Controlling internationaler Supply Chains: Positionierung - Instrumente - Perspektiven

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1 Controlling internationaler Supply Chains: Positionierung - Instrumente - Perspektiven Professor Dr. Lutz Kaufmann und Thomas Germer, Herbert-Quandt-Stiftungslehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Internationales Management, Wissenschaftliche Hochschule für Unternehmensführung (WHU) Vallendar/Koblenz Inhaltsverzeichnis 1. Einleitung Begriffsbestimmung und Einordnung in die Denkschulen Innovative Instrumente des Supply Chain Controlling Supply Chain Maps zur Abbildung der Kettenarchitektur Beanspruchungs- und Belastbarkeitsportfolio zur Priorisierung kritischer Kettenglieder Supply Chain Valuation zur Ermittlung des Wertbeitrages von Supply-Chain-Management-Optimierungsprojekten Perspektiven Literatur

2 Lutz Kaufmann/ Thomas Germer 1. Einleitung Der Begriff Supply Chain Management (SCM) erfreut sich einer zunehmenden Verbreitung in Theorie und Praxis. Dies wird zum einen durch die stark gestiegene Anzahl entsprechender Veröffentlichungen, Tagungen und Vorträge deutlich; zum anderen formieren sich national und international aus Universitäten, Verbänden und Weiterbildungseinrichtungen verschiedene Institutionen, die sich dieser Thematik annehmen. Gerade diese institutionelle Festigung des SCM-Gedankens zeigt, dass es sich nicht um eine kurzfristige Modeerscheinung, sondern vielmehr um einen Wandel im Managementdenken handelt. Häufig sind Beiträge zum SCM inhaltlich auf (bekannte) logistische Fragestellungen reduziert - auch deswegen sieht sich das SCM oft der Kritik des alten Weins in neuen Schläuchen ausgesetzt. Nach unserem Verständnis ist SCM jedoch weit mehr als nur eine optimierte (innerbetriebliche und/oder unternehmensübergreifende) Logistik mit dem Hauptziel von Lagerbestandsoptimierungen. SCM erstreckt sich über mehrere, unter Umständen alle aufeinander folgenden Wertschöpfungsstufen und nicht nur auf die Beziehungen zwischen einzelnen Unternehmen. Im Zuge der Globalisierung wirtschaftlicher Aktivitäten ist Supply Chain Management damit regelmäßig auch internationales Management einhergehend mit entsprechenden Herausforderungen durch geographische und kulturelle Distanzen, die das SCM bewältigen und das Supply Chain Controlling abbilden muss. SCM darf auch deshalb nicht mit Logistik gleichgesetzt werden, weil es zusätzlich je Unternehmen noch viele andere Aufgaben und Funktionen involviert, bis hin zur Integration aller Geschäftsprozesse entlang der Supply Chain (vgl. Cooper, Lambert, Pagh 1997, S. 1 f.). Unabhängig davon sind und bleiben logistische Fragestellungen ein wichtiger Bestandteil vieler SCM-Aktivitäten (vgl. dazu den Beitrag von Kummer 2001). Diese kurzen Ausführungen zu den Unterschieden zwischen Logistik und SCM machen deutlich, dass Supply Chain Controlling (SCC) nicht als Logistik-Controlling in einer neuen Verpackung verstanden werden darf - SCC stellt eine eigene, neuartige Teildisziplin des Controlling dar. Es muss auch die oben genannte internationale und die unternehmensübergreifende Dimension des SCM adäquat berücksichtigen und abbilden. Gerade diese Faktoren hat das traditionelle Controlling aber bisher weitgehend vernachlässigt (vgl. Fischer, Fischer 2001, S. 30). Vor diesem Hintergrund zeigt der folgende Beitrag eine Einordnung des SCC in die Denkschulen des SCM, ausgewählte innovative Instrumente sowie konzeptionelle Perspektiven für das Supply Chain Controlling auf. 178

3 Positionierung Instrumente Perspektiven Eine Einordnung in die Denkschulen ist für die Betrachtung des SCC von großer Bedeutung, denn der funktions- und unternehmensübergreifende Charakter eines SCM bedingt sehr viele unterschiedliche Sichtweisen auf diese Thematik. Die Aufgaben des Supply Chain Controlling können zwar teilweise mit dem bekannten Controllinginstrumentarium bearbeitet werden, machen aber gerade für den Aufbau eines SCC auch den Einsatz innovativer Instrumente nötig, auf die in Kapitel 3 eingegangen wird. In Form eines Ausblicks werden konzeptionelle Perspektiven und weitere Forschungsfragen angesprochen. 2. Begriffsbestimmung und Einordnung in die Denkschulen Unter Controlling als Aufgabe kann man die informationelle Sicherstellung ergebnisorientierter Unternehmensführung verstehen. Dementsprechend leistet Controlling als Funktion einen begleitenden betriebswirtschaftlichen Service für das Management, um das gesamte Entscheiden und Handeln im Unternehmen ergebnisorientiert auszurichten (vgl. Hahn, Hungenberg 2001). Um über Supply Chain Controlling sprechen zu können, muss zunächst auf den Begriff des Supply Chain Management eingegangen werden. Für SCM hat sich bislang keine allgemein akzeptierte Definition durchsetzen können. Die inhaltliche Vielfalt des Begriffes ist insbesondere dadurch begründet, dass (wie in Kapitel 1 bereits angedeutet) SCM mehrere, unter Umständen alle Funktionsbereiche der Unternehmen entlang der Supply Chain umfasst (vgl. Cooper, Lambert, Pagh 1997, S. 1 f.). Die verschiedenen SCM-Ansätze und Definitionen lassen sich mittels zweier Dimensionen charakterisieren. Die erste Dimension betrifft die Reichweite der Supply Chain, also die Anzahl der Unternehmen, die Gegenstand des SCM sind (Kettenlänge). Die zweite Dimension betrifft den Umfang der eingeschlossenen Prozesse und Funktionen (Prozessumfang) (vgl. ähnlich Cooper, Lambert, Pagh 1997, S. 1 f.; Weber, Dehler, Wertz 2000, S. 264 f.). Im Rahmen der Kettenlänge gibt es grundsätzlich die Möglichkeit, die gesamte Supply Chain von der Rohstoffquelle bis zum Endverbraucher ( from dirt to dirt ) oder Teile dieser Kette zu betrachten. In der Literatur dominiert die ganzheitliche Betrachtung der Kette. Auch wenn dies aus theoretischer Sicht zur Optimierung der gesamten Supply Chain einleuchtend ist, folgen wir hier einer engeren, praxisorientierteren Betrachtung. Aus unserer Sicht wird SCM (und damit auch SCC) in der Regel nur aus der Sicht des einzelnen Unternehmens und nicht aus einer betriebswirtschaftlichen Vogelperspektive erfolgen. Daher kann auch nicht die Optimierung der gesamten Kette Gegenstand des Managements sein. Jedes Unternehmen ist vielmehr bemüht, sich 179

4 Lutz Kaufmann/ Thomas Germer optimal in die Supply Chains einzupassen, an denen es beteiligt ist oder sein möchte. Vor dem Hintergrund dieses Grundverständnisses bezieht sich SCM auf eine gewisse Anzahl Unternehmen vor- und/oder nachgelagerter Wertschöpfungsstufen, aber nicht auf die gesamte Wertschöpfungskette. Der genaue Umfang der Integration hängt beispielsweise auch von kulturellen und geographischen Distanzen der Unternehmen in der Supply Chain ab und ist somit selbst permanent Gegenstand des Supply Chain Management. For most manufacturers, the supply chain looks less like a pipeline or chain than an uprooted tree. The question is how many of these branches and roots need to be managed (Cooper, Lambert, Pagh 1997, S. 9). In Bezug auf den Prozessumfang besteht Einvernehmen darüber, dass das IT- Management sowie die Unternehmensplanung in das SCM einzubeziehen sind. Inwieweit weitere Funktionen einbezogen werden sollen, wird unterschiedlich gesehen. Erfolgreiche und innovative Unternehmen integrieren aber regelmäßig erheblich mehr als diese beiden Funktionen in das SCM, beispielsweise auch Forschungs- und Entwicklungstätigkeiten oder das Customer Service Management (vgl. Cooper, Lambert, Pagh 1997, S. 1 ff.). Wir folgen hier dieser umfangreichen Sichtweise: SCM beinhaltet grundsätzlich alle Prozesse zwischen den entsprechenden Supply-Chain-Gliedern und umfasst damit auch sämtliche Funktionen. Die Gewichtung der einzelnen Funktionen nach ihrer Bedeutung für den konkreten Einzelfall ist Gegenstand einer Evaluation. Die Integration vieler unternehmerischer Funktionen bedingt entsprechend viele unterschiedliche Perspektiven über Ziele, Aufgaben und Erfolgsbeiträge des SCM für den Unternehmenserfolg. Otto und Kotzab (2002) haben auf Basis eines umfangreichen Literaturreviews sechs Perspektiven bzw. Gedankenschulen zum SCM herausgearbeitet, die im Folgenden kurz skizziert werden: System Dynamics : In dieser Perspektive ist eine ideal gestaltete Versorgungskette die, die möglichst vollständig geglättet ist, sich reaktiv an mögliche Schwankungen anpasst und auf der für alle Beteiligten optimalen Bestellmenge basiert. Operations Research : Optimal gestaltete Supply Chains werden als kosten- und serviceoptimierte Flusssysteme angesehen. Logistik : Aus der Logistik-Sichtweise ist eine optimale Versorgungskette als kompaktes, stabiles, integriertes und schnittstellenoptimiertes Geschäftsprozessmodell zu verstehen. Marketing : Aus der Perspektive des Marketing präsentiert sich Supply Chain Management als endverbraucherorientiertes Management segmentspezifischer Distributionsketten. 180

5 Positionierung Instrumente Perspektiven Organisation : Diese Sichtweise versteht das ideale SCM als die adäquate Gestaltung von Beziehungen zwischen den Unternehmen und ihren Umwelten. Strategie : Aus der strategischen Perspektive sorgt das SCM zum einen für die ergebnisoptimale Positionierung des Unternehmens in der Supply Chain; zum anderen sichert es die Fähigkeit des Unternehmens, eigene Kompetenzen Gewinn bringend mit denen anderer Unternehmen zu kombinieren. Diese Perspektiven schließen sich aber unserer Ansicht nach nicht gegenseitig aus, sondern können vielmehr Ausdruck der unterschiedlichen Aufgaben im Lebenszyklus eines SCM sein. Zu Beginn stehen grundsätzliche Fragen über Umfang und Art der Einbindung bzw. Zusammenarbeit mit Unternehmen vorund/oder nachgelagerter Wertschöpfungsstufen im Mittelpunkt, die sich in die Perspektive Strategie und Organisation einordnen lassen. Ist dieser Rahmen erarbeitet, können situationsabhängig verschiedene Aspekte des SCM im Mittelpunkt stehen, z.b. die Optimierung von logistischen Schnittstellen (Perspektive Logistik ) oder aber die gemeinsame Entwicklung von Produkten (Perspektive Marketing ). Daraus können dann wieder Anstoßinformationen für die Überarbeitung des strategischen Rahmens gewonnen werden. Zusammenfassend verstehen wir Supply Chain Management als die systematische Auswahl und aktive Gestaltung der wichtigsten Beziehungen zu Unternehmen vor- und/oder nachgelagerter Wertschöpfungsstufen und aller damit verbundenen Material-, Informations- und Geldflüsse mit dem Ziel der Maximierung des Wertbeitrages. Entsprechend dient das Supply Chain Controlling dazu, die qualitativ und quantitativ notwendigen Informationen für das SCM zeitgerecht und kostengünstig bereitzustellen. 3. Innovative Instrumente des Supply Chain Controlling Wir konzentrieren uns im Folgenden auf ausgesuchte innovative Instrumente, die insbesondere der grundsätzlichen Abbildung der Supply Chains und deren Gestaltung dienen. In der oben genannten Terminologie von Otto und Kotzab sind dies Aufgaben insbesondere aus den Perspektiven Strategie und Organisation. Auf methodische Probleme bei der Adaption verbreiteter Controlling-Instrumente (wie beispielsweise Kennzahlensysteme) an die Charakteristika eines SCM werden wir nur punktuell eingehen (vgl. dazu ausführlich Kummer, 2001). Diese Fragestellungen sind in der Praxis den hier diskutierten zumeist chronologisch nachgelagert. 181

6 Lutz Kaufmann/ Thomas Germer Wie oben angedeutet, muss zunächst die Frage geklärt werden, welche Äste der Supply Chain in welcher Form beobachtet und aktiv gestaltet werden müssen. Zur Beantwortung dieser Frage werden drei Instrumente vorgestellt. Mit der Supply Chain Map gewinnt das Unternehmen zunächst Transparenz über die eigene Einbindung in verschiedene Wertschöpfungsketten und die entsprechenden Beziehungen zu Unternehmen vor- und/oder nachgelagerter Wertschöpfungsstufen. Mit Hilfe des Beanspruchungs- und Belastbarkeitsportfolios können diese Beziehungen dann bewertet und kategorisiert werden. Um daraus abgeleitete Managementempfehlungen bewerten zu können, kann eine Supply Chain Valuation (SCV) vorgenommen werden. 3.1 Supply Chain Maps zur Abbildung der Kettenarchitektur Die Supply Chain Map verschafft dem Unternehmen einen Überblick über alle relevanten Marktpartner. Dabei konzentrieren wir uns aufgrund der besonderen praktischen Relevanz bei unseren Ausführungen auf die vorgelagerten Wertschöpfungsstufen. Aufgabe des SCC ist es hier, eine Methodik zu erarbeiten und anzuwenden, die dieses Ziel mit vertretbarem Aufwand erreicht. Unserer Ansicht nach ist es dabei nicht die Aufgabe der Supply Chain Map, alle vorgelagerten Wertschöpfungsstufen vollständig zu erfassen, da dies mit zunehmender Unternehmensgröße und Beschaffungstiefe (vgl. Kaufmann 1995) mit überproportional steigendem Aufwand verbunden ist. Vielmehr empfiehlt sich zunächst eine Clusterung der Lieferanten nach Produkten/Produktgruppen oder Materialien/Materialgruppen. Bestimmte Gruppen können bereits in dieser Phase von weiteren Betrachtungen ausgeschlossen bleiben, weil sie offensichtlich nicht kritisch sind (z.b. Büromaterial in einem Industrieunternehmen). In Analogie zu einer Straßenkarte ist es also das Ziel der Supply Chain Map, nur Autobahnen und große Bundesstraßen abzubilden. Wie in Kapitel 2 erläutert, sehen wir SCC aus der Sicht des einzelnen Unternehmens. Folglich bezeichnen wir in der Supply Chain Map das zu betrachtende Unternehmen als Ebene 0, die nachgelagerten Wertschöpfungsstufen +1, +2 etc. und die vorgelagerten Wertschöpfungsstufen entsprechend -1, -2 usw. (vgl. für die nachfolgenden Ausführungen Abb. 1). Zu Beginn der Analyse stehen die Verbindungen zu den direkten Lieferanten der Ebene 1. Je Materialgruppe sind dann die wichtigsten Informationen zusammenzutragen, insbesondere die Anzahl der aktuellen Lieferanten, die vertraglichen Bindungen je Lieferant und die Vertragsbedingungen (Laufzeiten, Kündigungsfristen, Rahmenabkommen, Preisgleitklauseln etc.), 182

7 Positionierung Instrumente Perspektiven die Individualität des Produktes (handelt es sich um eine unternehmensspezifisches oder um ein standardisiertes Produkt bzw. Material) und die Bedeutung für das Endprodukt bzw. die Kundenzufriedenheit. Diese Daten entsprechen im Grunde denen, die auch für das normale Beschaffungsmanagement benötigt und verwendet werden. Unsere Erfahrung hat aber gezeigt, dass insbesondere in mittelständischen, auch größeren mittelständischen Unternehmen diese Informationen häufig gar nicht oder nur bruchstückhaft vorhanden sind. Häufigstes Problem ist dabei, die für viele Lieferanten detailliert vorliegenden Informationen in aussagekräftigen Übersichten mit dem richtigen Aggregationsniveau zu transformieren. In der Erarbeitung dieser Informationen liegt eine große Herausforderung für das SCC. Ebene Ebene 0 Æ -1 Standard-Informationen aus der Beschaffung über Anzahl Lieferanten Vertragliche Bindungen Individualität des Produktes Bedeutung für das Endprodukt bzw. die Kundenzufriedenheit 2 Ebene -1 bis -n -1-2 Interne cross-funktionale Workshops zu Anzahl Lieferanten Vertraglichen Bindungen Individualität des Produktes IT-Ausstattung [ggf. fragebogengestützte Interviews] Unternehmen -3 -n 3 Alle Ebenen Externe Informationen über technische, juristische, politische und makroökonomische Rahmenbedingungen. [zusätzlich Länderanalysen] Abbildung 1: Supply Chain Map 183

8 Lutz Kaufmann/ Thomas Germer Um die nachgelagerten Wertschöpfungsstufen (-2, -3 etc.) erfassen zu können, haben sich in der Praxis Workshops bewährt, in denen in cross-funktionalen Teams die Fragen für die nachgelagerten Wertschöpfungsstufen geklärt werden, die bereits Gegenstand der Betrachtung in Bezug auf das eigene Unternehmen (Ebene 0 im Verhältnis zu Ebene 1) waren. Zusätzlich sollte beispielsweise auch über die grundlegende Unternehmensstrategie oder aber die IT-Infrastruktur der entsprechenden Unternehmen gesprochen werden. Inwieweit solche Betrachtungen auf weitere nachgelagerte Ebenen (-2 und höher) ausgedehnt werden sollen oder müssen, ist unternehmensindividuell zu entscheiden. Es kann durchaus sinnvoll sein, eine weitere Ebene mit einzubeziehen. Gemäß praktischen Erfahrungen steht der zusätzliche Aufwand für die Betrachtung der Ebenen -3 und höher aber häufig in keinem angemessenen Verhältnis zu dem zu erwartenden Nutzen. In bestimmten Einzelfällen empfehlen sich mit ausgewählten Unternehmen zusätzliche fragebogengestützte Interviews. Durch diese können zum einen fehlende Informationen ergänzt werden, zum anderen lassen sich mit den Interviews die selbst erarbeiteten Ergebnisse zumindest bis zu einem gewissen Grad verifizieren. Zu bedenken ist aber, dass die Bereitschaft für derartige Interviews oft sehr beschränkt ist. Flankierend sollten auch Rahmeninformationen insbesondere über technische, juristische, politische und makroökonomische Entwicklungen einbezogen werden, um die selbst erarbeiteten und in Interviews erhaltenen Informationen ergänzen und reflektieren zu können. Dies gilt in besonderem Maße für grenzüberschreitende Kettenglieder. In der Praxis werden die Probleme durch geographische und insbesondere kulturelle Distanzen oftmals unterschätzt, beispielsweise beim Führen von Verhandlungen. Entsprechend sollten bei Bedarf Länderanalysen durchgeführt werden. Die Rolle des SCC beim Aufbau der Supply Chain Map liegt zum einen in der Erarbeitung und konsistenten Konsolidierung der notwendigen Informationen, zum anderen obliegt ihm das Erarbeiten von Empfehlungen über die Tiefe der Analyse der Wertschöpfungsstufen, das Moderieren und Auswerten der Workshops und ggf. die Auswahl der Interviewpartner. 3.2 Beanspruchungs- und Belastbarkeitsportfolio zur Priorisierung kritischer Kettenglieder Um eine Supply Chain wirksam managen zu können, müssen zwei zentrale Informationen erarbeitet werden. Zum einen müssen Stärken und Schwächen einer Kette bzw. einzelner Kettenabschnitte transparent gemacht werden, um daraus die Belastbarkeit der Kette ableiten zu können. Zum anderen muss das 184

9 Positionierung Instrumente Perspektiven Management wissen, ob diese Belastbarkeit der tatsächlichen Beanspruchung gewachsen ist oder nicht. Stimmen Supply-Chain-Beanspruchung und -Belastbarkeit nicht überein, muss das (Supply Chain) Management eingreifen (vgl. Abb. 2). Das Beanspruchungs- und Belastbarkeitsportfolio (BBP) dient dazu, diese beiden Größen zu erarbeiten. Es basiert dabei auf der oben beschriebenen Supply Chain Map. Die Beanspruchung einer Supply Chain hängt von den Kontextfaktoren bzw. der Umwelt ab, in der sich die Kette befindet. Diese können insbesondere durch vier Faktoren operationalisiert werden. Ein wichtiger Faktor der Belastung ist die Dynamik, der sich die Kette ausgesetzt sieht. Schwanken beispielsweise die Nachfragen nach einem bestimmten Gut häufig und unvor- Kontextfaktoren des Supply Chain Management Charakteristika der Supply Chain & Stellgrößen des Supply Chain Management SCM Beanspruchung Belastbarkeit Unterstützung Supply Chain Controlling Abb. 2: Zentrale Informationen im Supply Chain Management 185

10 Lutz Kaufmann/ Thomas Germer hersehbar, stellt dies eine besondere Belastung für die Supply Chain dar (vgl. auch Cohen, Huchzermeier 1998). Ein zweiter Belastungsfaktor wird als Komplexität bezeichnet und beinhaltet insbesondere Aspekte der technischen Komplexität eines Produktes. Unter dem Faktor Macht werden die vorzufindenden marktlichen Konstellationen abgebildet. Hier müssen beispielsweise die Verfügbarkeit alternativer Lieferanten und die mit einem potenziellen Lieferantenwechsel verbundenen Wechselkosten berücksichtigt werden. Dabei bestehen enge Verbindungen zum Faktor Komplexität: Aus praktischen Erfahrungen ist bekannt, dass die Komplexität eines Produktes auf die Auswahl und die Zusammenarbeit mit Lieferanten einen bedeutenden Einfluss hat (vgl. Burghardt, Germer, Sippel 2002). Der vierte und besonders für internationale Versorgungsketten relevante Faktor wird unter dem Begriff Distanzen zusammengefasst. Wie bereits erwähnt, ist Supply Chain Management sehr häufig internationales Management. Daher muss das SCM die Belastung durch geographische und kulturelle Distanzen berücksichtigen (zur theoretischen Analyse und praktischen Relevanz kultureller und geographischer Distanzen im Rahmen des internationalen Beschaffungsmanagements vgl. die empirischen Studien bei Kaufmann 2001, S. 290 ff.). Um praktisch handhabbar zu sein, empfiehlt sich die Aufstellung eines Fragenkataloges je Faktor mit einer jeweiligen ordinalen Skala von 1 bis 5 (1= trifft exakt zu; 5= trifft überhaupt nicht zu). Durch die Anwendung einer ordinalen Skala werden zum einen ordinale und kardinale Größen vergleichbar gemacht, zum anderen lässt sich dadurch ein Punktwert für die Belastung ausrechnen, auf dem dann die Einordnung des Astes in das BBP erfolgen kann. Die einzelnen Faktoren müssen dabei nicht gleichgewichtet sein - man kann bei einem solchen Scoring-Modell die jeweilige Bedeutung durch Gewichtungsfaktoren unternehmensindividuell anpassen (vgl. Abb. 3). Im Gegensatz zur Beanspruchung stellt die Belastbarkeit einer Supply Chain die Größe dar, die das SCM als Stellgröße beeinflussen kann. Sie wird primär durch vier Faktoren operationalisiert. Der erste Faktor ist die materialflussbezogene Robustheit einer Supply Chain. Wesentliche Indikatoren für die materialflussbezogene Robustheit sind die kapazitative Flexibilität und damit verbunden die Prozessstabilität, also die Frage, ob eine plötzliche oder dauerhafte Mehrnachfrage quantitativ und qualitativ beherrscht werden kann. Zur Steuerung des Materialflusses sind entsprechende Informationen nötig, die eine hohe Qualität der Informations- und Kommunikationssysteme (informationsflussbezogene Robustheit) als zweiten Faktor für die Belastbarkeit einer Supply Chain verlangen. Dabei geht es insbesondere 186

11 Positionierung Instrumente Perspektiven Faktor: Distanzen Faktor: Macht Die Nachfragemengen schwanken häufig Die Nachfragemengen schwanken stark Die Nachfragemengen schwanken häufig Faktor: Komplexität Die Schwankungen bei den Nachfragemengen sind ausreichend früh Die Nachfragemengen schwanken stark 1 2 bekannt Die Nachfragemengen schwanken häufig Faktor: Dynamik Die Schwankungen etc. bei den Nachfragemengen sind ausreichend früh Die Nachfragemengen schwanken stark 1 2 bekannt Die Nachfragemengen schwanken häufig Die Schwankungen etc. bei den Nachfragemengen sind ausreichend früh Die Nachfragemengen schwanken stark 1 2 bekannt Die Schwankungen etc. bei den Nachfragemengen sind ausreichend früh bekannt 10 etc Punktwert für die Beanspruchung Abbildung 3: Checklisten zur Ermittlung der Beanspruchung um die unternehmensübergreifende Kompatibilität der verwendeten ERP- Systeme und die vergleichbare Qualität der Informationen. Ansonsten besteht die Gefahr, tatsächlich schwache als vermeintlich robuste Supply Chains anzusehen. Neben robusten Informations- und Materialflüssen gibt es auch mittelbar wirkende Faktoren, die einen Einfluss auf die Belastbarkeit einer Supply Chain haben. Einer dieser mittelbaren Faktoren ist die grundsätzliche wirtschaftliche Stabilität der Unternehmen in der Kette. Sind z.b. im Extremfall Reinvestitionen in den Maschinenpark wegen drohender Illiquidität ausgesetzt, steigt die Gefahr von Ausfällen, die Belastbarkeit der gesamten Kette sinkt. Ein anderer Faktor ist das Vertrauensniveau in der Kette. Die Informationen, die zur Steuerung der Kette von den einzelnen Kettenmitgliedern ge- 187

12 Lutz Kaufmann/ Thomas Germer geben werden, dürfen nicht bewusst verfälscht sein. Außerdem muss es einen Ehrenkodex aller Beteiligten geben, der beispielsweise das opportunistische Ausnutzen kurzfristiger Marktlagen verbietet. Wie die Beanspruchung kann auch die Belastbarkeit in der Form des bereits beschriebenen Scoring-Modells bewertet werden (vgl. Abb. 3). Man erhält wiederum einen Punktwert für die Belastbarkeit, der zur Einordnung der betrachteten Kettenglieder im BBP verwendet werden kann. Sind Belastbarkeit und Beanspruchung für die jeweiligen betrachteten Teile der Supply Chain als Punktwerte ermittelt, werden sie in das BBP eingeordnet. Es ergeben sich bei der hier gewählten Darstellungsform Normstrategien: Stimmen Beanspruchung und Belastbarkeit überein, muss sich das SCC auf die Überwachung und Erhaltung konzentrieren. Ist die Beanspruchung höher Hoch Beanspruchung des Astes/Pfades Niedrig Stärkung bzw. Austausch von Kettengliedern Erhaltung/ Management by Exception Erhaltung und erfolgreiche Weiterentwicklung Überprüfung auf Einsparungen Niedrig Hoch Belastbarkeit des Astes/Pfades Abbildung 4: Beanspruchungs- und Belastbarkeitsportfolio (BBP) 188

13 Positionierung Instrumente Perspektiven als die Belastbarkeit, muss dieser Ast gestärkt werden oder Kettenglieder ausgetauscht werden, im umgekehrten Fall ist nach Einsparungspotenzialen zu suchen (vgl. Abb. 4). Normstrategien sind auch hier nicht unhinterfragt zu befolgen; das BBP dient vor allem dazu, die Transparenz weiter zu erhöhen und damit die Priorisierung einzelner Kettenglieder zu erleichtern (vgl. auch Dyer, Dong Sung, Wujin 1998). 3.3 Supply Chain Valuation zur Ermittlung des Wertbeitrages von Supply-Chain-Management-Optimierungsprojekten Wie beschrieben, ist das Ziel des SCM die Maximierung des durch diese (zusätzlichen) Managementaktivitäten generierten Wertbeitrages. Um dieses Ziel zu erreichen, müssen die Aktionen an den gemäß dem BBP als kritisch eingeschätzten Ästen bewertet werden. Dazu ist eine umfassende Supply Chain Valuation (SCV) vorzunehmen. Der Grundgedanke der SCV ist es, die Wirkungen konkreter SCM-Projekte, beispielsweise die Investition in ein verbessertes ERP-System zur Stärkung eines kritischen Kettenabschnittes, in ihrer Auswirkung für die gesamte Kette (gemäß der Supply Chain Map) über den gesamten Lebenszyklus der Supply Chain zu Beispiel Luftfahrtindustrie Aluminumverarbeiter Aluminumwerk Logistikdienstleister Flugzeughersteller Fluggesellschaft Verhandlungen NPV t NPV t NPV t NPV t NPV t Total Value Added to the Supply Chain Abbildung 5: Exemplarische Vorgehensweise bei einer Supply Chain Valuation 189

14 Lutz Kaufmann/ Thomas Germer betrachten. Man orientiert sich dabei an den bekannten dynamischen Investitionsrechenverfahren und versucht, jeweils Kosten (korrekter: Auszahlungen) und Nutzen (Einzahlungen) zu erfassen, auf den Betrachtungszeitpunkt zu diskontieren und daraus den Nettobarwert zu berechnen. Dieses Vorgehen ist für alle Alternativen zu wiederholen, und die Alternative mit dem höchsten positiven Nettobartwert ist auszuwählen. Abbildung 5 verdeutlicht die aus einem Praxisprojekt abgeleitete Vorgehensweise in Grundzügen. Es ist an dieser Stelle zu betonen, dass die hier vorgeschlagene Supply Chain Valuation nicht mit einer unternehmensübergreifenden Prozesskostenrechnung gleichzusetzen ist: Ergebnis der Supply Chain Valuation ist der (kettenweite) Wertbeitrag von SCM-Projekten. Ein solches Ergebnis kann eine unternehmensübergreifende Prozesskostenrechnung allein nicht liefern, denn in die Supply Chain Valuation müssen sämtliche Kosten- und Erlösänderungen (genauer wieder: projektbedingte Zahlungsgrößen) und nicht nur die von den Gemeinkosten einfließen. Somit greift eine reine Prozesskostenrechnung eindeutig zu kurz. 4. Perspektiven Wir haben in den vorangegangenen Kapiteln Supply Chain Controlling als Begriff und als Aufgabe charakterisiert und drei ausgewählte innovative und praxiserprobte Instrumente vorgestellt. Aus unserer Sicht stellen insbesondere die folgenden Punkte die zentralen Ansatzpunkte für Weiterentwicklungen dar: Institutionelle Verankerung des Supply Chain Management und des Supply Chain Controlling SCC wurde hier als eine Tätigkeit dargestellt, die primär in einem Unternehmen der Supply Chain institutionalisiert ist. Wie bei fast jeder Zusammenarbeit zwischen Unternehmen besteht aber beim SCM die Gefahr opportunistischen Verhaltens durch den oder die relativ mächtigeren Supply-Chain-Glieder, die einem objektiven Gesamtoptimum der Kette entgegensteht. Aufgrund dieser Tatsache ist es aus theoretischer Sicht interessant, alternative Möglichkeiten der institutionellen Einbindung des SCM zu erforschen. Denkbar wäre zum Beispiel, SCC kettenextern durch einen neutralen Informationstreuhänder vornehmen zu lassen, der von allen Unternehmen einer Kette die notwendigen Informationen einfordert, diese aufbereitet und zur Steuerung der gesamten Kette verwendet. Hier können auch Parallelen zur Standardisierungsbetrachtung (Normung und Typung) gezogen werden, wobei in Deutschland das DIN Deutsche Institut für Normung diese externe Rolle zum Vorteil aller beteiligten Parteien übernommen hat. Die Grundidee wäre auf einzelne Ketten zu übertragen. Hier können auch Verbände eine tragende Rolle spielen. 190

15 Positionierung Instrumente Perspektiven Empirische Nachweise des Supply Chain Management-Erfolges Die Diskussionen über SCM befinden sich in einem relativ frühen Stadium, so dass bisher kaum empirische Beiträge erschienen sind. Die empirische Forschung sollte die bisher vielfach nur angekündigte und durch Plausibilitätsüberlegungen unterstrichene Vorteilhaftigkeit einer Zusammenarbeit über viele Wertschöpfungsstufen durch breite empirische Arbeiten validieren. Dies ist aber konzeptionell extrem schwierig (vgl. van Hoek 1998) und ressourcenseitig sehr aufwendig. Internationalität des Supply Chain Management Die Internationalität des Supply Chain Management (vgl. Arnold 1999) muss sich vermehrt im Controlling-Instrumentarium widerspiegeln. Für die bereits angesprochenen kulturellen und geographischen Distanzen sind geeignete Formen der Überwachung und Steuerung zu erarbeiten und in das bestehende Controlling einzubinden. Adaption bestehender Controlling-Werkzeuge Viele bekannte Controlling-Instrumente können mit gewissen (konzeptionellen und technischen) Adaptionen an die entsprechenden Besonderheiten auch für das Controlling von Supply Chains verwendet werden (vgl. dazu den Beitrag von Kummer 2001). Allerdings muss die Anwendung eines bekannten Werkzeuges für das SCM jeweils genau geprüft werden. Einige aktuelle Balanced Scorecards für das SCM zeigen dies beispielsweise. Zum einen kann bei einer Zusammenstellung verschiedener Kennzahlen im Rahmen einer Balanced Scorecard-Matrix noch nicht davon gesprochen werden, dass eine BSC aufgestellt worden sei, zum anderen setzt eine Balanced Scorecard-Erstellung voraus, dass die institutionellen Verhältnisse in einer Supply Chain geklärt sind. Eine Balanced Scorecard dient bekanntlich der Umsetzung einer Strategie. Solange es keine Instanz (z.b. einen unternehmensübergreifenden Supply Chain Ausschuss) gibt, die eine Supply Chain Strategie formuliert, kann es auch keine sinnvolle Supply Chain Scorecard geben. 5. Literatur Arnold, U. (1999): Global Sourcing: Strategiedimensionen und Strukturanalyse, in: Hahn, D., Kaufmann, L. (Hrsg.), Handbuch Industrielles Beschaffungsmanagement, Wiesbaden 1999, S Burghardt, D., Germer, T., Sippel, S. (2002): Flugzeugstandardisierung und Beschaffungsmanagement bei der Deutschen Lufthansa AG, in: Hahn, D., Kaufmann, L. (Hrsg.), Handbuch Industrielles Beschaffungsmanagement, 2. Auflage, Wiesbaden 2002 (noch nicht erschienen) 191

16 Lutz Kaufmann/ Thomas Germer Cohen, M.A., Huchzermeier, A. (1998): Global Supply Chain Management A Survey of Research and Applications, in: Tayur, S., Magazine, M., Ganeshan, R. (Hrsg.), Quantitative Models for Supply Chain Management, New York 1998 Cooper, M.C., Lambert, M.L., Pagh, J. D. (1997): Supply Chain Management: More Than a New Name for Logistics, in: The International Journal of Logistics Management, 8 (1997) 1, S Dyer, J.H., Dong Sung, C., Wujin, C. (1998): Strategic Supplier Segmentation, in: California Management Review, 40 (1998) 2, S Fischer, M., Fischer, A. (2001): Neue Konzepte für das Controlling der Zukunft, in: Kostenrechnungspraxis, 45 (2001) 1, S Hahn, D., Hungenberg, H. (2001): PuK Controllingskonzepte, 6. Auflage, Wiesbaden 2001 Kaufmann, L. (1995): Strategisches Sourcing, in: ZfbF, 47 (1995), S Kaufmann, L. (2001): Internationales Beschaffungsmanagement Gestaltung strategischer Gesamtsysteme und Management einzelner Transaktionen, Wiesbaden 2001 Kummer, S. (2001): Supply Chain Controlling, in: Kostenrechnungspraxis, 45 (2001), 2, S Otto, A., Kotzab, H. (2002): Ziel erreicht? Sechs Perspektiven zur Ermittlung des Erfolgsbeitrags des Supply Chain Management, in: Hahn, D., Kaufmann, L. (Hrsg.), Handbuch Industrielles Beschaffungsmanagement, 2. Auflage, Wiesbaden 2002 (noch nicht erschienen) van Hoek, R.I. (1998): Measuring the Unmeasurable - Measuring and Improving Performance in the Supply Chain, in: Supply Chain Management, 3 (1998), S Weber, J., Dehler, M., Wetzler, B. (2000): Supply Chain Management and Logistik, in: WiSt, 29 (2000), S