Ansatzes Die Weiterentwicklung der lebensphasenorientierten Personalpolitik muss also dann in Richtung diversitätsorientierter Personalpolitik gehen Dimensionen von Diversität Gender Diversity Age Diversity Generationen -Diversität LebenssituationenDiversity Racial / Ethnic Diversity Ability / Disablity Diversity Berücksichtigung der Kultur und Historie sowie gesellschaftlichen Rahmenbedingungen

35 S35 Diverstätsorientierte Personalpolitik Gender Diversity Age Diversity Generationen -Diversität LebenssituationenDiversity Racial / Ethnic Diversity Ability / Disablity Diversity Die Weiterentwicklung der diversitätsorientierten Personalpolitik = Individualisierung.

36 S36 Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit!