Anwendung des Strategic Alignment Models in der IT-Due-Diligence-Phase der Unternehmensakquisition

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1 Anwendung des Strategic Alignment Models in der IT-Due-Diligence-Phase der Unternehmensakquisition

2 Inhaltsverzeichnis INHALTSVERZEICHNIS...I BILDERVERZEICHNIS... III TABELLENVERZEICHNIS... IV ABKÜRZUNGS- UND AKRONYMVERZEICHNIS... V 1. EINLEITUNG MOTIVATION ZIELE DER ARBEIT Erkenntnisziele Entwicklungsziele Anwendungsziele AUFBAU DER ARBEIT IT DUE DILIGENCE DES AKQUISITIONSPROZESSES BESCHREIBUNG DES AKQUISITIONS- UND FUSIONSPROZESSES Formen von Akquisitionen und Fusionen Teilnehmer bei Akquisitionen und Fusionen Beispielhafter Prozess einer Akquisition Die Due-Diligence-Phase BESCHREIBUNG DER IT-DUE-DILIGENCE-PHASE Einordnung und Nutzen der IT Due Diligence Untersuchungsgegenstände einer IT Due Diligence BETRACHTUNG DER METHODENUNTERSTÜTZUNG DER IT-DUE-DILIGENCE-PHASE FALLSTUDIE DAS STRATEGIC ALIGNMENT MODEL DAS STRATEGIC ALIGNMENT MODEL NACH HENDERSON / VENKATRAMAN ERWEITERUNGEN DES STRATEGIC ALIGNMENT MODELS Erweiterung der Perspektiven Erweiterung der Dimensionen Das Generic Framework for Information Management Das Integrated Architecture Framework Das Unified Framework BETRACHTUNG DER METHODENUNTERSTÜTZUNG DES STRATEGIC ALIGNMENT MODELS Durchlaufen des Strategic Alignment Models Das Strategic Alignment Maturity Model Regressionsanalyse der Kennzahlen des SAM... 51

3 Inhaltsverzeichnis II 4. ERWEITERUNG DER IT DUE DILIGENCE ANHAND DER ANWENDUNG DES SAM POTENTIELLER NUTZEN DER ANWENDUNG DES SAM IN DER IT-DUE-DILIGENCE-PHASE NOTWENDIGE ANPASSUNGEN AN DAS SAM FÜR DEN EINSATZ IN DER IT-DUE-DILIGENCE-PHASE Erweiterung der Entscheidungsdomänen Erweiterung der Domänen Erweiterung der Dimensionen ENTWICKLUNG VON LÖSUNGSVORSCHLÄGEN ZUR ORGANISATION DER FACHABTEILUNGEN MIT HILFE DES SAM KRITISCHE BETRACHTUNG VON VOR- UND NACHTEILEN DER ANWENDUNG DES SAM IN DER IT- DUE-DILIGENCE-PHASE KRITISCHE WÜRDIGUNG FAZIT UND AUSBLICK ANHANG ANHANG A ANHANG B LITERATURVERZEICHNIS... 79

4 Bilderverzeichnis Abbildung 1 Abbildung 2 Abbildung 3 Abbildung 4 Abbildung 5 Abbildung 6 Abbildung 7 Abbildung 8 Abbildung 9 Abbildung 10 Abbildung 11 Abbildung 12 Abbildung 13 Abbildung 14 Abbildung 15 Abbildung 16 Abbildung 17 Abbildung 18 Abbildung 19 Aufbau der Arbeit...6 Formen der Akquisitionen und Fusionen...9 Ablauf einer Akquisition..17 Vorgehensweise Transparenz-Phase 28 Strategic Alignment Model..33 Perspektive 1: Strategy Execution 35 Perspektive 2: Technology Transformation.35 Perspektive 3: Competitive Potential...36 Perspektive 4: Service Level 37 Perspektiven von Luftmann.39 Generic Framework for Information Management..41 Integrated Architecture Framework.44 Unified Framework..46 Fusion der Perspektiven...49 Einordnung der Untersuchungsgegenstände 60 Variante 1.62 Variante 2.63 Erweiterung der Dimension.65 Phasenmodell zur Unterstützung der IT Due Diligence...70

5 Tabellenverzeichnis Tabelle 1 - Arten der Due Diligence...19 Tabelle 2 - IT Due Diligence im SAM 54 Tabelle 3 - Zuordnung der Due-Diligence-Prüfungen 55 Tabelle 4 - Zuordnung der IT-Due-Diligence-Untersuchungsgegenstände 56 Tabelle 5 - Zuordnung der Due-Diligence-Prüfungen (detailliert).75 Tabelle 6 - Zuordnung der IT-Due-Diligence-Untersuchungsgegenstände (detailliert).77

6 Abkürzungs- und Akronymverzeichnis Abb. Abbildung bsp. Beispiel bzw. beziehungsweise ca. circa d.h. das heißt et al. et alii / et alibi etc. et cetera M&A Mergers & Acquisitions SAM Strategic Alignment Model SAMM Strategic Alignment Maturity Model S. Seite u. a. unter anderem usw. und so weiter z. B. zum Beispiel

7 1. Einleitung Dieses Kapitel gibt die Motivation zur Erstellung dieser Arbeit wieder. Zunächst wird darauf eingegangen, wie sich die Fragestellung entwickelt hat. Danach werden die Ziele, die mit dieser Arbeit verfolgt werden, dargelegt. Zum Abschluss dieses Kapitels wird der Aufbau der Arbeit beschrieben. 1.1 Motivation In diesem Kapitel wird dargestellt, welche Beweggründe zum Verfassen dieser Arbeit vorlagen. Laut einer Studie der Unternehmensberatung Boston Consulting Group könnte das Jahr 2011 ein wichtiges Jahr für Akquisitionen und Fusionen sein, da die Unternehmen, nach Schuldenreduzierung und Liquiditätsaufbau, den Fokus wieder auf organisatorisches Wachstum legen (BOSTON CONSULTING GROUP 2011). Diese Form der Unternehmensexpansion spielt besonders in Phasen des wirtschaftlichen Aufschwungs eine Rolle (RAISCH ET AL. 2009, S. 106). Festzuhalten ist, dass dies nicht nur bei technologielastigen Firmen der Fall ist, sondern auch bei Produktionsunternehmen, da die IT die Fachabteilungen 1 bei der Arbeit unterstützt (BUCHTA ET AL. 2009, S. 68). Laut der Deloitte- Studie Solving the Merger Mystery, schätzen nur ein Viertel der Unternehmen die Akquisitionen als erfolgreich ein (DELOITTE 2000). PICOT kommt zu einer ähnlichen Einschätzung und nennt drei mögliche Gründe für das Scheitern. Die erste Ursache wird damit begründet, dass die Informationen über die Zielfirma und deren Strategie nicht ausreichen. Als zweiten Grund nennt PICOT die Überbewertung von Synergiepotentialen. Der dritte Grund sind Schwierigkeiten im Prozess, die Zielfirma in die eigene Firma einzugliedern (PICOT 2002, S. 153). PICOT weist genauso wie SCHWARZE, RÖSCHEISEN UND MENGUE daraufhin, dass sich das Risiko des Scheiterns einer Akquisition durch eine Due Diligence mindern lässt (PICOT 2002, S. 153; SCHWARZE, RÖSCHEISEN UND MENGUE 2007, S. 57). Die genannten Problempunkte lassen sich auch aus der Perspek- 1 Der Begriff Fachabteilung umfasst alle Abteilungen außer der IT. Der Begriff IT umfasst nur die IT-Abteilung und deren Aufgaben. Der Begriff Unternehmen umfasst die Fachabteilungen und die IT- Abteilung.

8 Einleitung 2 tive der IT betrachten. In den letzten Jahren hat die Erkenntnis Einzug gehalten, dass die IT eine wesentliche Rolle im Akquisitions- und Fusionsprozess spielt, da die IT andere Unternehmensbereiche in der täglichen Arbeit unterstützt (BUCHTA ET AL. 2009, S. 65; SCHWARZE, RÖSCHEISEN UND MENGUE 2007, S. 59). Die IT-Integration nach einer Akquisition wird in der Wissenschaft zwar betrachtet, der Fokus der Betrachtung liegt aber primär auf IT-spezifischen Aspekten. Es wird weniger die Perspektive betrachtet, wie die IT weiterhin die alten Fachabteilungen und die Fachabteilungen der akquirierten Firma unterstützen kann. Besonders in der IT-Due-Diligence-Phase, die einen Teilbereich der Due-Diligence-Phase darstellt, wird der Fokus auf die IT-Systeme gelegt und nicht auf die IT-Strategie (BUCHTA ET AL. 2009, S. 67; SCHWARZE, RÖSCHEISEN UND MENGUE 2007, S ). Das lässt darauf schließen, dass während der Akquisition und Fusion eine zu geringe Abstimmung zwischen den Fachabteilungen und der IT stattfindet, daher kann nicht sichergestellt werden, dass die IT des akquirierenden Unternehmens die Fachabteilungen des neuen Unternehmens angemessen unterstützt (SARRAZIN UND WEST 2011, S. 3),. Die Praxis hat den Missstand erkannt, die Wissenschaft lässt an dieser Stelle noch deutliche Lücken offen. Um mit den genannten Problemfeldern einer Fusion besser umzugehen, wird in dieser Arbeit überprüft, inwiefern das Strategic Alignment Model (SAM) den Prozess der Fusion in frühen Phasen, der Due Diligence, unterstützen kann. Es stellt sich grundsätzlich die Frage, warum in der Due-Diligence-Phase, in der in erster Linie in Form von Audits, das zu akquirierende Unternehmen geprüft wird. Diese Phase legt einen Grundstein für die weitere Akquisition und die zukünftige Zusammenarbeit (SCHWARZE ET AL., S. 59), daher muss in dieser Phase das Potenzial für eine Integration der IT-Abteilungen geprüft werden. Mit den Inhalten dieser Arbeit wird dafür ein möglicher Ansatz, mit der Anwendung des SAM in der Due-Diligence-Phase, entwickelt. 1.2 Ziele der Arbeit In diesem Kapitel wird dargelegt, welche Ziele mit dieser Arbeit verfolgt werden. Es werden drei Arten von Zielen verfolgt und in diesem Kapitel erläutert.

9 Einleitung Erkenntnisziele Die Erkenntnisziele, die mit dieser Arbeit verfolgt werden, berücksichtigen drei Ebenen des wissenschaftlichen Arbeitens. Zunächst werden als beschreibende Ziele dieser Arbeit die Beschreibung der IT-Due-Diligence-Phase in der Unternehmensakquisition und die Beschreibung des Strategic Alignment Models, nach Henderson und Venkatraman, und seiner Erweiterungen verfolgt. Darauf aufbauend wird als gestaltendes Ziel dieser Arbeit die Einbeziehung des Strategic Alignment Models in der IT-Due-Diligence- Phase verfolgt. Zum Abschluss wird der zu erwartende Nutzen, der sich mit Einsatz des SAM in der IT-Due-Diligence-Phase ergibt, dargelegt. Das bedeutet, darzulegen, ob sich durch den Einsatz des SAM Erkenntnisse zur zukünftigen Organisation und Abstimmung der Fachabteilungen und der IT ergeben Entwicklungsziele Das Entwicklungsziel dieser Arbeit besteht darin, eine Vorgehensweise zur Nutzung des Strategic Alignment Models in der IT-Due-Diligence-Phase zu entwickeln und eventuelle Anpassungen an das SAM zu generieren und zu erklären. Darauf aufbauend wird das Ziel der Übertragung bzw. Erweiterung des Strategic Alignment Models zur Einbeziehung von zwei Unternehmen verfolgt. Das heißt zum einen zu entwickeln, wie beide IT-Abteilungen der Unternehmen integriert werden müssen und zum anderen, wie Fachabteilungen der beiden Unternehmen integriert werden müssen. Zum Abschluss der Arbeit wird entwickelt, wie die Fachabteilungen und die IT mit den Kenntnissen, durch den Einsatz des SAM, organisiert werden müssen Anwendungsziele Unternehmen verbessern und richten ihren Prozess der Unternehmensakquisition mit den Inhalten dieser Arbeit zielführender aus. Diese Arbeit setzt in einem frühen Punkt des Prozesses der Unternehmensakquisition an, daher erkennen Unternehmen mit der Anwendung dieser Arbeit früh, ob sich die IT-Abteilungen zweier Unternehmen integrieren lassen und ob danach noch eine Unterstützung der Fachabteilungen durch die neue IT-Abteilung möglich ist. Auf Grundlage dessen erhalten sie Lösungsvorschläge zur Organisation der Fachabteilungen.

10 Einleitung 4 Aus wissenschaftlicher Sicht bietet diese Arbeit ebenfalls Anwendungsziele. Mit der Beschreibung des SAM und seiner Erweiterungen findet zunächst eine kritische Auseinandersetzung mit dem aktuellen Stand der Entwicklungen zum SAM statt. Darauf aufbauend zeigt diese Arbeit, wie sich das SAM aus einem neuen Blickwinkel, mit der Anwendung im Fusionsprozess zweier Unternehmen, erweitern lässt. Zum Abschluss integriert diese Arbeit die gleichzeitige Berücksichtigung von zwei Unternehmen als neue Perspektive in das SAM. 1.3 Aufbau der Arbeit Dieses Kapitel beschreibt den Aufbau der Arbeit und macht im Vorfeld deutlich, welche Aspekte wann behandelt werden und wie die Ergebnisse aus den einzelnen Kapiteln später in die Diskussion dieser Arbeit einfließen. Als Einstieg dieser Arbeit wird zunächst das Gesamtbild des Akquisitions- und Fusionsprozesses beschrieben. Zu Beginn wird der Akquisitions- und Fusionsprozess erläutert und es werden, bezogen auf die IT, Problempunkte zu den einzelnen Prozessschritten herausgestellt. Mit den dort beschriebenen Informationen wird die IT Due Diligence während des Akquisitionsprozesses betrachtet. Es wird beschrieben, welche Bedeutung diese Phase hat und wie die Ergebnisse für den weiteren Akquisitionsprozess genutzt werden. Darauf aufbauend werden Methoden und Instrumente vorgestellt, die die IT- Due-Diligence-Phase unterstützen. Mit Hinblick auf die Motivation zu dieser Arbeit werden Schwächen der dargestellten Methoden und Instrumente herausgearbeitet. Das dritte Kapitel befasst sich mit dem Strategic Alignment Model. Es wird das Modell nach Henderson und Venkatraman erläutert. Auf Grundlage dessen werden im weiteren Verlauf des Kapitels vorhandene Erweiterungen betrachtet und beschrieben, sowie unterstützende Methoden und Instrumente dargestellt. Das vierte Kapitel dieser Arbeit stellt eine Verbindung zwischen SAM und IT Due Diligence her. Zunächst wird begründet, warum ein Einsatz des SAM in der Phase der IT Due Diligence sinnvoll ist. Anschließend werden, auch durch Rückgriffe auf das dritte Kapitel, notwendige Erweiterungen entwickelt und erklärt, die einen Einsatz des SAM in der IT-Due-Diligence-Phase ermöglichen. Aufbauend darauf wird eine Vorgehensweise entwickelt, die es zunächst ermöglicht, zwei Firmen in dem SAM zu berücksichtigen und tiefergehend IT- und Fachabteilungen zweier Unternehmen. Als einer der letzten Punkte dieser Arbeit werden Strategien entwickelt, wie sich die Erkenntnisse, die

11 Einleitung 5 sich durch den Einsatz des SAM in der Due-Diligence-Phase ergeben, nutzen lassen, um die Fachabteilungen und die IT zu organisieren und aufeinander abzustimmen. Dadurch wird ermöglicht, dass die Fachabteilungen und die IT zusammen arbeiten und die in der Motivation dargelegten Problemaspekte gelöst werden. Zum Abschluss dieses Kapitels werden zu erwartende Vor- und Nachteile kritisch diskutiert, die sich durch den Einsatz des SAM in der IT-Due-Diligence-Phase ergeben. Insbesondere wird ein Fokus auf die kurz- und langfristigen Folgen gelegt, das heißt eine Betrachtung, wie der Einsatz des SAM den weiteren Akquisitions- und Fusionsprozess verändern und / oder verbessern kann. Das letzte Kapitel dieser Arbeit zieht ein Fazit und gibt einen Ausblick. Abbildung 1 verdeutlicht noch einmal den Aufbau der Arbeit in grafischer Form.

12 Einleitung 6 Abbildung 1 - Aufbau der Arbeit Quelle: eigene Darstellung

13 2. IT Due Diligence des Akquisitionsprozesses Zum thematischen Einstieg in diese Arbeit wird ausführlich der Akquisitionsprozess behandelt. Zunächst wird auf den allgemeinen Ablauf einer Akquisition und die darauf folgende Fusion eingegangen. Anschließend wird die IT-Due-Diligence-Phase detailliert betrachtet, da diese Phase für die weiteren Inhalte dieser Arbeit relevant ist. Darauf aufbauend werden zum Abschluss dieses Kapitels Methoden untersucht, die die Phase der IT Due Diligence unterstützen. 2.1 Beschreibung des Akquisitions- und Fusionsprozesses Dieses Kapitel beschreibt, für die spätere Diskussion in dieser Arbeit, den Prozess einer Akquisition und Fusion von zwei Unternehmen. Es werden die damit verbundenen Prozesse erläutert, um die Grundlage für den späteren Einsatz des SAM zu beschreiben Formen von Akquisitionen und Fusionen Um den Prozess einer Akquisition und Fusion zu erläutern, müssen zunächst die verschiedenen Formen von Akquisitionen und Fusionen erläutert werden, da diese Einfluss auf den späteren Prozess der Akquisition und die Integration des Unternehmens haben. SCHWARZE, RÖSCHEISEN UND MENGUE unterscheiden vier Akquisitionsarten (2007, S. 61). Die Form der Finanzbeteiligung eines Unternehmens an einem anderen, stellt die erste Art dar. BALZ UND ARLINGHAUS unterscheiden bei dieser Art der Akquisition weiter (2007, S ). Es wird zum einen der so genannte Share-Deal praktiziert, bei dem Gesellschaftsanteile eines Unternehmens gekauft oder verkauft werden. Zum anderen existiert der so genannte Asset-Deal bei dem Vermögensgegenstände von dem anderen Unternehmen erworben werden. Die Unterteilung in Share- und Asset-Deal hat Auswirkungen auf die IT Due Diligence, da der Käufer 2 bei einem Share-Deal auch alle 2 Für eine genaue Definition des Käufers siehe Kapitel

14 IT Due Diligence des Akquisitionsprozesses 8 Rechte und Pflichten des Unternehmens erwirbt und bei einem Asset-Deal ebenfalls Verbindlichkeiten erworben werden (siehe Kapitel 2.2). Unabhängig von der Form des Unternehmenskaufes oder -verkaufes wird dieser Begriff verwendet, wenn Teile eines Unternehmens gekauft oder verkauft werden. Die Höhe der Beteiligung ist irrelevant (HINNE 2008, S. 5). Eine zweite Form der Akquisition, nach SCHWARZE, RÖSCHEISEN UND MENGUE, stellt die Stand-alone Beteiligung dar (2007, S. 61). Diese Option wird oft bei Unternehmensverkäufen (Carve-Out) gewählt. Die Unabhängigkeit des zu verkaufenden Unternehmens(-teils) wird direkt zu Beginn des Verkaufes angestrebt. Die dritte Form der Akquisition ist die Teilintegration zur Synergierealisierung (SCHWARZE, RÖSCHEISEN UND MENGUE 2007, S. 61). Bei dieser Form werden in beiden Unternehmen die besten Prozesse und Vorgehen identifiziert und anschließend auf beide Unternehmen übertragen. Bei dem zu kaufenden Unternehmen ergeben sich häufig die größten Änderungen. Die letzte hier betrachtete Form der Akquisition ist die Übernahme. Bei der Übernahme, oder auch Fusion genannt, kommen der IT Due Diligence die größten Anforderungen zu (SCHWARZE, RÖSCHEISEN UND MENGUE 2007, S. 61). Bei einer Übernahme schließen sich zwei Unternehmen zusammen und alle Vermögensgegenstände werden auf das Käuferunternehmen übertragen (BALZ UND ARLINGHAUS 2007, S. 11). Im Einzelnen bedeutet das, dass das zu kaufende Unternehmen seine rechtliche Selbstständigkeit aufgibt (HINNE 2008, S. 5). HINNE unterscheidet zwei Formen der Übernahme: zum einen die Übernahme durch Aufnahme des gekauften Unternehmens und zum anderen die Übernahme durch Neugründung (2008, S. 5) Die Akquisition in der Form der Übernahme wird auf Grund verschiedener Motive ausgeführt, die unterschiedliche Formen des Zusammenschlusses nach sich ziehen (HINNE 2008, S. 7-8 u. S. 66). Es existieren in diesem Zusammenhang drei Arten des Zusammenschlusses. Es gibt den horizontalen Zusammenschluss, den vertikalen Zusammenschluss und den konglomeraten Zusammenschluss (HINNE 2008, S. 7-8). Die unterschiedlichen Formen des Zusammenschlusses haben Auswirkungen auf die Synergierealisierung und auf die IT Due Diligence (siehe Kapitel 2.2). Abbildung 2 fasst die Punkte dieses Kapitels in grafischer Form zusammen und gibt nochmal einen Überblick über die Formen der Akquisitionen.

15 IT Due Diligence des Akquisitionsprozesses 9 Abbildung 2 Formen der Akquisitionen und Fusionen Quelle: eigene Darstellung

16 IT Due Diligence des Akquisitionsprozesses Teilnehmer bei Akquisitionen und Fusionen Der Prozess einer Akquisition geschieht durch die Unterstützung verschiedener Teilnehmer, die unterschiedliche Rollen einnehmen und Aufgaben erfüllen. Die unterschiedlichen Teilnehmer werden in diesem Kapitel erläutert. Grundsätzlich werden drei Beteiligte Positionen innerhalb einer Akquisition und Fusion unterschieden: der Käufer, der Verkäufer und der Dienstleister (BALZ UND ARLINGHAUS 2007, S ). Zunächst wird der Käufer näher beschrieben. BALZ UND ARLINGHAUS unterscheiden in die Formen des strategischen Investors und des Finanzinvestors (2007, S ). Der strategische Investor verfolgt durch eine Akquisition eines anderen Unternehmens, sich mit dem eigenen Unternehmen in bestehenden Geschäftsfeldern weiterzuentwickeln (Expansion) oder in neue Geschäftsfelder vorzudringen (Diversifikation) (BALZ UND ARLINGHAUS 2007, S. 12). Bei dem Finanzinvestor steht die eigene Geschäftstätigkeit mit der des Zielunternehmens in keinem Zusammenhang (HINNE 2008, S 10). Der Finanzinvestor sieht das zu kaufende Unternehmen als Anlageobjekt, mit dem Hintergrund es später wieder zu verkaufen (BALZ UND ARLINGHAUS 2007, S. 13). Als nächstes wird die Position des Verkäufers beschrieben, da auf der Verkäuferseite in den wenigsten Fällen eine Due Diligence zur Prüfung des Käuferunternehmens durchgeführt wird, wird diese Position nur kurz erläutert. Auf der Verkäuferseite werden zwei Gruppen unterschieden. Es existieren die privaten und die staatlichen Verkäufer (BALZ UND ARLINGHAUS 2007, S ). Private Verkäufer sind immer dann an einem Verkauf interessiert, wenn der erzielbare Preis höher ist als der Wert des Unternehmens (HINNE 2008, S. 15). Auf der anderen Seite existieren die staatlichen Verkäufer. Die Bedeutung dieser Gruppe ist in den letzten Jahren stark zurückgegangen (BALZ UND ARLINGHAUS 2007, S. 14). Sie spielen eine Rolle, wenn staatliche Unternehmen oder Einrichtungen an nicht-staatliche Gruppen oder Personen verkauft werden (BITTERER 2010, S. 23) Als letzte in dieser Arbeit betrachtete Gruppe werden die Dienstleister beschrieben. Dienstleister kommen bei Akquisition und Fusionen in allen Phasen zum Einsatz und nehmen unterschiedliche Positionen ein (HINNE 2008, S. 17). Große Unternehmen besitzen zum Teil eigene Teams für Akquisitionen und Fusionen, die große Mehrheit ist auf externe Dienstleister angewiesen (BALZ UND ARLINGHAUS 2007, S. 15). Externe Dienstleister kommen zum Einsatz, wenn es Kapazitätsengpässe unter den eigenen Mitarbeitern gibt, oder wenn bei der Problemstellung Unabhängigkeit, Neutralität und Objektivität gefordert ist (HINNE 2008, S. 18). Nicht alle externen Dienstleister eignen sich

17 IT Due Diligence des Akquisitionsprozesses 11 für die Aufgabe der Due-Diligence-Prüfung, wie im Folgenden deutlich wird. Die externen Dienstleister entstammen einer der folgenden Gruppen: Unternehmensberater, Investment-Banker, Wirtschaftsprüfer, Steuerberater, Fachanwälte und Kommunikationsberater (BALZ UND ARLINGHAUS S , BELIAN 2009, S ). Unternehmensberater kommen als Strategieberater im Vorfeld einer Akquisition zum Einsatz und haben die Aufgabe, die strategische Position des Zielunternehmens zu evaluieren, die strategischen Optionen zu entwickeln, also die Art der Akquisition und, als letzte Aufgabe, die an die Akquisition anschließende Integration zu begleiten (BELIAN 2009, S. 270; HINNE 2008, S. 18). Sie besitzen damit entsprechendes Wissen und entsprechende Fähigkeiten für den Einsatz in der IT-Due-Diligence-Phase (Kapitel 2.1.4). Für Investment-Banker stellen Akquisitionen ein Kerngeschäft im Bereich Corporate Finance dar (BALZ UND ARLINGHAUS 2007, S. 15; BELIAN 2009, S. 271). Sie bieten daher Unterstützung für alle Phasen einer Akquisition an (HINNE 2008, S. 18). Wirtschaftsprüfer begleiten nur bestimmte Phasen einer Akquisition (BELIAN 2009, S. 264; HINNE 2008, S. 18). Sie werden für die Phase der Due-Diligence-Prüfung eingesetzt, da ihre Kerntätigkeit die Bewertung von Unternehmen darstellt (BALZ UND ARLINGHAUS 2007, S. 16 und Kapitel 2.1.4). Steuerberater werden bei Akquisitionen immer dann zu Rate gezogen, wenn es um steuerliche Fragestellungen geht (BALZ UND ARLINGHAUS 2007, S. 16). Sie kommen nur bei einzelnen Due-Diligence-Prüfungen zum Einsatz (siehe Kapitel 2.1.4). Fachanwälte kommen zum Einsatz, wenn es um Gesellschaftsrecht, Steuerrecht, Patentrecht oder Arbeitsrecht geht (BALZ UND ARLINGHAUS 2007, S. 16). Sie kommen, genauso wie der Steuerberater, nur bei einzelnen Due-Diligence- Prüfungen zum Einsatz (siehe Kapitel 2.1.4). Als letzter externer Dienstleister wird der Kommunikationsberater beschrieben. Er kommt zum Einsatz, wenn die Idee der Akquisition bei externen Investoren und den Mitarbeitern des Unternehmens vorgestellt wird (BALZ UND ARLINGHAUS 2007, S. 16). Der Kommunikationsberater kommt bei einer Due-Diligence-Prüfung nicht zum Einsatz und wird deshalb in dieser Arbeit nicht näher betrachtet.

18 IT Due Diligence des Akquisitionsprozesses Beispielhafter Prozess einer Akquisition Im Folgenden werden drei mögliche Prozesse 3 einer Akquisition beschrieben. Es existiert kein idealtypischer Prozess und der Prozess hängt von vielen Faktoren ab (BALZ UND ARLINGHAUS 2007, S. 41). Bei den drei, in diesem Kapitel, beschriebenen Prozessen gestaltet sich die Due-Diligence-Phase immer unterschiedlich, wie im Folgenden deutlich wird. Als ersten Prozess der Akquisition wird der in der Literatur am häufigsten beschriebene dreiphasige Prozess beschrieben (BISCHOFF 2007, S. 64; BOROWICZ, S. 44; HINNE 2008, S. 50; LUCKS UND MECKL 2002). Der Prozess beginnt mit der Pre-Merger-Phase, in welcher das Zielunternehmen analysiert und bewertet wird (BISCHOFF 2007, S. 64; BOROWICZ, S. 44; HINNE 2008, S. 50). Die Pre-Merger-Phase beginnt mit der Entwicklung und Festlegung einer Akquisitionsstrategie (BALZ UND ARLINGHAUS 2007, S ; HINNE 2008, S. 63). Das eigene Unternehmen, das Umfeld, die aktuelle Marktstellung und Zukunftsaussichten des eigenen Unternehmens werden analysiert (HINNE 2008, S. 63). Die Kernkompetenzen werden definiert, die Wettbewerbsposition wird erfasst, die zukünftige Marktentwicklung wird prognostiziert und die Wertsituation des Unternehmens wird analysiert, alles mit dem Ziel strategische Lücken aufzudecken, um diese mit Hilfe einer Akquisition zu schließen (HINNE 2008, S. 63). Bei der anschließenden Umfeldanalyse soll ermittelt werden, wie die vorhandene Lücke durch eine Akquisition geschlossen werden kann (HINNE 2008, S. 63). Darauf aufbauend werden die Zielvorstellungen und Zielerreichungskriterien formuliert, welche einen Teil der Akquisitionsstrategie darstellen (HINNE 2008, S. 64). Nach HINNE muss die Akquisitionsstrategie folgende weitere Inhalte umfassen: Größenordnung der Transaktion, Rentabilität, Produktportfolio, Internationalität, Integrationsfähigkeit (2008, S. 64). Nach VOGEL erfüllt eine Akquisitionsstrategie zwei Punkte (VOGEL 2002, S. 152). Sie ist erstens ausreichend allgemein gehalten, um sich ergebene Opportunitäten nutzen zu können. Sie ist zweitens ausreichend spezifisch gehalten um diszipliniert und berechenbar vorgehen zu können. Nach dem Abschluss der Formulierung der Akquisitionsstrategie erfolgt das so genannte Screening (BALZ UND ARLINGHAUS 2007, S. 45; HINNE 2008, S. 62). Beim Screening wird nach möglichen Übernahmekandidaten gesucht. Von den in dieser Pha- 3 Definition für einen Prozess nach HINNE: ein Prozess ist eine inhaltlich abgeschlossene, zeitliche und sachlogische Abfolge von Aktivitäten, die zu dem Erreichen eines für das jeweilige Unternehmen relevanten Ziels notwendig ist (2008, S. 49).

19 IT Due Diligence des Akquisitionsprozesses 13 se gefundenen Unternehmen erfolgt eine erste Bewertung. Diese Bewertung wird auch als No-Access-Due-Diligence bezeichnet (HINNE 2008, S. 66). Der Schwerpunkt dieser Phase liegt in der Verwendung und Bewertung öffentlich zugänglicher Informationen wie dem Jahresabschluss oder dem Produktportfolio. Anhand der in diesem Schritt gewonnen Informationen erfolgt eine erste Selektion (HINNE 2008, S. 66). Die Kandidatenauswahl für eine Übernahme wird dadurch immer weiter verkleinert. Ein Schritt ist die Vorfeldsondierung (HINNE 2008, S. 66). Es werden erste Gespräche mit den Zielunternehmen geführt um die Kaufabsicht offenzulegen und das Interesse der Verkäuferseite zu evaluieren. Nachdem erste Sondierungsgespräche geführt wurden erfolgt die Entwicklung einer Transaktionsstruktur, in der die angestrebten gesellschaftsrechtlichen und organisatorischen Rahmenbedingungen erörtert werden (HINNE 2008, S. 67). Das heißt, hier wird entschieden, welche der in Kapitel beschriebenen Akquisitionen erfolgt wird, da diese Entscheidung die Vorgabe für die eigentliche Transaktionsphase und die Verhandlungen darstellt. Zum Abschluss der Pre-Merger-Phase erfolgt die Grobbewertung (HINNE 2008, S. 67). Die Grobbewertung liefert keine fundierte Unternehmensbewertung, da dafür noch nicht genügend Informationen vorliegen (siehe Kapitel 2.1.4). Sie ist aber notwendig, da die Ergebnisse der Grobbewertung darüber entscheiden, ob in die Transaktionsphase eingetreten wird oder nicht (HINNE 2008, S. 67). Die Ergebnisse der Pre-Merger-Phase werden zusammen mit dem Kunden schriftlich in Vorverträgen, dem Letter of Intent und / oder Memorandum of Understanding, festgehalten (BALZ UND ARLINGHAUS 2007, S. 46; BELIAN 2009, S ; HINNE 2008, S. 68,). Die Pre-Merger-Phase endet mit dem Eintritt in die Transition-Phase oder der Beendigung des Interesses am Zielunternehmen, womit in diesem Fall der Akquisitionsprozess beendet wäre (BISCHOFF 2007, S. 65). Darauf aufbauend erfolgt die Transition-Phase, oder auch Merger-Phase genannt. In dieser Phase kommt die Due Diligence zum Einsatz und dafür die in Kapitel externen Beteiligten wie Unternehmensberater, Finanzexperten, Juristen (BALZ UND AR- LINGHAUS 2007, S ; BISCHOFF 2007, S. 65; HINNE 2008, S. 50). Innerhalb der Transition-Phase wird der Preis des Zielunternehmens verhandelt. Aber auch andere Themen, wie zum Beispiel mitarbeiterspezifische, werden verhandelt, um eine Grundlage für die anschließende Post-Merger-Phase zu legen (BALZ UND ARLINGHAUS 2007, S. 46; BISCHOFF 2007, S. 65). Damit der Kaufinteressent mit dem Zielunternehmen verhandeln kann, muss dieser bewertungsrelevante Informationen über das Zielunternehmen einholen. Das geschieht mit der Due Diligence, in welcher relevante Dokumente

20 IT Due Diligence des Akquisitionsprozesses 14 des Akquisitionsobjektes gesichtet werden, um die Informationsasymmetrie zwischen beiden Unternehmen zu verringern (HINNE 2008, 68-69). 4 Der Kaufinteressent hat folgende Möglichkeiten, um nähere Informationen über das Zielunternehmen zu erhalten: Managementpräsentation, Unternehmensbesichtigung und Zugang zum Datenraum (BALZ UND ARLINGHAUS 2007, S. 53). Bei der Managementpräsentation erhält der Kaufinteressent die Möglichkeit, sich mit der Führung des Zielunternehmens auszutauschen (BALZ UND ARLINGHAUS 2007, S. 53). Das hat sowohl für die Käufer- als auch für die Verkäuferseite Vorteile. Der Käufer kann Informationen für die Due-Diligence- Phase sammeln (siehe Kapitel 2.1.4) und die Führung des Verkäufers kann Informationen darüber sammeln, ob das Käuferunternehmen zum eigenen Unternehmen strategisch passt (strategic fit) (BALZ UND ARLINGHAUS 2007, S. 53). Eine Unternehmensbesichtigung bietet dem Kaufinteressenten die Möglichkeit, sich über die lokale Struktur eine Übersicht zu verschaffen und mit Mitarbeitern zu reden, um weitere Informationen für die Due-Diligence-Phase zu sammeln (siehe Kapitel 2.1.4) (BALZ UND ARLINGHAUS 2007, S. 53). Als letzte Form der Möglichkeit Informationen über das Zielunternehmen zu erhalten, erfolgt der Zugang zum Datenraum. Dieser Datenraum wird vom verkaufenden Unternehmen vorbereitet und bereitgestellt (für eine nähere Beschreibung siehe Kapitel 2.1.4). Die Ergebnisse aus der Due Diligence entscheiden über den Fortgang der Verhandlungen und bilden die Basis für die Bewertung des Zielunternehmens und damit der Ermittlung des Kaufpreises (BOROWICZ 2006, S. 44; HINNE 2008, S. 70). Aufbauend auf diesen Ergebnissen erfolgt die Entwicklung von Integrationsmaßnahmen, vor dem Hintergrund Synergiepotentiale zu realisieren (HINNE 2008, S. 71). 5 Zum Abschluss der Transition-Phase erfolgt die Detailbewertung (BALZ UND ARLINGHAUS 2007, S. 48; BOROWICZ 2006, S. 44; HINNE 2008, S. 72). Diese hat das Ziel, Rahmenbedingungen für die nachfolgenden Verhandlungen sowie Verträge auszuarbeiten. Die Ergebnisse der Due-Diligence-Phase fließen mit ein (BALZ UND ARLINGHAUS 2007, S. 48; BOROWICZ 2006, S. 44, S. 72; HINNE 2008; Kapitel 2.1.4). Zum Abschluss einer Akquisition folgt die Post-Merger-Phase. Diese Phase ist von Bedeutung für den Transaktionserfolg, da in dieser Phase das Zielunternehmen in das Käuferunternehmen integriert wird (BISCHOFF 2007, S. 65). Das hat zur Folge, dass die Teams in den Unternehmen wechseln. Die in Kapitel beschriebenen externen 4 Für eine nähere Beschreibung dieser Phase siehe Kapitel Lechner und Meyer haben ein Verfahren entwickelt, um die möglichen Synergien aus der Due Diligence einschätzen und zu bewerten. Für eine nähere Beschreibung siehe HINNE 2008, S. 71.

21 IT Due Diligence des Akquisitionsprozesses 15 Dienstleister ziehen sich zurück und die Linienorganisation übernimmt (BISCHOFF 2007, S. 65). Bevor mit der Integrationsphase begonnen wird, erfolgt das so genannte Signing, in dem der Unternehmenskaufvertrag unterschrieben wird (BALZ UND ARLINGHAUS 2007, S. 49; BELIAN 2009, S. 52). Die Möglichkeit besteht Bedingungen auszuhandeln, die vor dem Vertragsvollzug (Closing) erfüllt sein müssen. Der Zeitpunkt des Closing, mit dem sämtliche Rechte und Pflichten an den Käufer übergehen, kann daher mehrere Wochen hinter dem Signing liegen (BALZ UND ARLINGHAUS 2007, S. 49; BELIAN 2009, S. 52). Nach erfolgreichem Closing erfolgt innerhalb der Post-Merger-Phase die Integrationsphase. Auf Grundlage der Informationen der Due-Diligence-Phase wird in der Integrationsphase entschieden, inwieweit das Zielunternehmen in das Käuferunternehmen integriert wird (BISCHOFF 2007, S. 66). Davon ist auch abhängig, wie die in der Due-Diligence-Phase erkannten Synergiepotentiale realisiert werden. Der Schwerpunkt der Realisierung von Synergiepotentialen liegt zumeist in der Einführung einheitlicher Prozesse, Methoden und Bilanzierungs- sowie Rechenlegungsvorschriften. In dieser Phase wird über Erfolg und Misserfolg der Akquisition entschieden (BALZ UND ARLIN- GHAUS 2007, S. 49; BISCHOFF 2007, S. 66; BOROWICZ 2006, S. 44; HINNE 2008, S. 79). 6 Abbildung 3 fasst die wesentlichen Punkte dieses Prozesses zusammen und gibt einen grafischen Überblick über den typischen Prozess der in diesem Kapitel beschrieben Akquisition. Als zweites wird die Unternehmensakquisition auf dem Wege eines Bietungs- bzw. Auktionsprozesses beschrieben. Diese Form der Akquisition hat in den letzten Jahren zugenommen und besitzt einen grundlegenden Unterschied zu den anderen Akquisitionsprozessen. Bei diesem Prozess ist der Verkäufer der Initiator und hofft durch, den Auktionsprozess einen höheren Verkaufspreis zu erzielen (BALZ UND ARLINGHAUS 2007, S. 50). Der Prozess der Auktion gliedert sich in vier Schritte: 1. Phase der Entscheidung über die Teilnahme am Auktionsprozess auf der Käuferseite, 2. Erste Runde des Bietungsverfahrens, 3. Zweite Runde des Bietungsverfahrens und 4. Die Verhandlungs- und Abschlussphase. Als letzter Prozess der Akquisition wird die Übernahme eines Unternehmens über die Börse beschrieben. Hier ergeben sich zwei grundlegende Unterschiede zu den anderen Phasen. 7 Zum einen kann bei dieser Form der Akquisition eine feindliche Übernahme 6 Für eine Definition der Begriffe Erfolg und Misserfolg im Rahmen einer Akquisition siehe HINNE 2008, S. 74 und Balz und Arlinghaus 2007, S Für eine nähere Beschreibung dieser Form der Akquisition siehe Balz und Arlingshaus 2007, S

22 IT Due Diligence des Akquisitionsprozesses 16 stattfinden (BALZ UND ARLINGHAUS 2007, S. 55). Eine feindliche Übernahme bedeutet, dass beim Zielunternehmen keine Verhandlungsbereitschaft besteht und das Zielunternehmen versucht die Akquisition zu verhindern. Der zweite Unterschied zu den anderen Akquisitionen findet sich in der Due-Diligence-Phase. Bei einer Übernahme über die Börse müssen, genau wie bei den anderen Akquisitionsprozessen, so viele Informationen wie möglich über das Zielunternehmen eingeholt werden, dabei darf die Übernahme nicht zu früh bekannt werden, da dies einerseits zu einer Erhöhung der Börsenkurse führen kann und das Zielunternehmen im Fall einer feindlichen Übernahme andererseits entsprechende Abwehrmaßnahmen ergreifen kann (BALZ UND ARLINGHAUS 2007, S. 55 u. S. 57).

23 IT Due Diligence des Akquisitionsprozesses 17 Abbildung 3 - Ablauf einer Akquisition BOROWICZ 2006, S. 44 Quelle: eigen Darstellung in Anlehnung an

24 IT Due Diligence des Akquisitionsprozesses Die Due-Diligence-Phase Dieses Kapitel beschreibt die Due Diligence. Es legt die Grundlagen für das Kapitel 2.2 und nutzt dafür die Informationen aus den vorangegangenen Kapiteln. Der Begriff Due Diligence steht für eine systematische, analytische und in der Tiefe ausreichende Analyse des zu kaufenden Unternehmens (BALZ UND ARLINGHAUS 2007, S. 98, HORNKE UND MENKE 2008, S. 91). Neben der im Prozess der Akquisition üblichen Käufer-Due-Diligence, in der der Käufer im Zielunternehmen eine Due-Diligence durchführt, ist zunehmend auch eine Verkäufer-Due-Diligence (Vendor Due Diligence) zu erkennen, bei der der Verkäufer eine Due Diligence beim Käufer durchführt. Das hat den Grund, dem potentiellen Käufer Argumente für Kaufpreisminderungen entgegenzubringen (BALZ UND ARLINGHAUS 2007, S. 98; Belian 2009, S ). Die Due Diligence verfolgt das Ziel, die asymmetrische Informationsverteilung zwischen Käufer- und Zielunternehmen zu verringern bzw. aufzulösen, denn der Käufer hat vor der Due Diligence, in der Regel, nur Zugang zu öffentlichen Informationen über das Unternehmen (HORNKE UND MENKE 2008, S. 91). Diese Informationen reichen nicht aus, um alle Chancen und Risiken zu identifizieren (BELIAN 2009, S ). Dafür wurde die Due Diligence entwickelt, um in der Lage zu sein, die in der Akquisitionsstrategie (siehe Kapitel 2.1.3) getroffenen Annahmen zu verifizieren, einen Kaufpreis zu ermitteln, potentielle Risiken zu identifizieren, Chancen einzuschätzen und alle Informationen zu dokumentieren, für eventuell später auftretende Rechtsfälle (HINNE 2008, S. 69). Darüber hinaus bietet die Due Diligence die Möglichkeit, Informationen für die später anfallende Post-Merger-Integration (siehe Kapitel 2.1.3) zu sammeln, im Falle eines Kaufs (HORNKE UND MENKE 2008, S. 91). Darauf aufbauend müssen in dieser Phase alle Risiken identifiziert werden, die dazu führen könnten, dass die Transaktion abgebrochen wird und der Käufer von seinem Kaufinteresse zurücktritt (HORNKE UND MENKE 2008, S. 91). Andere Risiken, die zwar identifiziert werden, aber nicht zu einem Abbrechen der Transaktion führen, müssen im Kaufvertrag abgebildet werden (HORNKE UND MENKE 2008, S. 91). Die in der Literatur identifizierten Bereiche einer Due-Diligence-Prüfung sind die Bereiche Financial Due Diligence, Tax Due Diligence, Legal Due Diligence, Human Resources Due Diligence, Operational Due Diligence, Technical Due Diligence, IT Due Diligence, Market Due Diligence und Cultural Due Diligence 8. Diese Unternehmensbe- 8 Diese Auflistung und die in Tabelle 1 stellen keine Wertung der Due-Diligence-Bereiche dar.

25 IT Due Diligence des Akquisitionsprozesses 19 reiche sind für den Käufer wichtig, da hier die größten Risiken für eine Akquisition und mögliche Argumente für Kaufpreisminderungen liegen (HORNKE UND MENKE 2008, S. 91). Im Folgenden werden die einzelnen Due-Diligence-Bereiche kurz erläutert. 9 Der Bereich Financial Due Diligence befasst sich mit der bisherigen wirtschaftlichen Entwicklung des Zielunternehmens. Die erwartete wirtschaftliche Entwicklung des Unternehmens wird analysiert (BALZ UND ARLINGHAUS 2007, S. 98; BELIAN 2009, S. 122). Hier kommen insbesondere die in Kapitel beschriebenen Wirtschaftsprüfer zum Einsatz. Im Bereich der Tax Due Diligence wird die steuerliche Situation des Unternehmens dargestellt (BELIAN 2009, S ; HINNE 2008, S. 70). Bei dieser Due Diligence werden ebenfalls hauptsächlich Wirtschaftsprüfer eingesetzt. Die Legal Due Diligence überprüft die rechtliche Situation des Unternehmens, insbesondere die Gesellschaftsstruktur und identifiziert Risikopotentiale (BELIAN 2009, S ; HINNE 2008, S. 70). An dieser Stelle kommen die in Kapitel beschriebenen Fachanwälte zum Einsatz. Die Human Resources Due Diligence identifiziert und analysiert das Humankapital. Die Fähigkeiten und das Wissen der Mitarbeiter werden identifiziert und eventuell vorhandene Betriebsvereinbarungen oder Pensionszusagen analysiert (ALILO- VIC UND KÜHNE 2006, S. 166; BELIAN 2009, S ). Die Operational Due Diligence überprüft und analysiert den Aufbau- und die Ablauforganisation (HINNE 2008, S. 70). Die Technical Due Diligence überprüft die produktbezogene technische Infrastruktur (BELIAN 2009, S. 197; HINNE 2008, S. 70). Im Bereich der IT Due Diligence wird u. a. die Systemarchitektur analysiert und bewertet (BELIAN 2009, S ; HINNE 2008, S. 70 und Kapitel 2.2). Bei der Market Due Diligence werden die Chancen und Risiken auf dem relevanten Markt beurteilt (HINNE 2008, S. 70). Der letzte Bereich ist die Cultural Due Diligence, in dem die Wertvorstellungen der Mitarbeiter und die Unternehmenskultur analysiert und bewertet werden (BELIAN 2009, S ; HINNE 2008, S. 70). Tabelle 1 zeigt nochmal alle hier beschriebenen Arten der Due Diligence und gibt eine kurze Beschreibung dazu. Tabelle 1 - Arten der Due Diligence Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an HINNE 2008, S. 70 Art der Prüfung Financial Due Diligence Tax Due Diligence Beschreibung Analyse der finanzwirtschaftlichen Lage Überprüfung der steuerlichen Situation 9 Für eine nähere Beschreibung der Due Diligence Bereiche siehe Belian 2009, Hornke und Menke 2008, S. 91, HINNE 2008, S. 70 und Balz und Arlinghaus 2007, S. 98.

26 IT Due Diligence des Akquisitionsprozesses 20 Legal Due Diligence Human Resource Due Diligence Operational / Organizational Due Diligence Technical Due Diligence IT Due Diligence Market Due Diligence Cultural Due Diligence Darstellung der rechtlichen Situation und deren Risiken Ermittlung und Bewertung des Humankapitals (Betriebsvereinbarungen, Pensionszusagen, Fähigkeiten) Erfassung und Analyse der Aufbau- und Ablauforganisation Überprüfung der Technik (vor allem in Bezug auf Produkterstellung) Analyse und Bewertung der Informationsarchitektur und verarbeitung Analyse von Chancen und Risiken im eigenen Marktsegment Analyse und Bewertung von Wertvorstellungen und Unternehmenskultur Die Durchführung einer Due Diligence besteht aus drei aufeinander aufbauenden Schritten. Im ersten Schritt, der Planung, werden das Team für die Due Diligence zusammengestellt und Anforderungen an den Datenraum formuliert, die dem Kunden übergeben werden (ALILOVIC UND KÜHNE 2006, S. 165). Danach folgt der zweite Schritt und damit die eigentliche Durchführung der Due Diligence. Die Durchführung wiederum besteht aus drei Bereichen (ALILOVIC UND KÜHNE 2006, S. 165). Der erste Bereich ist der Zugang zum Datenraum. Der Datenraum wird vom Zielunternehmen für den Käufer vorbereitet und soll alle Informationen zur Verfügung stellen, die für eine Due Diligence notwendig sind (Belian 2009, S ). Dazu zählen vor allem Jahresabschlüsse, Prozessdokumentationen, Mitarbeiterinformationen, etc. 10 Neben dem Datenraum wird dem Kaufinteressenten die Möglichkeit gegeben, sich mit der Führung des Zielunternehmens zu unterhalten. Dazu existieren die so genannten Managementpräsentationen und -interviews (ALILOVIC UND KÜHNE 2006, S. 165). Diese sollen dazu dienen, Informationen zu bekommen, die der Datenraum nicht liefern konnte, aber auch, um Informationen aus dem Datenraum zu verifizieren (BELIAN 2009, S. 220). Als dritter Bereich der Durchführung der Due Diligence existiert die Möglichkeit der Unternehmensbesichtigung. Diese dienen dazu, dem Kaufinteressenten die Möglichkeit zu bieten, sich die Produktionsprozesse anzuschauen und die Informationen aus dem Datenraum zu verifizieren (BELIAN 2009, S. 217). Nachdem das Due-Diligence-Team alle für sich interessanten Informationen gesammelt hat erfolgt mit der Erstellung eines Due-Diligence- Reports der letzte Schritt einer Due Diligence (ALILOVIC UND KÜHNE 2006, S. 165). 10 Für eine nähere Beschreibung der Inhalte eines Datenraums siehe Belian 2009, S. 252

27 IT Due Diligence des Akquisitionsprozesses 21 Dieser soll alle Informationen strukturiert und übersichtlich für den Kaufinteressenten festhalten und auch der weiter oben angesprochenen Dokumentation dienen (BELIAN 2009, S. 279). 2.2 Beschreibung der IT-Due-Diligence-Phase In diesem Kapitel wird die IT-Due-Diligence-Phase beschrieben und deren Inhalte erläutert. Aufbauend auf den Informationen aus Kapitel 2.1 werden in diesem Kapitel Strategien zur Umsetzung der IT-Due-Diligence-Phase und damit verbundene Probleme beschrieben. Zum Abschluss wird in diesem Kapitel deutlich gemacht, warum diese Phase für den Akquisitionsprozess relevant ist und welche Ergebnisse dieser Phase in die weitere Akquisition und Fusion der Unternehmen einfließen Einordnung und Nutzen der IT Due Diligence In Kapitel wurden verschiedene Formen der Akquisition unterschieden und erläutert. Im Folgenden werden diese in den Bezug zur IT Due Diligence gesetzt, da die unterschiedlichen Akquisitionen unterschiedliche Anforderungen an eine IT Due Diligence stellen. Im Falle einer Finanzbeteiligung kann, laut SCHWARZE, RÖSCHEISEN UND MENGUE davon ausgegangen werden, dass das Zielunternehmen seine Eigenständigkeit bewahrt (2007, S. 61). Das hat zur Folge, dass die IT nur minimal in das Käuferunternehmen integriert wird. Der Fokus liegt auf der Integration des Finanz- und Risikocontrollings (SCHWARZE, RÖSCHEISEN UND MENGUE 2007, S. 61). Das hat zur Folge, dass die IT Due Diligence keine hohe Priorität bei der Durchführung der Due Diligence besitzt, sondern entweder nachgelagert, nach den anderen Due-Diligence-Prüfungen ausgeführt wird, oder komplett ausgelassen wird (MENKE 2008, S. 151, SCHWARZE, RÖSCHEISEN UND MENGUE 2007, S. 61). Bei der Stand-alone Akquisition sind höhere Anforderungen an die IT Due Diligence zu definieren (Schwarze und Röscheisen und Mengue 2007, S. 61). Die IT Due Diligence fokussiert sich bei dieser Akquisitionsart auf die Migration der IT-Infrastruktur und der Systemlandschaft (SCHWARZE, RÖSCHEISEN UND MENGUE 2007, S. 61). Dementsprechend muss der IT Due Diligence ein höherer Stellenwert zugeordnet, als bei der Finanzbeteiligung, aber keinen so hohen wie bei einer Teilintegration zur Synergierealisierung. Bei dieser Akquisitionsart soll die IT Due Diligence dazu

28 IT Due Diligence des Akquisitionsprozesses 22 beitragen, die Realisierung der angestrebten Synergien zu ermöglichen (SCHWARZE, RÖSCHEISEN UND MENGUE 2007, S. 61). Dafür ist eine detaillierte IT Due Diligence notwendig, um eine Unterstützung der Fachabteilungen beider Unternehmen zu ermöglichen und für einen unterbrechungsfreien Betrieb des Unternehmens zu sorgen (SCHWARZE, RÖSCHEISEN UND MENGUE 2007, S. 61). Der höchste Stellenwert einer IT Due Diligence muss bei einer Übernahme gewährleistet sein. Die IT muss die Migration von Kunden und Produkten sowie Geschäftsprozessen unterstützen. Dafür sind sowohl beim Käuferunternehmen als auch beim Zielunternehmen Anpassungen innerhalb der IT notwendig (SCHWARZE, RÖSCHEISEN UND MENGUE 2007, S. 61). Um diese zu identifizieren ist eine detaillierte IT Due Diligence notwendig. Was die Inhalte einer detaillierten IT Due Diligence sind und wie diese durchgeführt werden kann, wird im Folgenden erläutert. Zunächst ist festzuhalten, dass die IT Due Diligence in der Literatur als eigener Untersuchungsgegenstand der Due-Diligence-Phase nicht immer akzeptiert ist (BELIAN 2009, S. 198; MENKE 2008, S. 149). MENKE sieht in der IT Due Diligence eine Mischung aus zwei anderen Due-Diligence-Bereichen. Zum einen der Technical Due Diligence und zum anderen der Organizational Due Diligence (2008, S. 150). Die Technical Due Diligence überprüft folgende Bereiche, die für eine IT Due Diligence von Bedeutung sind. Sie überprüft die vorhandene Struktur der Informationssysteme, den Integrationsstand der Systeme, die Zukunftstauglichkeit der IT-Strategie und den Investitionsbedarf (MENKE 2008, S. 151). Die Organizational Due Diligence stellt eine Verbindung zwischen der Informationsinfrastruktur und der Informationsverwendung her (MENKE 2008, S. 150). 11 Mit den oben beschriebenen Aspekten ergeben sich unterschiedliche Anforderungen an die IT Due Diligence. Um die Bedeutung der IT Due Diligence festzustellen und damit die Intensität und den Umfang dieses Bereiches muss die Informationstechnologie (IT) in Bezug zu den anderen Fachabteilungen gesetzt werden (MENKE 2008, S. 151). Je höher die Verflechtung mit den anderen Fachabteilungen ist, desto höher ist die Notwendigkeit für eine intensive, detaillierte und eigenständige IT Due Diligence. 12 Darauf aufbauend besitzt die IT Due Diligence Schnittmengen und Schnittstellen mit anderen Due-Diligence-Prüfungen, wodurch sich eine Reihenfolge für die verschiedenen Due- Diligence-Prüfungen ergibt. Dieser Bereich ist aber nicht Gegenstand dieser Arbeit und 11 Menke 2008, S. 150 gibt nähere Informationen zu dieser alternativen Zusammensetzung der IT Due Diligence 12 Menke 2008, S. 152 gibt eine Reihe von Anhaltspunkten für die Feststellung der Verflechtung der IT.

29 IT Due Diligence des Akquisitionsprozesses 23 wird deshalb nicht näher betrachtet und soll nur der Vollständigkeit halber erwähnt werden. 13 Die IT stellt einen Erfolgsfaktor für eine Akquisition dar. Nach SCHWARZE, RÖSCHEI- SEN UND MENGUE ist die IT ein Erfolgsfaktor für eine zügige Post-Merger-Integration (2007, S. 61). Die IT-Verantwortlichen müssen die eigenen Unternehmensbereiche umstrukturieren und bei der Integration der Fachabteilungen aktiv unterstützen (2007, S. 61). Nach SCHWARZE, RÖSCHEISEN UND MENGUE werden mit einer intensiven und ausführlichen IT Due Diligence frühzeitig Problemfelder einer späteren Integration der IT erkannt (2007, S. 61). Darauf aufbauend kann eine IT Due Diligence positive Auswirkungen auf die Kosten der Post-Merger-Phase haben, die Realisierung der erkannten Synergien unterstützen und für eine unterbrechungsfreie Fortführung des operativen Geschäfts sorgen (BELIAN 2009, S. 199; HORNKE UND MENKE 2008, S. 92) Untersuchungsgegenstände einer IT Due Diligence Der Bereich der IT Due Diligence untersucht die IT des zu kaufenden Unternehmens. Es existieren sich verschiedene Untersuchungsgegenstände die berücksichtigt werden müssen, um eine IT Due Diligence zu strukturieren. Diese werden in diesem Kapitel beschrieben. Der erste Untersuchungsgegenstand ist die IT-Strategie verbunden mit der IT- Governance. Es wird evaluiert, ob die IT-Strategie mit der Unternehmensstrategie des Käufers zu vereinbaren ist und ob sie sich zur Integration eignet. (BELIAN 2009, S. 198; HORNKE UND MENKE 2008, S. 92). Von Bedeutung ist der Anteil der selbsterstellten IT- Funktionalitäten, da hiervon eine Abhängigkeit zu den Mitarbeitern des zu kaufenden Unternehmens ausgeht (HORNKE UND MENKE 2008, S. 92). Ein weiterer Bestandteil dieses Untersuchungsgegenstandes ist die Analyse der Eignung zur Erfüllung der IT- Funktionen im fusionierten Unternehmen (HORNKE UND MENKE 2008, S. 92). Der Fokus muss auf der Unterstützung des fusionierten Unternehmens liegen und nicht auf der des zu kaufenden Unternehmens alleine. Im Bereich der IT-Governance müssen Angaben zum Management der IT-Funktionen und deren Regeln identifiziert werden (HORNKE UND MENKE 2008, S. 92). Laut HORNKE UND MENKE gibt es hierzu selten ein einheitliches Dokument (2008, S. 92). In diesem Fall raten sie zu umfangreichen Interviews. Der nächste hier beschriebene Untersuchungsgegenstand ist die IT-Abteilung. 13 Menke 2008, S betrachtet dieses Thema näher.

30 IT Due Diligence des Akquisitionsprozesses 24 Hauptgegenstand ist die Analyse der IT-Organigramme und Stellenbeschreibungen (HORNKE UND MENKE 2008, S. 93). Vor allem die inoffizielle IT-Abteilung muss identifiziert werden, sofern sie existiert. Die inoffizielle IT-Abteilung beschreibt die Identifizierung der Wissens- und Machtverhältnisse, die neben dem Organigramm in der IT- Abteilung herrschen (HORNKE UND MENKE 2008, S. 93). Ein weiterer Aspekt im Bereich IT-Abteilung liegt in der Analyse der Schnittstellen der internen IT-Abteilungen und evtl. ausgelagerten IT-Abteilungen (HORNKE UND MENKE 2008, S. 93). Im Folgenden wird der Untersuchungsgegenstand der IT-Prozesse betrachtet. Der Fokus liegt auf der Identifizierung und Dokumentation der Kern- und unterstützenden IT-Prozesse (HORNKE UND MENKE 2008, S. 93). Insbesondere muss die Eignung zur Leistungserbringung im fusionierten Unternehmen analysiert werden (HORNKE UND MENKE 2008, S. 93). Eine mögliche Methode zur Identifizierung von Kernprozessen ist die Analyse, welcher Ausfall eines Prozesses innerhalb kurzer Zeit zu einem Zusammenbruch der Unternehmenstätigkeit führen kann (HORNKE UND MENKE 2008, S. 93). Als mögliche Kernprozesse sind der User-Support, Software-Updates oder die Dokumentation und Priorisierung von Change-Requests zu nennen (HORNKE UND MENKE 2008, S. 93). Ein weiterer Untersuchungsgegenstand ist die Analyse der IT-Infrastruktur. Ergebnis dieses Untersuchungsgegenstandes ist eine detaillierte Darstellung der IT-Infrastruktur (BELI- AN 2009, S. 199; HORNKE UND MENKE 2008, S. 93). Die unterschiedlichen Definitionen des Begriffes IT-Infrastruktur müssen berücksichtigt werden (HORNKE UND MENKE 2008, S. 93). Zur Darstellung der IT-Infrastruktur muss vor allem die Nutzung der IT- Infrastruktur geprüft werden. Damit sind die Häufigkeit der Nutzung, die Anzahl der Nutzer, die Auslastung der IT-Infrastruktur und deren Verfügbarkeit gemeint (HORNKE UND MENKE 2008, S. 93). Als weiterer Untersuchungsgegenstand der IT Due Diligence existiert der Bereich IT-Applikationen. Die Prüfung der Eignung der Applikationen zur Fortführung des Betriebes nach dem Unternehmenskauf steht im Vordergrund (HORNKE UND MENKE 2008, S. 93). Insbesondere muss die Migration der Applikationen in die Applikationslandschaft des Käuferunternehmens geprüft werden. Themen der Prüfung sind unter anderem die Prüfung der Performanz der IT-Applikationen, die geplanten Releasewechsel, die Skalierbarkeit der Applikationen und die Funktionalität der IT- Applikationen (BELIAN 2009, S. 199; HORNKE UND MENKE 2008, S. 93). Als weiterer Untersuchungsgegenstand existieren die IT-Mitarbeiter. Es müssen zum einen die IT- Mitarbeiter analysiert werden (HORNKE UND MENKE 2008, S. 93). Die Anzahl und Qualifikationen der Mitarbeiter sind entscheidend. Darauf aufbauend muss Expertenwissen

31 IT Due Diligence des Akquisitionsprozesses 25 identifiziert werden (HORNKE UND MENKE 2008, S. 93). Der Verlust dieses Expertenwissens muss finanziell analysiert werden. Diese Punkte sind relevant für die Post- Merger-Phase, um die Motivation und den Verbleib der IT-Mitarbeiter zu beurteilen (HORNKE UND MENKE 2008, S. 93). Der Bereich IT-Projekte bildet den nächsten Untersuchungsgegenstand der IT Due Diligence. Nach HORNKE UND MENKE muss eine Liste erstellte werden, die alle kürzlich abgeschlossenen, alle laufenden und alle geplanten Projekte enthält (2008, S. 93). Mit dieser Liste müssen Projektredundanzen für die Post- Merger-Phase identifizieren werden (HORNKE UND MENKE 2008, S. 93). Dadurch werden Einsparpotentiale aufgedeckt und der Personalbedarf wird besser geplant (HORNKE UND MENKE 2008, S. 93). Auch Projekte mit externen Dienstleistern müssen aufgenommen werden. Hier muss vor allem die Vertragskündigung geprüft werden (HORNKE UND MENKE 2008, S. 93). Als nächstes wird der Untersuchungsgenstand IT-Controlling betrachtet. Zur Identifizierung von IT-Risiken ist ein IT-Controlling die Grundlage (KRCMAR 2005, S. 439). Dieses IT-Controlling muss nach HORNKE UND MENKE vor allem folgende Punkte umfassen: die IT-Kosten, das IT-Personal, die IT-Projekte und die IT-Verträge (2008, S. 94). Werte aus der Vergangenheit und Planzahlen müssen berücksichtigt werden (Hornke und Menke 2008, S. 94). HORNKE UND MENKE empfehlen die Abschätzung des Finanzbedarfs für die nächsten 6 bis 18 Monate und deren Unterteilung in zwei Böcke. Zum einen in den Kostenblock der notwendigen oder zwangsläufigen Kosten und zum anderen in den Kostenblock der möglichen Kosten (HORNKE UND MENKE 2008, S. 94). Als einer der letzten Untersuchungsgegenstände existiert der Bereich IT-Recht. Es muss zuerst in Share-Deal und Asset-Deal unterschieden werden (siehe Kapitel 2.1.1). Bei einem Asset-Deal ergibt sich ein höherer Rechtsaufwand, da alle Wirtschaftsgüter einzeln betrachtet werden müssen (HORNKE UND MENKE 2008, S. 94 und Kapitel 2.1.1). In diesem Bereich muss sich die IT Due Diligence mit den Folgen der Akquisition beschäftigen und sich eng mit der Legal Due Diligence abstimmen (HORNKE UND MENKE 2008, S. 94). Die Art, der Umfang und die Kosten von Softwarelizenzen müssen geprüft werden sowie vorhandene Wartungs- und Leasingverträge (HORNKE UND MENKE 2008, S. 94). Als letzter Untersuchungsgegenstand wird der Bereich der IT-Sicherheit betrachtet. Diesem Thema muss während der Akquisition eine hohe Priorität zugewiesen werden, da in der Post-Merger-Phase eine allgemeine Unsicherheit herrscht und deshalb beide Firmen für Angriffe und unkontrollierten Datenfluss verwundbar sind (HORNKE UND MENKE 2008, S. 94).

32 IT Due Diligence des Akquisitionsprozesses Betrachtung der Methodenunterstützung der IT- Due-Diligence-Phase Dieses Kapitel befasst sich mit der vorhandenen Methodenunterstützung für die IT- Due-Diligence-Phase. Ein besonderer Fokus wird auf die Praxistauglichkeit der Methoden und Instrumente gelegt. Genau wie bei der Vorgehensweise für eine Akquisition existiert bei der IT Due Diligence keine Standardvorgehensweise. Daher wird in diesem Kapitel eine ausgewählte Vorgehensweise dargestellt. Der gewünschte Grad der späteren Integration der beiden Unternehmen ist der Ausgangspunkt für die Überlegung zur Intensität der IT Due Diligence (MENKE 2008, S. 179). Mit der Entwicklung einer Akquisitionsstrategie folgen auch die Festlegung der Prüfungsintensität und die Eigenständigkeit der IT-Due- Diligence-Phase (MENKE 2008, S. 174, Kapitel 2.1.3, Kapitel 2.1.4). Im Folgenden wird daher davon ausgegangen, dass die IT Due Diligence eine eigenständige Prüfung darstellt. Mit der Festlegung der Prüfungsintensität folgt die Festlegung des zeitlichen Umfangs einer IT-Due-Diligence-Prüfung. In der Literatur wird ein Zeitraum von Tagen angegeben (HORNKE UND MENKE 2008, S. 174; MENKE 2008, S. 174). In Kapitel wurden bereits Methoden zur Unterstützung und Umsetzung der Due-Diligence- Phase vorgestellt. Diese werden auch bei der IT Due Diligence genutzt (Data Room, Interviews, Betriebsbesichtigungen, etc.). HORNKE UND MENKE haben eine dreistufige Vorgehensweise entwickelt, die sich unter anderem der in Kapitel vorgestellten Methoden bedient (2008, S. 91). In der ersten Phase, der Transparenz-Phase, liegt das Ziel darin, Transparenz zu schaffen und Daten zu sammeln. Diese Phase hat einen zeitlichen Umfang von ca. 1-3 Wochen (HORNKE UND MENKE 2008, S. 91). In dieser Phase erfolgt als erstes die Zusammensetzung des IT-Due-Diligence-Teams (HORNKE UND MENKE 2008, S. 91). Im Anschluss daran folgt die Festlegung der Ziele der IT Due Diligence inklusive der Festlegung der Prioritäten (HORNKE UND MENKE 2008, S. 91). Nach Menke muss das Minimalziel der IT Due Diligence darin liegen Deal-Breaker aufzudecken, also Umstände zu identifizieren, die eine auf die IT bezogene Integration der beiden Unternehmen unmöglich machen (MENKE 2008, S. 175). Die Ziele der IT Due Diligence müssen auf der Art der Umsetzung der Akquisition (Kapitel 2.1.1) und den Zielen der späteren Integration aufbauen. Abbildung 4 zeigt den Zusammenhang zwischen der Art der Akquisition, dem Integrationsziel und der Transparenz-Phase der IT Due Diligence. Wie in Abbildung 4 gezeigt

33 IT Due Diligence des Akquisitionsprozesses 27 ist die Festlegung eines Zeitplans für die IT-Due-Diligence-Phase und die Abstimmung mit anderen Analysebereichen der Due Diligence ebenfalls Bestandteil der Transparenz- Phase (HORNKE UND MENKE 2008, S. 91). Anschließend wird ausgewählt, welche der in Kapitel beschriebenen Untersuchungsgegenstände, in der IT-Due-Diligence-Phase tatsächlich untersucht werden (HORNKE UND MENKE 2008, S. 91). Als letzter Schritt erfolgt die Datenerhebung (HORNKE UND MENKE 2008, S. 91). Die Ergebnisse dieser Phase umfassen Folgendes. Es erfolgt die Aufstellung von dokumentierten Daten pro Untersuchungsobjekt und die Dokumentation der Abhängigkeiten zu anderen Due- Diligence-Bereichen (HORNKE UND MENKE 2008, S. 91). Die zweite Phase nennen HORNKE UND MENKE die Analyse-Phase (2008, S. 91). Diese Phase hat einen zeitlichen Umfang von ca. 2-6 Wochen (2008, S. 91). Inhalt ist die Analyse der in der Transparenz-Phase gesammelten Daten, um deren Übereinstimmung mit der Akquisitionsart zu überprüfen (HORNKE UND MENKE 2008, S. 91). Anschließend erfolgt die Identifizierung von Risiken bezüglich der IT- und Unternehmensintegration (HORNKE UND MENKE 2008, S. 91). Als letzter Schritt dieser Phase erfolgt die Ableitung von möglichen IT- Synergien. Diese Phase leitet konkrete Ergebnisse aus den vorher beschriebenen Tätigkeiten ab. Zum einen müssen die Chancen und Risiken der IT-Integration dokumentiert werden (HORNKE UND MENKE 2008, S. 91). Auf Grundlage dessen sollen auch die IT- Synergien dokumentiert werden. Ein abschließendes Ergebnis ist die Darstellung der einzelnen Analysefelder in Form von Berichten (HORNKE UND MENKE 2008, S. 91). Die letzte Phase, in dem Modell nach HORNKE UND MENKE, ist die Quantifizierungs-Phase (2008, S. 91). Diese Phase dauert ca. 1-3 Wochen. In dieser erfolgt eine Priorisierung von Risiken und deren finanzielle Bewertung (HORNKE UND MENKE 2008, S. 91). Darauf aufbauend erfolgt die Erstellung von möglichen IT-Integrationsszenarien und deren Auswirkungen auf die Gesamtintegration der Post-Merger-Phase. Als abschließender Punkt dieser Phase erfolgen die Quantifizierung von möglichen Kaufpreisminderungen und die Erstellung eines Argumentationsleitfadens für Vertragsverhandlungen (HORNKE UND MENKE 2008, S. 91). Diese Phase endet mit der Erstellung von konkreten Ergebnissen beziehungsweise Dokumenten. Zu nennen ist unter anderem die Erstellung eines finanziell bewertbaren Risikoportfolios und die Dokumentation von Handlungsempfehlungen für eine IT-Integration (HORNKE UND MENKE 2008, S. 91).

34 IT Due Diligence des Akquisitionsprozesses 28 Abbildung 4 - Vorgehensweise Transparenz-Phase an HORNKE UND MENKE 2008, S. 95 Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung

35 IT Due Diligence des Akquisitionsprozesses Fallstudie Um die in Kapitel 1.1 dargestellte Motivation zu verdeutlichen, wird in diesem Kapitel eine Fallstudie vorgestellt, die sich auf die IT-Due-Diligence Phase bezieht und an der die in Kapitel 4 zu entwickelnden Anpassungen an das SAM angewendet werden. Im Folgenden wird das Unternehmen dargestellt, welche der Ausgangspunkt für die Fallstudie ist. Das Unternehmen J.W. Childs Associate, L.P. ( JWC ) ist eine Beteiligungsfirma mit Sitz in Boston, Massachusetts. Ihr Fokus liegt auf fremdfinanzierten Übernahmen und Kapitalumschichtungen für Mittelstandsunternehmen. Das Unternehmen hat von Milliarden US-Dollar in andere Unternehmen investiert. Dafür nutzen sie verschiedene Investment-Möglichkeiten, wie zum Beispiel Pensionsfonds, Versicherungsunternehmen oder finanzielle Institutionen. Im Folgenden wird die Herausforderung des Unternehmens bei einer ihrer Übernahmen erläutert. Im Jahr 2004 hatte das Unternehmen die Möglichkeit, die Marke Sunny Delight Beverage Co. (SDBC) von Proctor & Gamble durch einen Carve-Out zu erwerben. Die Herausforderung lag darin, dass die Marke ohne jegliche IT-Infrastruktur aus dem Unternehmen Proctor & Gamble zu erwerben war. Eine Vorabanalyse der Infrastruktur ergab, dass die fortlaufende Unterstützung der Fachabteilungen von SDBC essentiell wichtig für den Kauf war.

36 3. Das Strategic Alignment Model Dieses Kapitel befasst sich mit dem Strategic Alignment Model. Zunächst wird das allgemeine Modell nach Henderson und Venkatraman beschrieben. Darauf aufbauend untersucht das Kapitel 3.2 vorhandene Erweiterungen des SAM. Das Kapitel 3.3 untersucht vorhandene Methoden, die eine Umsetzung des Strategic Alignment Models ermöglichen. 3.1 Das Strategic Alignment Model nach Henderson / Venkatraman Inhalt dieses Kapitels ist die Beschreibung des Strategic Alignment Models nach Henderson und Venkatraman. Anschließend hebt dieses Kapitel Schwachstellen des Modells hervor und erläutert diese. Der Ausgangspunkt für die Erstellung des Strategic Alignment Models (SAM), war für die beiden Autoren HENDERSON UND VENKATRAMAN, die Feststellung, dass keine großen Vorteile aus dem IT-Einsatz gewonnen werden, da eine unangemessene Abstimmung zwischen der IT und den Fachabteilungen vorliegt (1993, S. 472). Die Grundlage für das SAM bildet das strategische Alignment, welches auf zwei Annahmen basiert. Zum einen ist die ökonomische Leistung direkt mit der Fähigkeit verbunden, eine Abstimmung (fit) zwischen der Positionierung auf dem Wettbewerbsmarkt und der administrativen Struktur zur Unterstützung der Marktposition zu erreichen (HENDERSON UND VENKATRAMAN 1993, S. 472). Die Positionierung auf dem Wettbewerbsmarkt stellt die so genannte External Domäne 14 dar. Die administrative Struktur stellt die so genannte Internal Domäne dar. Die zweite Annahme sagt aus, dass die oben beschriebene Abstimmung (fit) dynamisch ist (HENDERSON UND VENKATRAMAN 1993, S. 473). Das strategische Alignment ist kein einmaliges Ereignis sondern ein fortlaufender Prozess. Mit diesen Grundlagen wird im Folgenden die Struktur des SAM beschrieben. Der Aufbau 14 Der Begriff Domäne bezeichnet eine Fläche in dem Modell, die sich immer aus zwei so genannten Blöcken zusammensetzt. Das Modell besteht insgesamt aus vier Blöcken. Blöcke wiederum setzten sich aus drei so genannten Entscheidungsdomänen zusammen. In den Entscheidungsdomänen werden die Aufgaben für die Blöcke gruppiert und dienen der Übersicht.

37 Das Strategic Alignment Model 31 des SAM besteht aus zwei Achsen. Das ist zum einen die Achse strategic fit und zum andern die Achse functional integration (siehe Abbildung 5) (HENDERSON UND VEN- KATRAMAN 1993, S. 474). Zunächst wird die Achse strategic fit näher beschrieben. HENDERSON UND VENKATRAMAN schreiben, dass jede Strategie die External und Internal Domäne berücksichtigen muss (1993, S. 474). Daher muss zunächst geklärt werden, was die External und Internal Domäne sind. Die External Domäne stellt den Bereich dar, in dem sich die Firma auf dem Markt befindet (HENDERSON UND VENKATRAMAN 1993, S. 474). Hier kommen Entscheidungen zum Tragen, die die Produktvarianten betreffen und es werden Strategie- und Finanzentscheidungen gefällt, um sich von dem Wettbewerb abzuheben (HENDERSON UND VENKATRAMAN 1993, S. 474). Darin inbegriffen sind auch die Abschlüsse von Verträgen mit Dienstleistern oder externen Vertragspartnern (HENDERSON UND VENKATRAMAN 1993, S. 474). Dieser Block beinhaltet folgende drei Entscheidungsdomänen: Business Scope, Distinctive Competencies, Business Governance (siehe Abbildung 5). Die Inhalte dieser Entscheidungsdomänen werden von HENDERSON UND VENKATRAMAN nicht näher definiert. Die Internal Domäne stellt das Gegenstück zur External Domäne dar (HENDERSON UND VENKATRAMAN 1993, S. 474). An dieser Stelle werden u. a. die administrative Struktur gestaltet, Geschäftsprozesse entwickelt und Personalentscheidungen getroffen. Alles vor dem Hintergrund die External Domäne zu unterstützen, also die Marktposition (HENDERSON UND VENKA- TRAMAN 1993, S. 474). Dieser Block beinhaltet folgende drei Entscheidungsdomänen: Administrative Infrastructure, Processes, Skills (siehe Abbildung 5). Die Inhalte dieser Entscheidungsdomänen werden von HENDERSON UND VENKATRAMAN nicht näher definiert. Nach HENDERSON UND VENKATRAMAN ist die Abstimmung zwischen der External und Internal Domäne entscheidend für die ökonomische Leistung. Diese Überlegung wurde von den beiden Autoren auf den IT-Bereich übertragen. Der IT-Bereich muss ebenfalls in eine External und eine Internal Domäne aufgeteilt werden (HENDERSON UND VENKATRAMAN 1993, S. 474). Die External Domäne behandelt im Bereich der IT Entscheidungen, die die Positionierung auf dem IT-Markt betreffen. Dieser Block beinhaltet drei Entscheidungsdomänen (siehe Abbildung 5) (HENDERSON UND VENKATRA- MAN 1993, S. 474). Die erste Entscheidungsdomäne ist die Technology Scope. Diese Entscheidungsdomäne behandelt die IT, die die momentane Geschäftsstrategie unterstützt oder die Möglichkeit für Innovationen bietet. Diese Entscheidungsdomäne aus dem IT-Bereich ist analog zum Business Scope aus dem Geschäftsbereich. Die zweite Entscheidungsdomäne wird als Systemic Competencies bezeichnet. Sie behandelt Attri-

38 Das Strategic Alignment Model 32 bute der IT-Strategie die die Entwicklung neuer Geschäftsstrategien oder vorhandene Geschäftsstrategien positiv beeinflusst. Diese Entscheidungsdomäne ist analog zur Entscheidungsdomäne Distinctive Competencies aus dem Geschäftsbereich (HENDERSON UND VENKATRAMAN 1993, S. 474). Die letzte Entscheidungsdomäne ist die IT Governance. Sie behandelt die Mechanismen zur Erlangung der benötigten IT-Kompetenzen. Sie ist analog zur Business Governance aus dem Geschäftsbereich zu verstehen (HENDERSON UND VENKATRAMAN 1993, S. 474). Die Internal Domäne behandelt im Bereich der IT Entscheidungen, wie die Infrastruktur konfiguriert und verwaltet und wie die Organisation der IT abgebildet wird. Die Internal Domäne beinhaltet ebenfalls drei Entscheidungsdomänen (siehe Abbildung 5) (HENDERSON UND VENKATRAMAN 1993, S. 474). Die erste Entscheidungsdomäne wird als IS Architectures bezeichnet. Innerhalb dieser Entscheidungsdomäne werden Entscheidungen getroffen, die die Definition des Applikationsportfolios, die Konfiguration der Hardware, Software und Kommunikation beeinflussen (HENDERSON UND VENKATRAMAN 1993, S. 474). Die zweite Entscheidungsdomäne wird als IS Processes bezeichnet. Innerhalb dieser Domäne werden Entscheidungen behandelt, die die Prozesse für die Operation der IS Infrastruktur definieren. Diese Entscheidungsdomäne ist analog zur Entscheidungsdomäne Business Processes aus dem Geschäftsbereich (HENDERSON UND VENKATRAMAN 1993, S. 475). Die letzte Entscheidungsdomäne der Internal Domäne wird als IS Skills bezeichnet. In dieser Entscheidungsdomäne werden Entscheidungen getroffen, die die Akquisition, Training und Entwicklung des Wissens und Fähigkeiten der Mitarbeiter beeinflussen. Diese Entscheidungsdomäne ist anlog zu Business Skills aus dem Geschäftsbereich zu verstehen (HENDERSON UND VENKATRAMAN 1993, S. 475). Ähnlich wie im Geschäftsbereich ist auch im IT-Bereich eine Abstimmung zwischen der External und Internal Domäne notwendig, damit IT-Investitionen ihren gewünschten Nutzen erzielen (HENDERSON UND VENKATRAMAN 1993, S. 475). Die zweite Achse im Modell nach Henderson und Venkatraman ist die functional integration. Diese Achse berücksichtigt die Auswirkungen der Entscheidungen der IT auf die Fachabteilungen und andersherum (HENDERSON UND VENKATRAMAN 1993, S. 476). Die functional integration unterscheidet sich in zwei Domänen. Zum einen gibt es die strategic integration (HENDERSON UND VENKATRAMAN 1993, S. 476). Diese stellt eine Verbindung der Geschäftsstrategie zur IT-Strategie her, in Bezug auf die External Domäne des strategic fit. Zum anderen gibt es die operational integration (HENDERSON UND VENKATRAMAN 1993, S. 474). Diese stellt eine Verbindung zwischen

39 Das Strategic Alignment Model 33 der Organizational Infrastructure and Processes und der IS Infrastructure and Processes her, in Bezug auf die Internal Domäne des strategic fit. Abbildung 5 fügt die einzelnen Domänen und Entscheidungsdomänen zusammen, gibt das Gesamtbild wieder und zeigt die Verbindungen der einzelnen Elemente des SAM untereinander. Abbildung 5 - Strategic Alignment Model an HENDERSON UND VENKATRAMAN 1993, S. 476 Quelle: eigene Darstellung, in Anlehnung

40 Das Strategic Alignment Model 34 Damit sind alle Blöcke des Strategic Alignment Models erklärt. Im Folgenden wird erläutert, wie durch die Verbindung der einzelnen Blöcke ein Mehrwert entsteht. HENDERSON UND VENKATRAMAN behaupten, dass ein effektives IT-Management nur durch eine Balance zwischen der Berücksichtigung von Faktoren aller vier Blöcke erreicht werden kann (HENDERSON UND VENKATRAMAN 1993, S. 477). Die einfachste Variante wäre nach Henderson und Venkatraman alle Kombinationen von zwei Blöcken. Wenn eine Kombination aber nur externe Faktoren berücksichtigt, werden Risiken vernachlässigt, die beim Prozessdesign entstehen (HENDERSON UND VENKATRAMAN 1993, S. 477). Deshalb werden im SAM blockübergreifende Beziehungen angewendet. Henderson und Venkatraman haben auf dieser Basis vier Perspektiven entwickelt, die im Folgenden erläutert werden. Die Perspektiven werden immer nach dem gleichen Muster erläutert. Zuerst wird die Idee hinter der Perspektive kurz erklärt, danach folgt die Beschreibung der Aufgaben der Unternehmensführung und der IT-Führung der jeweiligen Rolle. Zum Schluss werden Kennzahlen erläutert, mit denen sich jede Perspektive messen lässt. Perspektive eins, die Strategy Execution, geht davon aus, dass eine Geschäftsstrategie entwickelt wurde und dieser der Treiber für die Fachabteilungen und die IT-Abteilung ist (HENDERSON UND VENKATRAMAN 1993, S. 477). Diese Perspektive ist die am häufigsten angewandte und verstandene, da sie zur klassischen hierarchischen Sicht des strategischen Managements korrespondiert (HENDERSON UND VENKATRAMAN 1993, S. 477). 15 Die Unternehmensführung hat die Aufgabe, die Strategie zu entwickeln (strategy formulator). Die IT-Führung hat die Aufgabe, die entwickelte Strategie zu implementieren (strategy implementor) (HENDERSON UND VENKATRAMAN 1993, S. 477). Die Kennzahlen zur Messung dieser Perspektive basieren auf finanziellen Kennzahlen (HENDERSON UND VENKATRAMAN 1993, S. 477). 16 Damit stellt diese Perspektive eine Verbindung zwischen Business Strategy, Organizational Infrastructure and Processes und IS Infrastructure and Processes her, wonach sich Abbildung 6 ergibt. Anhand dieser Abbildung wird deutlich, dass durch die Perspektive 1 eine Verbindung zwischen Business Strategy und IS Infrastructure and Processes hergestellt wird, welche die oben beschriebene blockübergreifende Verbindung darstellt. 15 An dieser Stelle gibt die Quelle keine Angabe, was unter einem klassischen strategischen Management verstanden wird. 16 An dieser Stelle gibt die Quelle keine Angabe, was unter finanziellen Kennzahlen verstanden wird.

41 Das Strategic Alignment Model 35 Business Strategy IT Strategy Organizational Infrastructure and Processes IS Infrastructure and Processes Abbildung 6 Perspektive 1: Strategy Execution Quelle: eigene Darstellung, in Anlehnung an HENDERSON UND VENKATRAMAN 1993, S. 477 Die zweite Perspektive wird als Technology Transformation bezeichnet. Diese Perspektive berücksichtigt die Bewertung der Implementierung der gewählten Geschäftsstrategie durch die IT-Infrastruktur und die Spezifikation der benötigten Architektur und Prozesse. Die vorhandenen Optionen zur Realisierung der Geschäftsstrategie werden nicht durch die vorhandenen Organisationsstrukturen begrenzt. Es wird die beste IT-Lösung gewählt, mit der man sich auch auf dem IT-Markt der External Domäne gut positioniert (HENDERSON UND VENKATRAMAN 1993, S. 477). Die Unternehmensführung nimmt die Rolle des technology vision ein, was bedeutet, die Technologie auszuwählen, die die Geschäftsstrategie am besten unterstützt. Die IT-Führung nimmt die Rolle des technology architect ein, welcher die Aufgabe hat, effektiv und effizient die benötigte IT- Infrastruktur umzusetzen, dass sie mit der IT-Strategieeinheitlich ist (HENDERSON UND VENKATRAMAN 1993, S. 477). Die für diese Perspektive eingesetzten Kennzahlen basieren auf der technologischen Führung, die durch Benchmarks gemessen wird, um die Position auf dem IT-Markt zu bestimmen (HENDERSON UND VENKATRAMAN 1993, S. 477) 17. Somit ergibt sich Abbildung 7, die die Verbindung der einzelnen Blöcke des SAM für diese Perspektive darstellt. Business Strategy IT Strategy Organizational Infrastructure and Processes IS Infrastructure and Processes Abbildung 7 - Perspektive 2: Technology Transformation Anlehnung an HENDERSON UND VENKATRAMAN 1993, S. 478 Quelle: eigene Darstellung, in 17 An dieser Stelle gibt die Quelle keine Angabe, was unter den genannten Kennzahlen verstanden wird.

42 Das Strategic Alignment Model 36 Damit stellt diese Perspektive eine Verbindung zwischen Business Strategy, IT Strategy und IS Infrastructure and Processes her. Perspektive drei wird als Competitive Potential bezeichnet. Sie entwickelt neue IT- Lösungen, um die Produkte der Fachabteilungen zu verbessern (business scope), um die Strategie zu verändern (distinctive competencies) und um neue Geschäftsbeziehungen zu ermöglichen (business governance) (HENDERSON UND VENKATRAMAN 1993, S. 477). Damit werden durch die Anwendung der IT-Strategie die besten Kombinationen aus strategischen Optionen und korrespondierenden Entscheidungen identifiziert. Die Unternehmensführung nimmt die Rolle des business visionary ein und erläutert, wie die neue IT und die veränderte IT-Governance die Geschäftsstrategie beeinflussen (HENDERSON UND VENKATRAMAN 1993, S. 477). Die IT-Führung nimmt die Rolle des catalyst ein und hat die Aufgabe, IT-Trends zu identifizieren und zu bewerten, um der Unternehmensführung die entstehenden Chancen und Risiken zu erklären (HENDERSON UND VENKATRAMAN 1993, S. 477). Als Kennzahlen, die diese Perspektive messbar machen, nennen HENDERSON UND VENKATRAMAN den Marktanteil, die Wachstumsrate und die Rate der Produkteinführung (1993, S. 477). Somit ergibt sich Abbildung 8, die die Verbindung der einzelnen Blöcke des SAM für diese Perspektive darstellt. Business Strategy IT Strategy Organizational Infrastructure and Processes IS Infrastructure and Processes Abbildung 8 - Perspektive 3: Competitive Potential Quelle: eigene Darstellung, in Anlehnung an HENDERSON UND VENKATRAMAN 1993, S. 479 Die vierte und letzte Perspektive, welche von HENDERSON UND VENKATRAMAN entwickelt wurde, ist das Service Level. Mit dieser Perspektive soll ein erstklassiges Service Center entwickelt werden (HENDERSON UND VENKATRAMAN 1993, S. 477). Dazu benötigt es ein Verständnis der IT Strategy mit der korrespondierenden Sicht auf die Organizational Infrastructure and Processes. Die Geschäftsstrategie nimmt nur eine indirekte Rolle ein und wird dafür genutzt, die Bedürfnisse der Kunden zu evaluieren (HENDERSON UND VENKATRAMAN 1993, S. 477). Diese Perspektive wird als notwendig, aber nicht als ausreichend angesehen, um die IT effektiv zu nutzen (HENDERSON UND VENKATRAMAN 1993, S. 477). Die Unternehmensführung gibt in dieser Perspektive die

43 Das Strategic Alignment Model 37 Prioritäten vor (prioritizer), sie evaluieren, wie die Ressourcen am besten für die Fachabteilungen und den IT-Markt bereitgestellt werden. Die IT-Führung übernimmt die Rolle des executive leadership ein. Sie hat die Aufgabe, den IT-Service zu ermöglichen, unter der Berücksichtigung der operatorischen Richtlinien der Unternehmensführung (HENDERSON UND VENKATRAMAN 1993, S. 477). Somit ergibt sich Abbildung 8, die die Verbindung der einzelnen Blöcke des SAM für diese Perspektive darstellt. Business Strategy IT Strategy Organizational Infrastructure and Processes IS Infrastructure and Processes Abbildung 9 - Perspektive 4: Service Level Quelle: eigene Darstellung, in Anlehnung an HENDERSON UND VENKATRAMAN 1993, S. 479 Anhand der Abbildungen 6-9 wird deutlich, welcher Block den Treiber der einzelnen Perspektiven darstellt. Bei den Perspektiven 1 und 2, also der Strategy Execution und Technology Transformation sind es die Fachabteilungen. Bei den Perspektiven 3 und 4, also der Competitive Potential und dem Service Level, ist es die IT. In Bezug auf das Strategic Alignment Model gibt es aus der Wissenschaft auch Kritik. Für die Anwendung in der Praxis wird bemängelt, dass im SAM zwar alle Informationen implementiert werden, aber keine Erklärung zur Anwendung und Interpretation der Ergebnisse existieren (Avison et al. 2004, S. 234). Darauf aufbauend ist eine Grundregel des SAM die dynamische Implementierung in dem Unternehmen (siehe oben). Es existieren dafür keine konkreten Handlungshinweise (Avison et al. 2004, S. 234). 3.2 Erweiterungen des Strategic Alignment Models Aufbauend auf Kapitel 3.1 beschreibt dieses Kapitel vorhandene Erweiterungen des Strategic Alignment Models. Die genannten Schwachstellen aus Kapitel 3.1 sollen durch diese Erweiterungen behoben werden. Das SAM wird anhand von zwei zentralen Gesichtspunkten erweitert. Zum einen werden die Perspektiven erweitert und zum anderen die Dimensionen.

44 Das Strategic Alignment Model Erweiterung der Perspektiven LUFTMANN hat, aufbauend auf dem Ursprungsmodell, weitere Perspektiven zu denen von HENDERSON UND VENKATRAMAN entwickelt. Wie in Kapitel 3.1 deutlich wurde, gehen die Perspektiven von Henderson und Venkatraman immer von der Business Strategy bzw. von der IT Strategy aus. Die Perspektiven von LUFTMANN gehen von den Organizational Infrastructure and Processes aus bzw. den IS Infrastructure and Processes. Die erste Perspektive, die in diesem Kapitel erläutert wird, ist die Organizational IT Infrastructure (siehe Abbildung 10 a). Diese Perspektive fokussiert sich auf die organisatorischen Änderungen, die sich durch die IT ergeben (LUFTMANN 1996, S. 63). Die Unternehmensführung übernimmt in dieser Perspektive die Priorisierung von Projekten und die IT-Führung hat die Aufgabe, die Geschäftsprozessumgestaltung (business process reengineering) zu ermöglichen (LUFTMANN 1996, S. 63). Bei der nächsten Perspektive, der Organizational Infrastructure Strategy, sind ebenfalls die Organizational Infrastructure and Processes der Ausgangspunkt (siehe Abbildung 10 b). Diese Perspektive fokussiert sich auf die Entwicklung einer neuen Unternehmensinfrastruktur, mit dem Ziel neue Produkte zu entwickeln (LUFTMANN 1996, S. 65). Die Unternehmensführung hat die Aufgabe, der Visionär für die Geschäftsprozesse zu sein und die IT-Führung hat die Aufgabe, deren Umsetzung zu unterstützen (LUFTMANN 1996, S. 63). Bei der dritten von LUFTMANN entwickelten Perspektive, der IT Infrastructure Strategy, sind die IS Infrastructure and Processes der Ausgangspunkt (siehe Abbildung 10 c). Diese Perspektive fokussiert sich auf die Verbesserung der IT-Infrastruktur, um die neue IT-Strategie zu unterstützen (LUFTMANN 1996, S. 63). Die Unternehmensführung hat die Aufgabe, die angestoßenen Projekte zu unterstützen und die IT-Führung hat die Aufgabe, die Projekte zu organisieren (LUFTMANN 1996, S. 63). Bei der letzten Perspektive, der IT Organizational Infrastructure, sind ebenfalls die IS Infrastructure and Processes der Ausgangspunkt (siehe Abbildung 10 d). Diese Perspektive fokussiert sich auf die Entwicklung der IT-Infrastruktur, um die Unternehmensinfrastruktur zu unterstützen (LUFTMANN 1996, S. 63). Die Unternehmensführung übernimmt bei dieser Perspektive die Führungsrolle und die IT-Führung übernimmt die Position des Unternehmensarchitekten (LUFTMANN 1996, S. 63).

45 Das Strategic Alignment Model 39 Business Strategy IT Strategy Business Strategy IT Strategy Business Scope Technology Scope Business Scope Technology Scope Distinctive Competencies Business Governance Systemic Competencies IT Governance Distinctive Competencies Business Governance Systemic Competencies IT Governance Organizational Infrastructure and Processes IS Infrastructure and Processes Organizational Infrastructure and Processes IS Infrastructure and Processes Administrative Infrastructure Architectures Administrative Infrastructure Architectures Processes Skills Processes Skills Processes Skills Processes Skills a) Organizational IT Infrastructure b) Orgnizational Infrastructure Strategy Business Strategy IT Strategy Business Strategy IT Strategy Business Scope Technology Scope Business Scope Technology Scope Distinctive Competencies Business Governance Systemic Competencies IT Governance Distinctive Competencies Business Governance Systemic Competencies IT Governance Organizational Infrastructure and Processes IS Infrastructure and Processes Organizational Infrastructure and Processes IS Infrastructure and Processes Administrative Infrastructure Architectures Administrative Infrastructure Architectures Processes Skills Processes Skills Processes Skills Processes Skills c) IT Infrastructure Strategy d) IT Organizational Infrastrcture Abbildung 10 - Perspektiven von Luftmann Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an LUFTMANN 1996, S Erweiterung der Dimensionen Für die Erweiterung der Dimensionen werden verschiedene Ansätze und Interpretationen verfolgt. Im Folgenden werden drei dieser Erweiterungen erläutert. Die letzte Erweiterung stellt eine Verbindung der beiden ersten, in diesem Kapitel, erläuterten Erweiterungen dar Das Generic Framework for Information Management MAES hat das Ursprungsmodell von HENDERSON UND VENKATRAMAN in seinen Dimensionen erweitert. Der Entwickler hat eine weitere vertikale Dimension eingeführt, um die Erfolgsfaktoren des Information Management zu berücksichtigen und eine weitere horizontale Dimension eingeführt, um eine Verbindung zwischen Fachabteilungen und IT herzustellen (MAES 1999, S. 6). Zunächst wird die Erweiterung der vertikalen Dimension erläutert. Die Internal Domäne des SAM behandelt die Infrastruktur und Prozesse der Fachabteilungen und die der IT. Diese Unterscheidung ist für MAES nicht detailliert genug (1999, S. 6). Daher hat er die Internal Domäne in ein Strukturlevel und ein Ausführungslevel unterteilt. Das Strukturlevel stellt eine Verbindung zwischen der

46 Das Strategic Alignment Model 40 Strategie (External Domäne) und der Ausführung (ursprüngliche Internal Domäne) her, da sie zum einen eine Rolle für die langfristige Sicht der Strategie spielt, aber auch für kurzfristige Veränderungen in der Ausführung Informationen liefert (MAES 1999, S. 6). Daher ist sie in der Mitte der beiden angesiedelt. Im Folgenden wird die Erweiterung der horizontalen Dimension erläutert. HENDERSON UND VENKATRAMAN haben in ihrem Ursprungsmodell bereits deutlich gemacht, dass die Fachabteilungen und die IT eine Beziehung zueinander haben (siehe Kapitel 3.1). Für MAES ist diese Beziehung, der Austausch von Informationen untereinander und der Austausch von Informationen zwischen External und Internal Domäne ein entscheidender Erfolgsfaktor für das Alignment (MAES 1999, S. 7). Daher hat er eine mittlere Domäne entwickelt, die er als Information / Communication Domäne bezeichnet. Diese spiegelt die internen und externen Informations- und Kommunikationsaspekte des Unternehmens wieder (MAES 1999, S. 7). Abbildung 11 stellt das Strategic Alignment Model mit den neuen Perspektiven dar. Bei der Anwendung dieses Modells durchläuft das Unternehmen drei Schleifen (MAES 1999, S. 15). In der ersten Schleife, der routinization loop, dienen die Dimensionen Information Technology und Information / Communication als Standardressource für sich selbst oder andere (MAES 1999, S. 15). Der Kommunikations- und Informationsprozess der Mitarbeiter dient dem Austausch der Arbeitserfahrung und dem generellen Verständnis des Unternehmens (MAES 1999, S. 15). Daher ist diese Schleife in der Dimension Operations angeordnet. Bei der zweiten Schleife, der capability loop, bekommen die Dimensionen Information Technology und Information / Communication einen infrastrukturellen Charakter (MAES 1999, S. 15). Der Kommunikations- und Informationsprozess dient dem Austausch der infrastrukturellen Gegebenheiten und der Strategie der Infrastrukturentwicklung (MAES 1999, S. 15.). Daher ist diese Schleife zwischen den Dimensionen Operations und Structure angeordnet. Bei der dritten und letzten Schleife, der strategic loop, geht es um die Identifizierung und Definition der Kernkompetenzen (MAES 1999, S. 15). Das erfordert nach MAES die Beobachtung der Umwelt und die Überprüfung der strategischen Position des Unternehmens. Der Informations- und Kommunikationsprozess richtet sich an die Umwelt und der Organisationsvision (MAES 1999, S. 15). Daher ist diese Schleife zwischen den Dimensionen Structure und External angeordnet.

47 Das Strategic Alignment Model 41 Abbildung 11 - Generic Framework for Information Management Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an MAES 1999, S. 8

48 Das Strategic Alignment Model Das Integrated Architecture Framework Dieses, von der Beratungsgesellschaft Capgemini entwickelte Modell, zielt auf die Unterstützung der architektonischen Entwicklung der Fachabteilungen und der IT, da es für die Entwickler des Modells eine Schlüsselrolle für das Alignment spielt (VAN T WOUT ET AL. 2010, S. 2). Für die Verwendung des Modells müssen sowohl die Fachabteilungen, als auch die IT eine Vision entwickeln. Diese Visionen werden dann mit Hilfe des Modells aufeinander abgestimmt (VAN T WOUT ET AL. 2010, S. 7 und S. 36). Das Modell ermöglicht zudem noch die Verwendung der IT als Innovationskraft was bedeutet, dass das Unternehmen, nach der Verwendung des Modells, neue Formen der Organisation, der Geschäftsprozesse, der Produkte und der Kanäle zum Kunden zeigt (VAN T WOUT ET AL. 2010, S. 4). Das Integrated Architecture Framework unterstützt den Prozess die Architektur für das durch die IT gestützte Unternehmen zu entwickeln. Das Modell besteht aus drei Dimensionen. Die horizontale Dimension beschreibt die vier Hauptarchitekturebenen: Business Processes, Information Provision, Information Systems, Technology Infrastructure (VAN T WOUT ET AL. 2010, S.). Die vertikale Dimension beschreibt die fünf Entwicklungsphasen. Jede Entwicklungsphase ist Bestandteil der vier Hauptarchitekturbereiche (MAES ET AL. 2000, S. 15). Die dritte Dimension beinhaltet spezifische architektonische Blickpunkte die eine ganzheitliche Berücksichtigung aller Architekturbereiche benötigen. Im Folgenden werden die vier Hauptarchitekturbereiche beschrieben. Der Bereich Business Processes behandelt die Kommunikation der Mitarbeiter und der Teams in dem Unternehmen. Die Mitarbeiter und Teams werden als eine Art Kette betrachtet, die zusammenarbeiten, um die Produkte zu liefern (MAES ET AL. 2000, S. 15). Die Umwelt des Unternehmens wird als Netzwerk angesehen, um das Unternehmen mit den Kunden, den Zulieferern und den Dienstleistern zu verbinden (MAES ET AL. 2000, S. 15). Der Bereich Information Provision unterstützt die Mitarbeiter und Teams aus dem Bereich Business Processes (MAES ET AL. 2000, S. 15). Der Bereich Information Provision dient als Wissensspeicher und Referenzrahmen für das Unternehmen (MAES ET AL. 2000, S. 15). Die Bereiche Business Processes und Information Provision bilden zusammen den Bereich Business Systems (MAES ET AL. 2000, S. 16). Der dritte Bereich, Information Systems, umfasst das Netzwerk aus Kommunikationssoftware und dient dazu, die Informationssysteme für die Mitarbeiter zugänglich zu machen, die aus dem Bereich Business Systems stammen (MAES ET AL. 2000, S. 16). Damit dient der Bereich Information Systems auch der Kontrolle der Business Processes

49 Das Strategic Alignment Model 43 und der Nutzung der Information Provision (MAES ET AL. 2000, S. 16). Der letzte Bereich, Technology Infrastructure, stellt die Kommunikationshardware zusammen und liefert damit Speichermöglichkeiten für die Information Systems und die Business Systems (MAES ET AL. 2000, S. 16). Die Bereiche Information Systems und Technology Infrastructure formen zusammen den Bereich IT Systems (MAES ET AL. 2000, S. 16). Im Folgenden werden die vier Entwicklungsphasen des Integrated Architecture Framework erläutert, die eine konkrete Anwendung des Modells ermöglichen sollen. Die erste Phase ist die contextual phase und beschreibt die Strategie des Unternehmens, die Rolle des Unternehmens in der Umwelt und die Rahmenbedingungen der Umwandlung des Unternehmens, im Zuge der Anwendung des Modells (VAN T WOUT ET AL. 2010, S. 143). Die zweite Phase, die coneceptual phase, entwickelt die vier Hauptarchitekturebenen, damit diese die Aufgaben, wie oben beschrieben, erfüllen (VAN T WOUT ET AL. 2010, S ). Eine Abhängigkeit der vier Bereiche ist erkennbar. Der Bereich Business Processes muss so entwickelt werden, dass er die Produkte des Unternehmens liefert. Der Bereich Information Provision entwickelt die Informationssysteme, um die Business Processes zu unterstützen. Der Bereich Information Systems liefert automatisierte Informationssysteme, wodurch sie die Business Processes und Information Provision zu unterstützen. Der Bereichen Technology Infrastructure entwickelt Infrastrukturen, um die Information Systems zu unterstützen (VAN T WOUT ET AL. 2010, S. 147). In der dritten Phase, der logical phase, werden die Strukturen der vier Architekturebenen entworfen (VAN T WOUT ET AL. 2010, S ). An dieser Stelle werden die Fachabteilungen als Zusammensetzung von Rollen und die IT als Zusammensetzung von Funktionen abgebildet (VAN T WOUT ET AL. 2010, S. 149). Die nächste Phase, die physical phase, baut auf der vorher genannten Phase auf und beantwortet die Frage, wer (Mitarbeiter) welche Rolle aus den Fachabteilungen übernimmt und was (Software) welche Funktion aus der IT übernimmt (VAN T WOUT ET AL. 2010, S ).

50 Das Strategic Alignment Model 44 contextual special Viewpoints Security Governance Design Phase conceptual logical Business Information Information Systems Technology Infrastructure physical Main Architecture Areas Abbildung 12 - Integrated Architecture Framework Anlehnung an VAN T WOUT ET AL. 2010, S. 237 Quelle: eigene Darstellung in Das Unified Framework Für MAES ET AL. war der Begriff Alignment nicht genau genug definiert und es gab keine Management-Methode zur Umsetzung und Benutzung des Alignments. Daher haben die Autoren ein neues Modell entwickelt um die beiden genannten Schwachpunkte zu beheben. Nach MAES ET AL. ist Alignment ein Vorgehen, um die IT effektiv im Unternehmen zu integrieren und die Fachabteilungen durch die IT zu unterstützen (MA- ES ET AL. 2000, S. 9). Daher haben sie Alignment folgendermaßen definiert: Alignment ist der kontinuierliche Prozess unter Einbeziehung von Management und Entwicklungsprozessen der absichtlichen und schlüssigen Kombination von Komponenten der Fachabteilungen und IT (MAES ET AL. 2000, S. 19). 18 Um Alignment im Unternehmen zu integrieren braucht es ein Modell, was die strategische und praktische Implementierung berücksichtigt (MAES ET AL. 2000, S. 16). Daher wurden die beiden vorher beschriebenen Modelle (Generic Framework for Information Management und Integrated Architecture Framework) miteinander verbunden. Nach Meinung der Autoren sind die beiden 18 frei übersetzt

51 Das Strategic Alignment Model 45 Modelle komplementär zueinander und der Hauptunterschied liegt in der Absicht der Modelle. Das Generic Framework for Information Management ist ein Werkzeug für das Management und ermöglicht die Positionierung und Beziehung der verschiedenen Aspekte des Information Managements (MAES ET AL. 2000, S. 17). Das Integrated Architecture Framework ist ein Entwicklungswerkzeug mit dem Ziel ein Alignment zwischen den Fachabteilungen und der IT zu entwickeln (MAES ET AL. 2000, S. 17). Das Hauptziel des neuen Modells ist die Identifizierung der Beziehung zwischen den vier Architekturebenen der horizontalen Dimension des Integrated Architecture Framework (Business Processes, Information Provision, Information Systems, Technology Infrastructure) und den verschiedenen vertikalen Ebenen des Generic Framework for Information Management (External, Structure, Operations). Eine Ausarbeitung, wie die Beziehung zustande kommt, wurde von den Autoren nicht definiert. Abbildung 12 gibt das Unified Framework in grafischer Form wieder.

52 Das Strategic Alignment Model 46 Abbildung 13 - Unified Framework ES ET AL. 2000, S. 19. Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an MA-