Kommunikations-Controlling = Steuerung von immateriellen Werten?

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1 Kommunikations-Controlling = Steuerung von immateriellen Werten? Die Bedeutung der immateriellen Vermögenswerte für den Unternehmenswert deutscher Großunternehmen steigt. Unternehmenskommunikation beeinflusst die Bildung von immateriellen Werten. Die Kommunikationsstrategie und die Reputation eines Unternehmens erhalten einen größeren Stellenwert. Entsprechend steigen die Aufwendungen für die Unternehmenskommunikation, jedoch ohne dass bisher die Effizienz dieses Bereichs erfasst wurde. In der aktuellen wirtschaftlichen Situation werden auch die Budgets der Kommunikations-Abteilungen reduziert. Gleichzeitig soll die Unternehmenskommunikation erfolgreiche Krisen-Kommunikation betreiben und noch wichtiger: Mit guter Investor Relations-Kommunikation die Sicherung der lebensnotwendigen Kapitalbeschaffung gewährleisten! Was aber sind immaterielle Werte? "Immaterielle Vermögenswerte werden im IAS 38 definiert als nicht monetäre Vermögenswerte ohne physische Substanz, die selbständig identifizierbar sind und worüber das Unternehmen die Kontrolle und Verfügungsmacht besitzt. Weitere Ansatzvoraussetzungen für einen immateriellen Vermögenswert sind: Der zukünftige Nutzen muss wahrscheinlich sein und die Kosten müssen zuverlässig ermittelbar sein. Das ist recht allgemein formuliert und wenig konkret. Coenenberg 1 nimmt eine feine Differenzierung zwischen Immateriellen Vermögenswerten und Immateriellen Werten vor: "Immaterielle Vermögenswerte sind diejenigen immateriellen Werte, die aufgrund der Aktivierungsvorschriften bilanziell erfasst sind oder im Fall des Erwerbs des Unternehmens im Rahmen der Erstkonsolidierung als immaterielle Anlagewerte zu bilanzieren wären. Alle anderen immateriellen Werte sind dem (nicht bilanzierten) intellectual capital zuzurechnen." Conenberg sieht hier also drei Bestandteile der Immateriellen Werte: 1. bilanziell erfasste immaterielle Vermögenswerte 2. bilanziell nicht erfasste immaterielle Vermögenswerte 3. nicht bilanzierungsfähige Immaterielle Vermögenswerte = Intellectual Capital Heyd 2 bezeichnet diese Dreiteilung als Immateriellen Vermögenswert Typ I, Typ II, Typ III, definiert aber inhaltlich diese Differenzierung der Immateriellen Vermögenswerte wie Coenenberg. Coenenberg weiter: "Alle drei Wertkategorien (bilanziell erfasste immaterielle Vermögenswerte, bilanziell nicht erfasste immaterielle Vermögenswerte und intellectual capital) stehen idealisiert in einer zeitlichen Vorlaufwirkung zueinander. So können die dem langfristigen Geschäftswert zugeordneten Teile des intellectual capital mit zunehmender Konkretisierung in einzeln bewertbare und einzeln veräußerbare immaterielle Vermögenswerte transferiert werden; diese werden mit einer entgeltlichen Transaktion zu bilanziellen Vermögenswerten." 1 Coenenberg 2003, S Heyd/Lutz-Ingold 2005, S.5 Seite 1

2 Intellectual Capital ist demnach eine Vorstufe zur "Erstellung" von bilanzierungsfähigen Immateriellen Vermögenswerten. Was aber genau ist das Intellectual Capital? Die Schmalenbachgesellschaft teilt das Intellectual Capital in sieben Kategorien ein: 3 Location Capital Human Capital Process Capital standortbezogenen immateriellen Werte eines Unternehmens (Marktnähe, verfügbare Arbeitskräfte, Verkehrsanbindung, Versorgungsbetriebe, Genehmigungen, Förderungen, Steuer- und Währungsvorteile) Personalressourcen (Wissenskapital, soziale Kompetenz, Arbeitsatmosphäre) eines Unternehmens Aufbau- und Ablauforganisatorische Strukturen, die zielorientiertes, effizientes Arbeiten ermöglichen. Standardisierung in Abläufen und Prozessen führen zur Transparenz des unternehmerischen Handelns. Customer Capital Kundenstamm und Kundenbeziehungen, Marktanteile, Marken, Markenbekanntheit, Kundenzufriedenheit Supplier Capital Innovation Capital Investor Capital Güte des Lieferantennetzwerkes und der Beziehungen zu Lieferanten. Immaterielle Werte, die durch Innovationen im Unternehmen geschaffen werden. Immaterielle Werte im Finanzbereich, Rating, Fähigkeit und Konditionen zu denen sich ein Unternehmen Kapital beschaffen kann Tabelle 1: Eigene Darstellung nach Becker S.20 und Schmalenbachgesellschaft Abbildung 1: Andere Einteilungen von Intellectual Capital 4 Becker 5 sieht diese sieben Kategorien in einem kausalen und zeitlichen Zusammenhang, spricht von einer Ursache-Wirkungskette, meint aber wahrscheinlich value links. 3 Arbeitskreis "Immaterielle Vermögenswerte der Schmalenbachgesellschaft für Betriebswirtschaft e.v.", Will (2007), S Becker 2005, S.21 Seite 2

3 Abbildung 2: Eigene Abbildung nach Becker Coenenberg sieht im Intellectual Capital Erfolgspotenziale, die den langfristigen Geschäftswert bestimmen. Der ICV 6 kommt zum gleichen Ergebnis wie Coenenberg. Er versteht unter intellectual Capital die jeder wirtschaftlich genutzten Ressource eigenen Erfolgs-Potenziale. 7 Außerdem folgt der ICV zugleich der Definition von Vermögenswerten im Framework der International Financial Reporting Standards: Der einem Vermögenswert innewohnende künftige wirtschaftliche Nutzen repräsentiert das Potenzial, direkt oder indirekt zum Zufluss von Zahlungsmitteln und Zahlungsmitteläquivalenten zum Unternehmen beizutragen. Dieses Potenzial kann zur Leistungserstellung als Teil der laufenden Geschäftstätigkeit des Unternehmens gehören. Es kann auch in der Konvertierbarkeit in Zahlungsmittel oder Zahlungsmitteläquivalente oder in der Fähigkeit bestehen, den Mittelabfluss zu verringern, beispielsweise wenn ein alternatives Herstellungsverfahren die Produktionskosten vermindert 8. 6 Internationaler Controller Verein 7 Gälweiler, A. (2005), S.47, S. 241) 8 IFRS F.53 Rahmenkonzept für die Aufstellung und Darstellung von Abschlüssen Seite 3

4 Wer den Nutzen immaterieller Werte messen kann, hat den heiligen Gral des Rechnungswesens gefunden... schreiben 9 Kaplan/Norton, die Väter der Balanced Scorecard. Mit diesem Kommunikationsinstrument zur Umsetzung von Strategien in Unternehmen haben sie den Controllern die immateriellen Werte und Erfolgsfaktoren eines Unternehmens erst ins Bewusstsein gerückt. Wie aber entsteht intellectual capital und wie misst und steuert man es? Möller bezeichnet Kommunikation als "eine Hülle" um die immateriellen Werte, eine Transferfunktion (Sender-Empfänger-Modell in der Kommunikationswissenschaft) 10. Damit unterstützt die Unternehmenskommunikation die Bildung von immateriellen Werten, bewirkt damit eine Werttransformation und ist unmittelbar wertschöpfend. Unternehmenskommunikation ist ein Bündel von Maßnahmen und Prozessen mit denen ein Beitrag zur Aufgabendefinition und erfüllung von Unternehmen geleistet wird. Diese Aktivitäten tragen zur internen und externen Handlungskoordination sowie Interessenklärung zwischen Unternehmen und ihren Bezugsgruppen (Stakeholdern) bei. Mit den Aktivitäten werden sowohl die laufende Leistungserstellung unterstützt (Erfolg) als auch immaterielle Werte geschaffen. Teilbereiche der Unternehmenskommunikation sind Interne Kommunikation, Marktkommunikation (Marketing, Vertrieb) und Public Relations (Pressearbeit, Investor Relations). 11 Erstes Beispiel Customer Capital: Wenn wir Marken betrachten, so zeichnet sich aus der Sicht des Marketings eine Marke u.a. durch Markenbewusstsein, Markentreue, Markenvertrauen, durch die Kunden/Stakeholder sowie Markenbekanntheit bei diesen Bezugsgruppen aus. Diese Wahrnehmung und Einstellung zur Marke wird u.a durch die Marktkommunikation erreicht, natürlich aber auch durch einen hohen Reputationswert des Unternehmens. So entsteht ein Markenwert, der sich durch höhere Erlöse im operativen Geschäft und durch einen höheren Unternehmenswert bei einem Verkauf bemerkbar macht. Aus der Sicht von Kunden / Stakeholdern ist eine Marke positiv aufgeladen, ihr werden bestimmte Eigenschaften zugeschrieben, es bilden sich Erwartungen. Dieses Wissen um eine Marke, die Einstellung zu einer Marke, ihre Wahrnehmung und das Bewusstsein werden durch Kommunikation beeinflusst. 9 Harvard Business Manager, Mai 2004, S.18ff 10 Controller-Magazin, Mai/Juni 2009, S in Anlehnung an: Handbuch Unternehmenskommunikation, Hrsg. v. Manfred Piwinger u. Ansgar Zerfaß, Gabler, 2007 Seite 4

5 Abbildung 3: Kommunikation führt zur Bildung von immateriellen Werten und schafft Unternehmenswert Zweites Beispiel Human Capital: Das Wissen der Mitarbeiter muss kommuniziert werden, damit es vom individuellen zum kollektiven Wissen wird. Dazu bedarf es einer zwischenmenschlichen und einer institutionalisierten Kommunikation (Wissensmanagement, Interne Kommunikation), damit die Rahmenbedingungen für einen planmäßigen Aufbau von kollektivem Wissen gegeben sind. Hier sind Investitionen in eine technische Lösung (z.b. Wissensdatenbanken) notwendig, allerdings muss auch eine "Wissenskultur" und ein Klima geschaffen werden, das Mitarbeiter bereitwillig ihr persönliches Wissen der Organisation zur Verfügung stellen lässt. Hier nimmt die Interne Kommunikation Einfluss. Drittes Beispiel Reputation In der Reputation eines Unternehmens spiegelt sich seine langfristige Wahrnehmung durch die Marktteilnehmer auf allen Seiten im Hinblick auf Glaubwürdigkeit, Zuverlässigkeit und Verantwortung, wobei bestimmte Merkmale zu beachten sind: die Reputation eines Unternehmens entsteht und verändert sich relativ zu der Reputation seiner Wettbewerber; dabei ist die Wahrnehmung jener Alternativen maßgeblich, die dem Unternehmen von den verschiedenen Stakeholdern auf den Absatz- und Einkaufsmärkten zugeordnet werden die Branche des Unternehmens ist diesbezüglich oftmals nur ein Vergleichsmaßstab von vielen; die Reputation beruht auf konkreten Leistungs- oder Nutzen-Erfahrungen, die im Zusammenhang mit dem Unternehmen im wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Umfeld erworben werden; wobei jene Wahrnehmung relevant ist, die in der Praxis jederzeit bestätigt werden kann; Seite 5

6 die Reputation wird von der kollektiven Wahrnehmung aller Stakeholder eines Unternehmens beeinflusst; Erfahrungsaustausch, Netzwerke und die zwischen ihnen bestehende interaktive Kommunikation spielen dabei eine maßgebliche Rolle. Will 12 spricht von einem Reputationswert, der besonders dann wichtig ist, wenn der Anteil der nicht aktivierbaren immateriellen Werte am Unternehmenswert besonders hoch ist. Wenn das so ist, wird die Steuerung des intellectual capitals, der Immateriellen Werte besonders wichtig! Wie kann eine Planung und Steuerung von immateriellen Werten, wie kann konkret eine Steuerung der Reputation aussehen? Für die Planung, Steuerung und Bewertung von immateriellen Werten werden vielfältige Ansätze diskutiert. Der Beitrag, den die Unternehmenskommunikation leistet, steht im Focus der neuen Disziplin des Kommunikations-Controllings. Unternehmenskommunikation verändert die Wahrnehmung, die Einstellung, das Verhalten von Menschen (siehe Abbildung 3). Nach langjähriger Entwicklung zeichnet sich hier nun in jüngerer Zeit die Verständigung auf einen Standard ab. Im Internationalen Controller Verein (ICV) hat der Facharbeitskreis Kommunikations- Controlling ein integriertes Modell entwickelt, das die Zusammenhänge zwischen aufgewendeten Ressourcen und Ergebnisbeitrag der Kommunikation nachvollziehbar abbildet. Die Entwicklung erfolgte in enger Abstimmung mit dem Arbeitskreis Wertschöpfung durch Kommunikation der Deutschen Public Relations Gesellschaft (DRPG), so dass die Ergebnisse als gemeinsamer Standard der beiden Institutionen von den jeweiligen Vorstandsgremien verabschiedet wurden. Durch das Modell der Wirkungsstufen der Kommunikation erwächst Controllern und Kommunikatoren erstmals ein gemeinsames Verständnis für die Funktionsweise und Bedeutung der Unternehmenskommunikation. Mit den Kommunikationsressourcen werden Kommunikationsleistungen erbracht, die eine Wirkung bei den Bezugsgruppen erzielen (z. B. Wahrnehmung eines Produktes und Kaufbereitschaft bei Konsumenten). Diese Wirkung führt zu einer Handlung, die beim Unternehmen zu einer Wertschöpfung führt (Kauf eines Produktes = Umsatzwachstum). Dieses Modell wurde in Ansätzen bereits 1997 von Walter Lindemann 13 vorgestellt, durch die genannten Arbeitskreise 14 jedoch erheblich erweitert und "nachgeschärft". Kommunikations-Controlling Das Modell zeigt die Wertschöpfung durch die Unternehmens-Kommunikation auf und gleichzeitig die Handlungsfelder für das Controlling. Es liefert einen Ordnungsrahmen, der eine stringente Struktur für Ziele und dazugehörige Kennzahlen darstellt. Für jede einzelne Wirkungsstufe existieren erprobte und verlässliche Evaluationsmethoden aus der Rechnungs- 12 Will (2007), S. 99 ff. 13 Lindenmann, Walter K Setting Minimum Standards for Measuring Public Relations Effectiveness. In: Public Relations Review 4, Die DPRG Deutsche Public Relations Gesellschaft e. V. ist der Berufsverband für alle PR-Fachleute in Deutschland. Kommunikationsexperten aus Unternehmen, Organisationen, Agenturen und Redaktionen sowie Wissenschaftler, freiberuflich tätige PR-Profis und Berufseinsteiger nutzen die DPRG als Netzwerk und Wissensplattform. Seite 6

7 legung bzw. der empirischen Sozialforschung. Das Modell kann also grundsätzlich in jedem Unternehmen oder Organisation für das Management der Kommunikation eingesetzt werden. Abbildung 4: Das Wirkungsstufenmodell der Kommunikation INPUT: Bisher betrachtete das Controlling in der Regel ausschließlich die Input-Dimension, also die Kosten der von der Kommunikation verbrauchten Ressourcen, klassisch gegliedert in Sachund Personalaufwand. Die Investitionen in die Infrastruktur (lediglich IT-Ausstattung und Büromöbel) sind im Kommunikationsbereich typischerweise prozentual zum Gesamtbudget gering. Wichtig ist es in dieser ersten Stufe, die Kosten nicht lediglich pauschal nach Stellen oder Arten, sondern auch möglichst präzise nach Kostenträgern zu erfassen. Dazu ist es notwendig, die verschiedenen Kommunikationsleistungen von einander abzugrenzen und standardisiert zu beschreiben. OUTPUT: Folgt ein Unternehmen dem nun als Standard verabschiedeten Modell, werden die Kommunikationsverantwortlichen von dem sie unterstützenden Controller umfassend und detailliert über ihren Ressourceneinsatz (Input), aber auch die Leistung (Output) informiert. Sind die Prozesse der Leistungserstellung (bzw. die Kostenträger) für die Unternehmenskommunikation klar definiert, dient die Prozesskostenrechnung (bzw. Kostenträgerrechnung) als geeignetes Steuerungsinstrument, weil mit ihr die Zahlen aus der Kostenstellenrechnung Seite 7

8 verursachungsgerecht den Kommunikationsprozessen (bzw. -trägern) zugeordnet werden können. Als hilfreich erweist es sich, die Leistungen der Kommunikationsabteilung als Produkte zu begreifen, die in mehr oder weniger standardisierbaren Produktionsprozessen hergestellt werden, um dann an die Kunden respektive Stakeholder distribuiert zu werden. Weder Controller noch Kommunikatoren verwenden bisher diese Begriffe, wenn es beispielsweise darum geht, einen Empfang für die wichtigsten Partner (Politiker, Aufsichtsräte, Presse, Großkunden) in einem vom Unternehmen geförderten Museum zu beschreiben, zu bewerten und die Kosten dafür zu rechtfertigen. Werden aber die etablierte Methoden des für Produktionsprozesse entwickelten Controllings auf die Prozesse der Kommunikations- Produktion übertragen, wird die Effizienz dieses Bereichs ausweis- und damit auch steuerbar. Wenn auf der Output-Ebene die Zahl der hergestellten Kommunikations-Produkte gezählt oder der Wert dieser Produkte festgestellt wird, dann ist auch eine Effizienzbetrachtung (Output / Input) möglich! (externer) OUTPUT Doch wie bei allen Produkten wird auch die Kommunikation erst dann (erfolgs-) wirksam, wenn die Produkte die Türschwelle des Unternehmens überschreiten und an die Kundschaft zum Gebrauch übergeben werden. Und auch hier greifen etablierte Methoden, es kann recht einfach erfasst oder zumindest verlässlich abgeschätzt werden, wie viele Produkte abgesetzt, also wie viele Kunden beispielsweise mit Werbemaßnahmen erreicht wurden. Für Kommunikationsprodukte ist neben der reinen Quantität insbesondere auch die Qualität relevant, also die Frage, ob tatsächlich die richtigen Informationen/ Botschaften/ Kommunikationsinhalte transportiert wurden. Für den Kommunikationsmanager, der ein ganzes Portfolio von Maßnahmen verwaltet, ist es an dieser Stelle zudem wichtig zu prüfen, ob die jeweiligen Produkte über die richtigen Kanäle bzw. Medien bespielt wurden und folglich den richtigen Zielgruppen zugänglich gemacht wurden. OUTCOME Die nächste Wirkungsstufe in der Wertschöpfung durch die Kommunikation (direkter und indirekter Outcome) stellt Controller bzw. die Entwickler von Steuerungsmethoden für Kommunikationsmanagement vor die größte Herausforderung. Es muss unterstellt werden, dass die mit Input erzeugten und an die richtigen Zielgruppen übermittelten Kommunikationsinhalte (Output) wirklich zum Erfolg des Unternehmens beitragen. Plausibel und nachweisbar ist, dass das Verhalten der Stakeholder (z.b. Kauf eines Produktes ohne Anspruch auf Rabatte) immer abhängt von deren Bedarf, also vom Wissen und den Einstellungen. Genau hier beansprucht die Unternehmenskommunikation wirksam zu sein. Zunächst muss also die Wahrnehmung bei den Zielgruppen, der Wissensstand im Bezug auf das relevante Thema, ihre Erwartungen und Einstellungen ermittelt werden. Durch Vergleich (mit einer Nullmessung, mit Vergleichsgruppen oder mit Hilfe von Zeitreihen), durch Befragungen und durch Beobachtung des Verhaltens kann die Wirkung von einzelnen Kommunikationsmaßnahmen bei verschiedenen Zielgruppen nachvollzogen werden. Die zu ermittelnden Zusammenhänge sind komplex und teilweise abhängig von Rahmenbedingungen, die das Unternehmen selbst nicht beeinflussen kann. Dennoch ist es in hohem Maße plausibel (und besonders im Internet-Business mit einfachen Logfile-Auswertungen nachweisbar), dass die richtige Kommunikation den entscheidenden Unterschied zwischen Akzeptanz und Ablehnung von Preisen durch Kunden und Lieferanten, zwischen Seite 8

9 Begünstigung und Behinderung von Unternehmensprojekten durch die Öffentlichkeit und Politik, zwischen Wahrnehmung und Ignoranz durch Zielgruppen ausmacht. OUTFLOW Das nun vollständige Bild mit Informationen über alle Wirkungsstufen der Kommunikation, also auch über die direkte und indirekte Wirkung bei den Stakeholdern (Outcome), liefert eine Datengrundlage, auf deren Basis schließlich auch der Erfolgsbeitrag (Outflow) der Unternehmenskommunikation dargestellt werden kann. Für jede dieser Stufen können aufeinander aufbauende Ziele vereinbart werden, deren Erreichen mit entsprechenden Kennzahlen dokumentiert und analysiert werden kann. Über Zeitreihen-Vergleiche werden so Ursache-Wirkungsbeziehungen bis hin zum tatsächlichen Ergebnisbeitrag nachweisbar. Abbildung 5: So wirkt die Finanz-Kommunikation Damit erbringt das Controlling eine neue Dienstleistung und kann die Kommunikationsverantwortlichen darin unterstützen, die richtigen Kommunikationsmaßnahmen auszuwählen und die entsprechenden Prozesse effizienter zu gestalten. Alles im Hinblick auf den Erfolgs- / Wertbeitrag der Unternehmenskommunikation, die mit der Übertragung etablierter Controlling-Methoden auf diese Unternehmensfunktion auch endlich objektiv plan-, messund steuerbar geworden ist. Kommunikation verursacht nicht mehr nur Kosten, sondern trägt zur Wertschöpfung bei! Seite 9

10 Ausblick: Durch die Brille der Controller erscheint die Kommunikation erschreckend nebulös. Das bestehende Mit- und Durcheinander von Maßnahmen, Aktionen, Medien und Instrumenten, die durch die internen oder externen Akteure der Unternehmenskommunikation eingesetzt werden, ist verwirrend und führt (scheinbar) zu keinem (messbaren) Ergebnis. Mit dem hier kurz vorgestellten Wirkungsstufenmodell wird das Aktionsfeld der Kommunikation transparenter, sowohl Controller, als auch "Kommunikatoren" finden sich und ihre Begriffswelt wieder. Der Wertbeitrag der Unternehmens-Kommunikation wird wahrscheinlich niemals auf den Euro exakt berechnet werden können. Dazu müsste die Wirkung der Kommunikation isoliert gemessen werden können. Doch die Verständigung auf Value-Links und Vereinbarungen im Unternehmen hinsichtlich der Kausalitäten schafft hier das nahezu Unmögliche. Das ist wohl die Ursache dafür, dass dieser Ansatz in kurzer Zeit zum verbindlichen Standard zweier Standesvertretungen erhoben wurde, auf großes Interesse beim Controller Congress 2009 des ICV stieß und auf dem European Measurement Summit 2009 in Berlin geradezu internationales Aufsehen in der PR-Branche sorgte. Hier erleben wir möglicherweise das Entstehen eines internationalen Standards zur Steuerung der Unternehmenskommunikation und damit der Steuerung des intellectual capitals, bzw. der Immaterieller Werte. Sehen Sie das genauso? Treten Sie mit uns in die Diskussion ein! Ihr Rainer Pollmann Literatur Arbeitskreis "Immaterielle Vermögenswerte der Schmalenbachgesellschaft für Betriebswirtschaft e.v.":( 2001) Kategorisierung und bilanzielle Erfassung immaterieller Werte. In: Der Betrieb, 54. Jg. H. 19, S , Becker, D. (2005), Intagibles Assets in der Unternehmenssteuerung, Gabler, Wiesbaden Coenenberg, A. G. (2003), "Strategische Jahresabschlußanalyse Zwecke und Methoden", KoR Zeitschrift für kapitalmarktorientierte Rechnungslegung (4): S Controller-Magazin (2009), Möglichkeiten und Grenzen der Steuerung von immateriellen Werte, Mai/Juni, S Gälweiler, A. (2005): Strategische Unternehmensführung, Campus, Frankfurt/M. Heyd, R./Lutz-Ingold, M. (2005): Immaterielle Vermögenswerte und Goodwill nach IFRS, München, Vahlen Kahneman, Daniel & Tversky, (1979), Amos 'Prospect Theory: An Analysis of Decision under Risk,' Econometrica, XVLII, Lindenmann, Walter (2003): Guidelines for Measuring the Effectiveness of PR Programs and Activities, Gainesville. Piwinger, Manfred/Zerfaß, Ansgar (Hrsg.) (2007): Handbuch Unternehmenskommunikation, Wiesbaden, Gabler Will, Markus (2007): Wertorientiertes Kommunikationsmanagement, Stuttgart, Schäffer/Poeschel Seite 10