Demografie Check: von der Altersstrukturanalyse zum Masterplan Demografie EIN VORSCHLAG ZUM VORGEHEN IM BETRIEB

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1 Demografie Check: von der Altersstrukturanalyse zum Masterplan Demografie EIN VORSCHLAG ZUM VORGEHEN IM BETRIEB Autoren: Kristina Fürth Andreas Bach Heidi Dunczyk Marcus Ingenfeld Gerda Jasper Uwe Jürgenhake Annegret Rohwedder Cordula Sczesny Sascha Wingen

2 Inhaltsverzeichnis Einleitung Demografie Check: Von der Altersstrukturanalyse zum Masterplan Demografie Unser Beispielbetrieb: die Manfred Müller Metall GmbH 4 Stufe : Die Altersstrukturanalyse 5 Stufe : Die Experteneinschätzung 7 Handlungsfeld : Personalgewinnung 8 Handlungsfeld : Personalentwicklung 0 Handlungsfeld 3: Arbeitsorganisation und Personaleinsatz Handlungsfeld 4: Arbeitszeitgestaltung 4 Handlungsfeld 5: Entgeltgestaltung 6 Handlungsfeld 6: Betriebliche Gesundheitsförderung 8 Stufe 3: Die Demografie Werkstatt 0 Die Demografie-Werkstatt bei der Manfred Müller Metall GmbH 0 Exkurs: Was ist zu tun, wenn Informationen fehlen? Stufe 4: Der Masterplan Demografie 3 Andere Beispiele 4

3 Einleitung Der demografische Wandel macht auch vor den Betriebstoren nicht halt. Schon jetzt beträgt das Durchschnittsalter in vielen Betrieben mehr als 45 Jahre, ist der Anteil der über 50-Jährigen höher als der der unter 35-Jährigen. Tendenz steigend! Auch dort, wo die konkreten Auswirkungen vielfach noch nicht sichtbar oder spürbar sind, ein Thema ist es allemal. Immer mehr betriebliche Entscheidungsträger fragen sich, was konkret auf ihren Betrieb zukommt, wie die Chancen und Potenziale dieser Entwicklung genutzt, etwaigen Risiken begegnet werden kann. Wo aber sind die Handlungsbedarfe, was ist zu tun? Bei Annäherung an das Thema wird rasch deutlich, dass der demografische Wandel alle Handlungsfelder des betrieblichen Personalmanagements betreffen kann und in der Regel zumindest mehrere Bereiche betroffen sind. Nicht immer ist es aber augenfällig, wo der Handlungsbedarf am Größten ist und was die jeweils richtige Strategie ist. Der betriebliche Umsetzungsaufwand kann beträchtlich sein, insbesondere dann, wenn verschiedene Handlungsfelder miteinander verknüpft werden müssen. Je nach betrieblichem Kenntnisstand im Detail müssen zudem noch interne Analysen vorangestellt werden. Es macht also Sinn, genau zu schauen, wo die Hebel angesetzt werden müssen. Schnell werden sonst wertvolle betriebliche Ressourcen verbraucht, die an anderer Stelle sinnvoller eingesetzt wären. Eine Alterstrukturanalyse ist ein Einstieg: Sie hilft, sich die aktuelle Situation im Gesamtbetrieb und in Teilbereichen vor Augen zu führen und die wahrscheinliche Entwicklung zu prognostizieren. Von hier bis zu einem betrieblichen Handlungsplan, in dem konkrete Akteure und Zeitpunkte für die Aktivitäten festgelegt sind dem Masterplan Demografie ist es noch ein Stück Weg. Ein Demografie-Check kann hier Abhilfe schaffen. Er ermöglicht, auf raschem Wege und unter Einbeziehung der zentralen Akteure im Unternehmen, sich gemeinsam ein Bild darüber zu verschaffen, was aktuell und in Zukunft zu tun ist, wo die Hebel anzusetzen sind, wo es bereits tragfähige betriebliche Routinen und Instrumente gibt und wo nicht. In der vorliegenden Broschüre wurde für diesen Prozess der Demografie-Check eingesetzt. Das speziell entwickelte Instrument ermöglicht eine schnelle und einfache Erfassung der Einschätzungen der betrieblichen Experten/innen zu den Handlungsfeldern, die für die erfolgreiche Bewältigung des demografischen Wandels von Bedeutung sind, wie etwa Arbeitsorganisation, Personalentwicklung oder Arbeitszeitgestaltung. Anhand der Broschüre wollen wir aufzeigen, wie ein solcher Demografie-Check konkret durchgeführt werden kann. Sie soll kleinen wie großen Unternehmen helfen, sich dem Thema unkompliziert und effizient zu widmen. Unter diesem oder ähnlichem Namen gibt es auch andere Instrumente auf dem Markt. Auch diese stellen wir kurz vor (S. 4). Die Broschüre ist so aufgebaut, dass nach einer kurzen Vorstellung des Aufbaus und der einzelnen Stufen des Demografie- Checks, dieser Prozess anhand eines Musterbeispiels der Manfred Müller Metall GmbH nachgezeichnet wird. Auf diese Weise wird eine kurze Einführung in die einzelnen Handlungsfelder und in die Schritte des Demografie-Checks direkt mit der betrieblichen Praxis verbunden. Demografie-Check ist ein Instrument, welches gemeinsam von der Soziale Innovation GmbH, der CE Consult und der Unique GmbH entwickelt wurde.

4 Demografie-Check: Von der Altersstrukturanalyse zum Masterplan Demografie Der vorgeschlagene Demografie-Check sieht ein systematisches, stufenweises Vorgehen vor, in dem Schritt für Schritt die betrieblichen Handlungsbedarfe zur Begegnung der demografischen Herausforderungen identifiziert und entwickelt werden. Er endet mit der Aufstellung eines Masterplanes Demografie, der abbildet, was in welchem Zeitraum getan werden soll. Es bedarf dann abschließend noch der Auswahl geeigneter Vorgehensweisen und Instrumente und einer detaillierten Umsetzungsplanung. Die Prinzipien des Vorgehens können wie folgt charakterisiert werden: Rückgriff auf Informationen, die in der Regel im Betrieb vorhanden sind bzw. rasch zusammengestellt werden können. Einbeziehung der wichtigsten betrieblichen Experten/innen und Wissensträger/innen. Dies können die Geschäftsführung und betriebliche Führungskräfte, kompetente Mitarbeiter/innen sowie die Interessenvertretung sein. Kombination von betrieblichen Fakten und individuellen Einschätzungen/Bewertungen. Nur bei unzureichender Informationslage oder bei unterschiedlichen Einschätzungen erfolgt eine zielgerichtete, klar eingegrenzte vertiefende Analyse mit vertretbarem Aufwand. Ziele: Systematische Auswahl der personalpolitischen Handlungsfelder Identifizierung der Zielgruppen im Betrieb und außerhalb Auswahl geeigneter Instrumente und Vorgehensweisen Prüfung auf wechselseitige Bezüge Umsetzungsplanung im Rahmen eines Masterplanes Demografie Umsetzung Zielerreichungscontrolling Ablauf: Stufe : Der Beginn - Die Altersstrukturanalyse Zu Beginn erfolgt eine Analyse der bestehenden Altersstruktur. Diese beinhaltet den Status quo im Betrieb und in relevanten Bereichen bzw. Belegschaftsgruppen sowie die Fortschreibung für die Zukunft. Sie dient der Sensibilisierung und liefert Informationen für die beteiligten Experten/innen. Diese kann per Handauswertung oder unter Rückgriff auf eines der verfügbaren EDV-Tools (siehe Seite 5-6 und S. 4) erfolgen. Die Altersstrukturanalyse wird von einer Fachabteilung durchgeführt und den Experten/innen zur Verfügung gestellt. Hilfreich ist eine Präsentation und gemeinsame Diskussion der Ergebnisse, an der auch die im zweiten Schritt als Experten/innen fungierenden Personen teilnehmen sollten. Der Diskurs kann bereits erste Hinweise enthalten sowie auf zentrale Fragestellungen aufmerksam machen. Stufe : Die Experteneinschätzung Das Spektrum der personalpolitischen Handlungsfelder und Themen ist breit gefächert. Rasch lassen sich mehrere Dutzend Themen identifizieren und zu folgenden Handlungsfeldern zusammenfassen: Altersstrukturanalyse, Personalgewinnung, Personalentwicklung, Arbeitszeit, Arbeitsorganisation und Personaleinsatz, Entgeltgestaltung und Gesundheitsförderung. Die Kernidee ist, zunächst die einbezogenen Experten/innen jede/r für sich durch die demografische Brille eine Einschätzung zu den Handlungsfeldern vornehmen zu lassen. In unserem Demografie-Check erfolgt dies mit einem standardisierten kurzen Fragebogen auf zweifache Weise: Als Erstes wird eine Einschätzung darüber abgegeben, welche Bedeutung die unterschiedlichen personalpolitischen Handlungsfelder unter dem Zeichen der demografischen Veränderungen jetzt und in Zukunft für den Betrieb haben werden. In einem zweiten Schritt wird eingeschätzt, wie groß der betriebliche Handlungsbedarf ist, und ab welchem Zeitpunkt dieser gegeben ist. In Feldern, in denen die Experten/innen den Betrieb bereits gut aufgestellt sehen, kann der Handlungsbedarf trotz hoher Bedeutung also durchaus gering sein. Aber auch der umgekehrte Fall ist denkbar. Ein Thema mit geringerer Bedeutung kann bezüglich des Handlungsbedarfes durchaus hoch eingeschätzt werden, wenn hier keine betrieblichen Vorarbeiten, Verfahrensweisen etc. vorliegen.

5 Stufe 3: Die Demografiewerkstatt Anschließend wird im Unternehmen eine Demografiewerkstatt durchgeführt. An dieser sollten neben den Experten/innen auch die Geschäftsführung und die betriebliche Interessenvertretung teilnehmen, sofern sie nicht bereits zu den Experten/innen gehörten. Weitere, bisher nicht am Demografie-Check beteiligte Personen, sollten nicht teilnehmen. Zur Vorbereitung werden die Einschätzungen der Experten/ innen vergleichend ausgewertet, ggf. grafisch abgebildet. Die Demografiewerkstatt dient dazu, eine gemeinsame vertiefende Einschätzung der Situation zu erarbeiten, Handlungsansätze festzulegen, einen Masterplan Demografie zu erstellen, der die wichtigen Handlungsansätze auf einem Zeitstrahl abbildet sowie das weitere Vorgehen bezüglich der Umsetzung zu verabreden. Unterstützend sollten betriebliche Daten bereitgestellt werden, die Informationen über wichtige Kennziffern liefern. Es kann nicht ausgeschlossen werden, dass kontroverse Einschätzungen nicht auf Anhieb harmonisiert werden können. Oder aber eine kollektive Unsicherheit besteht, wie bestimmte Sachverhalte zu bewerten sind. Unter Umständen müssen daher zu Teilaspekten vertiefende Analysen vorgenommen oder weitere Experten/innen einbezogen werden. Der eigentliche Demografie-Check ist damit abgeschlossen. Es gilt nun, die beschlossenen Aktivitäten in die betrieblichen Regelsysteme zu überführen. Es kann sinnvoll sein, eine spezielle Steuergruppe Masterplan Demografie einzurichten, welche die entsprechenden Instrumente auswählt, Ressourcen bereitstellt und den Fortschritt begleitet. In der folgenden Abbildung ist dieser Ablauf mit seinen verschiedenen Stufen und Themen grafisch dargestellt. Zur besseren Orientierung durchzieht diese Grafik die Broschüre wie ein roter Faden. So kann man an der jeweils blau hervorgehobenen Farbe erkennen, in welcher Stufe man sich beim Lesen gerade befindet und wie diese in den Gesamtablauf einzuordnen ist. Altersstrukturanalyse Experteneinschätzung Demografiewerkstatt Masterplan Demografie Abbildung : Ablauf des Demografie-Checks Personalgewinnung Personalentwicklung Arbeitsorganisation & Personaleinsatz Arbeitszeitgestaltung Entgeltgestaltung Gesundheitsförderung 3

6 Unser Beispielbetrieb: die Manfred Müller Metall GmbH Die Manfred Müller Metall GmbH entwickelt und produziert Komponenten und Systeme für den Maschinenbau und die Nutzfahrzeugindustrie. Die Produktpalette umfasst Motoren, Getriebe und Hydraulikteile, die in mittleren und kleinen Serien mit hoher Variantenvielfalt sowie als Unikate auf Kundenwunsch hergestellt werden. Das Unternehmen beschäftigt 97 Mitarbeiter/innen, davon arbeiten rd. 60% im 3 Schicht- System in der Produktion, 8% im -Schicht-System im Lager und Versand und 3% in den Bereichen Konstruktion, Vertrieb, Verwaltung sowie als Führungskräfte. Im gewerblich-technischen Bereich wird bei Bedarf auch samstags gearbeitet. Die tarifliche Wochenarbeitszeit liegt bei 35 Stunden, Plus- oder Minusstunden werden auf ein Arbeitszeitkonto gebucht und innerhalb eines Jahres ausgeglichen. Im Lager und Versand sind 5 Beschäftigte, davon 9 mehrheitlich jüngere Frauen tätig, die für die Verpackung und Verladung der Produkte zuständig sind. 3 Männer zwischen 30 und 50 Jahren sind als Staplerfahrer angestellt. In der Konstruktion und im Vertrieb arbeiten hauptsächlich technische Angestellte mit einem hohen Anteil an Ingenieuren. In der Verwaltung sind Männer und Frauen gleichermaßen beschäftigt, wobei einige Frauen auch auf Teilzeitbasis angestellt sind. Die Qualifizierung beschränkte sich in der Produktion bislang auf die Teilnahme von vorwiegend jüngeren Facharbeitern an externen Fachseminaren (neue Technologien, Hersteller-Schulungen für Bearbeitungsmaschinen, Produktschulungen durch Kunden) sowie auf das unsystematische Anlernen am Arbeitsplatz in der Abbildung : Organigramm Manfred Müller Metall GmbH Die Produktion umfasst die Bereiche Warmverformung, mechanische Bearbeitung und Montage: In der Warmverformung arbeiten 8 ausschließlich männliche Beschäftigte mit einem hohen Anteil älterer, erfahrener Mitarbeiter über 50 Jahre, die überwiegend un- und angelernt sind. In der mechanischen Bearbeitung sind 43 Mitarbeiter und zwei Mitarbeiterinnen tätig. Der Facharbeiteranteil liegt dort bei 80% und umfasst vorwiegend Dreher, Fräser und Schlosser im Alter von 35 bis 45 Jahren. In der Montage arbeiten 3 Beschäftigte, davon 0 unund angelernte Frauen im Alter zwischen 0 und 45 Jahren. Die Einsatzflexibilität ist in der Produktion sehr gering ausgeprägt; die Beschäftigten beherrschen in der Regel - verschiedene Einzelarbeitsplätze. Es werden regelmäßig Schlosser und Zerspanungsmechaniker ausgebildet, insgesamt sind derzeit 3 gewerblich technische Auszubildende beschäftigt. Warmverformung und in der Montage. Im Angestelltenbereich werden Fach- und Führungsseminare von einer Minderheit überwiegend jüngerer Beschäftigter besucht. In den letzten Jahren sind die Fehlzeiten im gewerblichen Bereich trotz der Einführung einzelner Gesundheitsförderungsmaßnahmen (Nichtraucherkurse, Zuschuss zu Gebühren für Fitness-Studios) kontinuierlich angestiegen und liegen in der Warmverformung inzwischen bei %. Altersteilzeit wird aus Kostengründen nicht mehr angeboten, was zu einem großen Unmut in der Belegschaft geführt hat. Für den Demografie-Check wurden 6 Personen befragt: Geschäftsführer Manfred Müller, Personalleiter Herbert Schmidt, Produktionsleiter Wolfgang Turm, Leiter Warmverformung Wilhelm Kaiser, Leiter Mechanische Bearbeitung, Ernst Kupfer, Betriebsratsvorsitzende Helga Keck 4

7 Stufe : Die Altersstrukturanalyse Die Altersstrukturanalyse ist ein wichtiger Baustein des Demografie-Checks. Sie liefert quantitative Informationen über die demografische Zusammensetzung der Belegschaft sowie über mögliche zukünftige Veränderungen der Belegschaftsstruktur. Die Basis für eine Altersstrukturanalyse bilden zum einen betrieblich vorliegende Personaldaten (Alter, Geschlecht, Abteilung, Qualifikation, Tätigkeit, u.a.) und zum anderen betriebliche Annahmen über relevante Einflussgrößen der zukünftigen Altersstrukturentwicklung (z.b. Beschäftigungsentwicklung, Umfang von Berufsausbildung und -übernahme, durchschnittliches Verrentungsalter, u.a.). Mit Hilfe des im Demografie-Check eingesetzten EDV-Analysetools ABAS.0 (Analyse betrieblicher Altersstruktur) können verschiedene Auswertungen vorgenommen werden, die Antworten auf folgende Fragen liefern: unter Berücksichtigung konkreter Annahmen zur Ausbildungstätigkeit, Fluktuation und zum durchschnittlichen Verrentungsalter? Durchschnittsalter gesamt männlich weiblich 43,5 44,3 4, Mitarbeiteranzahl Altersgruppe männlich weiblich bis unter 0 0 0% 0 0% % 3 % % 6 3% % 6 3% % 5 3% % 6% % 8 4% % 8 4% % 3 % % % ab % 0 0% ges % 5 6% Hauptaltersgruppen Altersgruppe männlich weiblich bis unter % 5 8% 35 bis % 5 3% ab % 6% ab bis unter 0 gegenwärtige Altersstruktur männlich Anzahl der Mitarbeiter (Skalierung: 0 Mitarbeiter) weiblich Abbildung 3: Die Altersstruktur der Manfred Müller Metall GmbH (Ist-Stand 0/007) Wie sieht die derzeitige Altersstruktur nach Geschlecht im Unternehmen oder in einzelnen Bereichen (Standorte, Abteilungen, Teams, o.ä.) bzw. Beschäftigtengruppen (z.b. differenziert nach Tätigkeiten, Qualifikationen, Berufen, etc.) aus? Wie verändern sich die Belegschaftsgröße, die Altersstruktur und das Durchschnittsalter im Unternehmen Wie viele Beschäftigte mit welchen Tätigkeiten/Qualifikationen bzw. aus welchen Unternehmensbereichen werden in den nächsten Jahren altersbedingt ausscheiden? Die Auswertungsergebnisse werden in Form verschiedener Diagramme dargestellt, wie nachfolgend am Beispiel der Manfred Müller Metall GmbH auszugsweise gezeigt wird. Das EDV-Tool ABAS.0 wurde gemeinsam von der Unique GmbH und der Sozialen Innovation GmbH im Rahmen des Projekts Mehr Chancen mit älteren Fachkräften, gefördert durch Mittel des europäischen Sozialfonds und des Landes Brandenburg, entwickelt und kann sowohl in Großunternehmen als auch in KMU angewendet werden. Eine ausführliche Beschreibung von ABAS findet sich in Jasper, G.; Jürgenhake, U; Rohwedder, A.; Sczesny, C.: Altersstrukturanalyse von Belegschaften ABAS - ein Blick in die Zukunft. Berlin u. Dortmund,

8 Die Situation bei der Manfred Müller Metall GmbH: Zum heutigen Zeitpunkt verfügt der Betrieb über einige junge Nachwuchskräfte (% der Mitarbeiter/innen sind jünger als 35 Jahre), sind 45% der Beschäftigten zwischen 35 und 49 Jahren, 33% sind 50 Jahre und älter, liegt das Durchschnittsalter bei 43,5 Jahren, ist die Warmverformung mit einem Durchschnittsalter von 5,8 Jahren mit Abstand der älteste Bereich. Im Hinblick auf zukünftige personelle Entwicklungen geht die Führungsebene des Unternehmens davon aus, dass innerhalb der nächsten 0 Jahre die Ausbildung geringfügig erhöht wird ( jährliche Einstellung von zwei Azubis mit anschließender Übernahme; jeweils Mann und Frau; Ø-Alter bei Ausbildungsbeginn: 8 Jahre; Ø Ausbildungsdauer: 3 Jahre), keine Neueinstellungen realisiert werden und Abgänge nur durch Verrentung mit 65 Jahren erfolgen. Unter diesen Annahmen ergibt sich folgendes Szenario: Insgesamt scheiden bei Verrentung mit 65 Jahren 7 Mitarbeiter/innen altersbedingt innerhalb der nächsten 0 Jahre aus. Vor dem Hintergrund dieser Ergebnisse resultieren folgende Fragestellungen für das Unternehmen: Wie kann bei einer kontinuierlichen Alterung der Belegschaft ausgehend von einem bereits aktuell hohen Durchschnittsalter deren Beschäftigungsfähigkeit innerhalb der nächsten 0 Jahre auf hohem Niveau erhalten werden, damit möglichst viele produktiv und gesund bis zum gesetzlichen Renteneintrittsalter im Unternehmen verbleiben können? Welche Herausforderungen ergeben sich langfristig für das Unternehmen, wenn die jährlichen Verrentungszahlen spätestens ab 07 deutlich zunehmen? Offensichtlich hat die demografische Entwicklung in der Manfred Müller Metall GmbH einen Stellenwert, den man nicht negieren kann und der weiter bearbeitet werden sollte. Als nächster Schritt erfolgt nun die Einschätzung der Experten/ innen zu den Handlungsfeldern, die über das Tool abgefragt werden. Diese Einschätzung soll mit Blick auf den gesamten Jahresende 007 in 5 Jahren in 0 Jahren ab bis unter männlich Anzahl der Mitarbeiter (Skalierung: 0 Mitarbeiter) weiblich Mitarbeiterzahl: 97 Durchschnittsalter: 43,5 ab bis unter männlich Anzahl der Mitarbeiter (Skalierung: 0 Mitarbeiter) weiblich Mitarbeiterzahl: 99 Durchschnittsalter: 46,4 ab bis unter männlich Anzahl der Mitarbeiter (Skalierung: 0 Mitarbeiter) weiblich Mitarbeiterzahl: 90 Durchschnittsalter: 48, Abbildung 4: Die Altersstrukturentwicklung Manfred Müller Metall GmbH (0-Jahres-Szenario) In 0 Jahren wird sich die Größe der Belegschaft um 4% auf 90 Mitarbeiter/innen reduzieren, wird sich das Durchschnittsalter um 4,7 Jahre auf 48, Jahre erhöhen, sind 59% der Mitarbeiter/innen 50 Jahre alt und älter (007: 33%), gibt es weniger junge Nachwuchskräfte (5% der Mitarbeiter/innen sind jünger als 35 Jahre). Betrieb sozusagen aus der Vogelperspektive erfolgen und die für die Manfred Müller Metall GmbH besonders wichtigen Handlungsfelder identifizieren. Dafür wurde ein Kreis von sechs Personen ausgewählt, der in einer gemeinsamen Veranstaltung Einblicke in die Ergebnisse der Altersstrukturanalyse erhält. Anschließend konnten mit geringem Aufwand die betrieblichen Experten/innen zur Bedeutung der verschiedenen Handlungsfelder sowie zu den entsprechenden Handlungsbedarfen befragt werden. 6

9 Stufe : Die Experteneinschätzung Das Instrument Demografie-Check ermöglicht es, die Einschätzung der betrieblichen Experten zur aktuellen und künftigen Bedeutung sowie zum Handlungsbedarf in den verschiedenen Handlungsfeldern zu erfassen und sich die Auswertungen mittels des eingesetzten Tools per Knopfdruck grafisch anzeigen zu lassen. Die betrieblichen Experten/innen werden nach der Bedeutung der verschiedenen Handlungsfelder des betrieblichen Personalmanagements vor dem Hintergrund des demografischen Wandels sowie nach dem jeweiligen Handlungsbedarf im Betrieb gefragt. Diese Unterscheidung ist sinnvoll, da zwischen der generellen Bedeutung für den Betrieb einerseits und dem konkreten Handlungsbedarf andererseits ein Unterschied liegt. Denn der Handlungsbedarf hängt neben der Bedeutung auch davon ab, wo der Betrieb bereits gut aufgestellt ist. Wird z.b. bereits überproportional ausgebildet und ist der Betrieb mit diesem Angebot auch in der Region bekannt, mag das Thema Nachwuchsgewinnung durchaus in Zukunft von wachsender Bedeutung sein. Angesichts der bisherigen Vorhaben wird der Handlungsbedarf aber evtl. als nicht so hoch eingeschätzt. Die Auswertungen haben folgende Schwerpunkte: Auswertung zur aktuellen und zukünftigen Bedeutung der verschiedenen Handlungsfelder für alle erfassten Personen es wird dann ein Durchschnittswert der gegebenen Antworten gebildet oder für jeweils eine ausgewählte Person. Dieses kann sowohl als Überblick über alle Handlungsfelder abgebildet werden oder detailliert für jedes einzelne Handlungsfeld. Auswertung zur Bedeutung für mehrere ausgewählte Personen als Vergleichsdarstellung. Auch hier ist wieder sowohl eine Gesamtschau auf das Unternehmen als auch die Auswertung für die einzelnen Handlungsfelder möglich. Es muss jedoch bei beiden Auswertungsarten festgelegt werden, ob man eine Auswertung zur aktuellen oder zur künftigen Bedeutung durchführen will. Auswertung zum Handlungsbedarf für alle erfassten Personen (als Übersicht) oder für jeweils eine ausgewählte Person. Zur Erfassung des Handlungsbedarfs ist einzuschätzen, ob es sich um einen hohen, mittleren oder geringen handelt und wann dieser Handlungsbedarf eintreten wird. Zum einfacheren Vergleich des Handlungsbedarfs innerhalb eines bestimmten Handlungsfeldes, aber auch zwischen den verschiedenen Handlungsfeldern wurde eine Punktbewertung eingeführt, die die Handlungsbedarfe gewichtet. Der Punktwert ergibt sich als Produkt aus Handlungsbedarf, Zeit und Personenanzahl. Dabei wird von folgenden Werten ausgegangen: Handlungsbedarf: = hoher Handlungsbedarf = 3 Punkte = mittlerer Handlungsbedarf = Punkte = niedriger Handlungsbedarf = Punkt Zeit in Jahren: Jetzt = 6 Punkte Jahr = 5 Punkte Jahre = 4 Punkte 3 Jahre = 3 Punkte 4 Jahre = Punkte 5 Jahre = Punkt Personen: Pro Person Punkt Handlungsbedarf für Gesundheitsförderung Fehlzeitenanalyse zur Ermittlung von Handlungsbedarf Überprüfung der Arbeitsbedingungen zur Belastungsreduktion Stärkung der Ressourcen bei allen Mitarbeiter/innen zur Belastungsbewältigung Präventive Gesundheitsförderung Förderung der individuellen Gesundheitsvorsorge Förderung der Bereitschaft, gesund zu leben hoher Handlungsbedarf (mit Anzahl der Personen, Punkte 55 mittlerer Handlungsbedarf die diese Einschätzung gewichteter geringer Handlungsbedarf getroffen haben) Punktwert jetzt in Jahren Abbildung 5: Beispiel Punktvergabe im Handlungsfeld Gesundheitsförderung

10 Personalgewinnung... Handlungsfeld : Personalgewinnung Einführung in das Handlungsfeld Die veränderte Situation bezüglich der Personalgewinnung ist wohl ein zentrales Thema, auf das betriebliche Verantwortliche und nicht nur Personalleiter/innen oftmals stoßen, wenn es um Fragen des demografischen Wandels geht. Nachwuchs- und Fachkräfte sind nicht mehr so leicht zu finden. Diese zunehmende Konkurrenzsituation auf dem Arbeitsmarkt macht sich bereits bemerkbar. Der Bedarf an bestimmten qualifizierten Fachkräften (wie z.b. Schlosser/innen) sowie an Hochschulabsolventen/innen spezifischer Fachrichtung, wie Ingenieure/innen, kann schon heute nicht mehr gedeckt werden. Mit der langsamen, aber stetigen Abnahme von Jugendlichen wird auch der Ausbildungsmarkt hart umkämpft werden. Die Unternehmen sind von dieser Entwicklung unterschiedlich stark betroffen, was wiederum von ihrer regionalen Lage, der Branche und der Unternehmensgröße abhängt. Das zeigt sich bei der Gewinnung von Auszubildenden oder Absolventen/innen, aber auch bei Problemen der betrieblichen Bindung junger qualifizierter Fachkräfte mit mehrjähriger Berufserfahrung. Diesem absehbaren Mangel gerade im technischen Bereich können Betriebe durch systematische und langfristige Personalgewinnungs- und Betriebsbindungsstrategien begegnen, indem sie zum Beispiel auf dem Arbeitsmarkt andere Zielgruppen (Frauen, Migranten/innen) avisieren als bisher und andere Wege der Personalrekrutierung beschreiten. Die Betriebe können weiterhin ihre Auswahloptionen um die Gruppe der erfahrenen älteren Fachkräfte erweitern. So bereiten sie sich überdies auf die Zukunft vor, in der ältere Fachkräfte eine erheblich größere Rolle als heute spielen werden. Die Einschätzungen der Expertinnen bei der Manfred Müller Metall GmbH Die Bedeutung der Personalgewinnung wird nach Ansicht der betrieblichen Fachleute in der Zukunft in allen Bereichen stark wachsen. Dabei kommt den Maßnahmen, um das Unternehmen in der Öffentlichkeit bekannt zu machen und der Gewinnung von Fach- und Führungskräften besondere Bedeutung zu. Die Erschließung neuer Arbeitsmarktgruppen, wie etwa eine verstärkte Ansprache von Frauen oder Migranten/innen und ebenso die verstärkte Einstellung älterer Mitarbeiter/innen sind hingegen keine wichtigen Elemente zukünftiger Personalgewinnung. Dies liegt unter anderem daran, dass in den besonders betroffenen Bereichen wie etwa der Warmverformung aufgrund der schweren körperlichen Arbeit Frauen nicht einsetzbar sind. Migranten werden bereits zum jetzigen Zeitpunkt angesprochen. Das soll in Zukunft verstärkt fortgesetzt werden. Unübersehbar ist die Erkenntnis, dass künftig alle Wege und Formen der Personalgewinnung systematischer und intensiver zu beschreiten und zu nutzen sind. Am deutlichsten wird das bei der betrieblichen Ausbildung von Nachwuchskräften (vgl. Abb. 6). Aktuelle und zukünftige Bedeutung der Personalgewinnung Systematische Personalgewinnungsstrategie Maßnahmen, um Unternehmen bekannt zu machen Erschließen neuer Arbeitsmarktgruppen (z.b. Migranten, Frauen,...) Förderung der Ausbildung (Nachwuchskräfte) Bei gleicher Qualifikation, Einstellung älterer Mitarbeiter/innen Gewinnung von Fach- und Führungskräften Durchschnitt der Befragten aktuell künftig 0, ,5 0,5, , ,5 -,6667-0, ,333300, aktuelle Bedeutung sehr gering gering teils/teils hoch sehr hoch zukünftige Bedeutung Abbildung 6: aktuelle und zukünftige Bedeutung der Personalgewinnung (Durchschnitt aller Befragten) 8

11 Personalgewinnung... Schon jetzt ist im Unternehmen absehbar, dass auch qualifizierte Kräfte, wie Dreher oder Schlosser, in Zukunft schwer zu ersetzen sein werden. Und auch die Suche nach Jugendlichen, die sich als Industriemechaniker ausbilden lassen wollen, gestaltet sich zunehmend schwieriger. Laut Herrn Kupfer, Leiter der mechanischen Bearbeitung, sollten die Ausbildungsaktivitäten bei Manfred Müller auf weitere Berufe, wie etwa Schlosser oder Fräser, ausgeweitet werden, um für die Zukunft gut gerüstet zu sein. Aber auch da sei es nicht so leicht, geeignete und interessierte Jugendliche überhaupt zu finden. Daher spielen Maßnahmen, um das Unternehmen bekannt zu machen, eine besondere Rolle. Sie erhalten auch in der Gewichtung des Handlungsbedarfs die meisten Altersstrukturanalyse Experteneinschätzung Dem Punkte. Mit der Umsetzung einer systematischen Personalgewinnungsstrategie und der Förderung der Ausbildung im Unternehmen sind damit die wichtigsten Themen, bei denen Handlungsbedarf jetzt oder in Zukunft in diesem Bereich gesehen wird, definiert. Handlungsbedarf für Personalgewinnung Systematische Personalgewinnungsstrategie 56 3 Maßnahmen, um Unternehmen bekannt zu machen 60 Erschließen neuer Arbeitsmarktgruppen (z.b. Migranten, Frauen,...) 6 Förderung der Ausbildung (Nachwuchskräfte) 5 3 Bei gleicher Qualifikation, Einstellung älterer Mitarbeiter/innen 3 Gewinnung von Fach- und Führungskräften hoher Handlungsbedarf (mit Anzahl der Personen, Punkte 38 mittlerer Handlungsbedarf geringer Handlungsbedarf die diese Einschätzung getroffen haben) 0 gewichteter Punktwert jetzt in Jahren Abbildung 7: Handlungsbedarf für die Personalgewinnung (alle Befragte)

12 ...Personalentwicklung... Handlungsfeld : Personalentwicklung Einführung in das Handlungsfeld Weniger denn je ist die Personalgewinnung von der Personalentwicklung zu trennen. Je mehr Entwicklungsmöglichkeiten ein Unternehmen für potenzielle Nachwuchs- und Fachkräfte bietet, umso attraktiver ist es für selbige, umso besser sind die Karten des Unternehmens im verschärften Wettbewerb auf dem Ausbildungs- und Arbeitsmarkt. Gleichzeitig werden die Betriebe zukünftig mit einer älter werdenden Belegschaft im Wettbewerb stehen und sollten einerseits entsprechend die Kompetenzen und das Potenzial aus langjähriger Berufserfahrung älterer Mitarbeiter/innen nutzen. Andererseits sollte eine demografiefeste Personalentwicklung dafür sorgen, dass Mitarbeiter/innen aller Altersgruppen in eine gezielte und systematische Personalentwicklung eingebunden werden, um die Wettbewerbsfähigkeit und Innovationskraft im Unternehmen zu erhalten und zu stärken. Aufgrund der unterschiedlichen internen und externen Einflussfaktoren braucht jedes Unternehmen dabei natürlich seinen eigenen betrieblichen Maßanzug. Darüber hinaus erfordert die Entwicklung zur Wissensgesellschaft die Nutzung von Wissenspotenzialen und -synergien, die sich vor allem aus dem Wissensaustausch von Jung und Alt ergeben. Dies bedeutet für die Personalentwicklung, dass sie Strategien braucht, die lebenslanges Lernen, die Zusammenarbeit und den Austausch zwischen den Generationen fördern. So sollte die Nachfolge bei Fach- und Führungskräften nicht mehr dem Selbstlauf überlassen werden. Sie ist systematisch zu planen. Es ist Vorsorge dafür zu treffen, dass Nachwuchskräfte in ihre neue Rolle hineinwachsen, Erfahrungen und Wissen erwerben können nicht zuletzt von der Vorgängerin oder vom Vorgänger. Damit werden wichtige Voraussetzungen geschaffen, um die individuelle Entwicklungsbereitschaft und Innovationsfähigkeit aller Mitarbeiter/innen zu stärken. Die Einschätzungen der Experten/innen bei der Manfred Müller Metall GmbH Obwohl schon heute nicht wenig für die Entwicklung von Mitarbeiter/innen getan wird, ergibt die Befragung bei der Manfred Müller Metall GmbH, dass die Bedeutung bestimmter Fragestellungen in Zukunft noch weiter wachsen wird. Vor allem die Entwicklung von Führungskompetenzen zum Umgang mit alternden Belegschaften, die Förderung des intergenerationellen Austausches und die Ermittlung interner Qualifizierungsbedarfe werden als entwicklungsbedürftig eingeschätzt. Die Ermittlung interner Qualifizierungsbedarfe ist die Basis, um passgenaue und bedarfsgerechte Weiterbildungen im Betrieb anbieten zu können. Hier wird der dringendste Handlungsbedarf gesehen. Die Förderung der Kompetenzen bei Mitarbeiter/innen aller Altersgruppen und die Förderung der Kompetenzen zur Führung alternder Belegschaften stellen ebenfalls Bereiche mit hohem Handlungsbedarf dar. Qualifizierung ist bei der Manfred Müller Metall GmbH ein viel diskutiertes Thema, besonders in der Produktion. Eine Erweiterung der eigenen Kompetenzen für die Beherrschung verschiedener Arbeitsplätze würde dem Betrieb eine größere Einsatzflexibilität und den Mitarbeiter/innen die Ausübung von weniger einseitigen Tätigkeiten mit entsprechenden Belastungen ermöglichen. Ältere Beschäftigte könnten verstärkt an belastungsärmeren Arbeitsplätzen eingesetzt werden. Um die Mitarbeiter/innen für weitere Einzelarbeitsplätze zu qualifizieren, ist die Ermittlung von Qualifizierungsbedarfen unerlässlich. In diesem Punkt sind sich alle Experten/innen einig. Es muss aber auch besonders bei den älteren Mitarbeiter/innen zunächst eine Bereitschaft erzeugt werden. Dies kann nur gelingen, wenn die jeweiligen Führungskräfte entsprechende Überzeugungsarbeit leisten und wissen, worauf sie in der Führung alternder Belegschaften achten müssen (siehe Abb. 9, nächste Seite). Bei dem Thema Nachfolgeplanung herrscht Uneinigkeit unter den betrieblichen Experten/innen. Sowohl die Dringlichkeit des Handlungsbedarfs als auch der Zeitpunkt werden sehr unterschiedlich eingeschätzt. Hier liegt Klärungsbedarf vor, der gemeinsamen mit allen befragten Fachleuten diskutiert werden kann. 0

13 ...Personalentwicklung... Aktuelle und zukünftige Bedeutung der Personalentwicklung Ermittlung interner Qualifizierungsbedarfe Nachfolgeplanung Horizontale Laufbahngestaltung, um Einsatzfähigkeit zu erhalten Vertikale Laufbahngestaltung, um Einsatzfähigkeit zu erhalten Förderung der Kompetenzen bei allen Mitarbeiter/innen Durchschnitt der Befragten aktuell künftig -0, ,8 -,6667-0,5 -,5-0, , Förderung von Kompetenzen zur Führung alternder Belegschaften -,3333, Förderung effektiver Zusammenarbeit von Mitarbeiter/innen (zwischen Generationen, Kulturen) -,667 0, Förderung des generationenübergreifender Wissensaustauschs Förderung der Innovationsfähigkeit Förderung der Entwicklungsbereitschaft aller Mitarbeiter/innen Personalgespräche zur Laufbahngestaltung -,667, ,5-0,5 -,6667-0, , , aktuelle Bedeutung sehr gering gering teils/teils hoch sehr hoch zukünftige Bedeutung Abbildung 8: aktuelle und zukünftige Bedeutung der Personalentwicklung (Durchschnitt aller Befragten) Handlungsbedarf für Personalentwicklung Ermittlung interner Qualifizierungsbedarfe 68 5 Nachfolgeplanung 57 Horizontale Laufbahngestaltung, um Einsatzfähigkeit zu erhalten 9 3 Vertikale Laufbahngestaltung, um Einsatzfähigkeit zu erhalten 30 Förderung der Kompetenzen bei allen Mitarbeiter/innen 65 Förderung von Kompetenzen zur Führung alternder Belegschaften 58 Förderung effektiver Zusammenarbeit von Mitarbeiter/innen (zwischen Generationen, Kulturen) Förderung des generationenübergreifenden Wissensaustauschs Förderung der Innovationsfähigkeit 4 Förderung der Entwicklungsbereitschaft aller Mitarbeiter/innen 3 4 Personalgespräche zur Laufbahngestaltung hoher Handlungsbedarf (mit Anzahl der Personen, Punkte 45 mittlerer Handlungsbedarf geringer Handlungsbedarf die diese Einschätzung getroffen haben) 46 gewichteter Punktwert jetzt in Jahren Abbildung 9: Handlungsbedarf für Personalentwicklung (alle Befragte)

14 ...Arbeitsorganisation und Personaleinsatz... Handlungsfeld 3: Arbeitsorganisation und Personaleinsatz Einführung in das Handlungsfeld Langjährige Fehlbeanspruchungen können im höheren Erwerbsalter zu chronischen Erkrankungen führen, die oftmals ein vorzeitiges Ausscheiden aus dem Erwerbsleben mit sich bringen. Dies ist besonders unter dem Gesichtspunkt des demografischen Wandels für die Betriebe nicht nur wegen der hohen Kosten durch krankheitsbedingte Fehlzeiten problematisch: die Unternehmen werden die Herausforderungen künftig mit einer älteren Belegschaft bewältigen und sich auf deren Leistungsfähigkeit einstellen müssen. Eine alternsgerechte Arbeitsorganisation und ein entsprechender Personaleinsatz tragen dazu bei, solchen Erkrankungen vorzubeugen und die Beschäftigungsfähigkeit der Mitarbeiter/innen sowie die Arbeitsproduktivität im Unternehmen zu sichern. Arbeit sollte so gestaltet sein, dass wechselnde körperliche und geistige Anforderungen zu ihrer Bewältigung notwendig sind, so dass einseitige Belastungen vermieden werden. Eine möglichst belastungsarme Arbeitsorganisation erleichtert jüngeren Mitarbeiter/innen das Arbeiten und ermöglicht es älteren Beschäftigten, arbeits- und einsatzfähig zu bleiben. Neben dem Abbau von Arbeitsbelastungen und der Vermeidung zu hoher Belastungen spielt eine befriedigende Arbeitsaufgabe, die die Potenziale älterer Mitarbeiter/innen verstärkt nutzt, eine wichtige Rolle für den Erhalt der Motivation und der Leistungsfähigkeit im Alter. Das gilt für die Einbindung der Erfahrungen aus langjähriger Berufstätigkeit, der Sozialkompetenzen, aber auch der persönlichen Kompetenzen wie Zuverlässigkeit oder Gelassenheit. Diese Potenziale gilt es durch intelligente arbeitsorganisatorische Konzepte, wie zum Beispiel durch die gezielte Zusammensetzung altersgemischter Teams, zu erschließen und systematisch zu nutzen. Eine so gestaltete Arbeit wirkt sich bereits bei den jüngeren Mitarbeiter/innen präventiv auf den Erhalt ihrer Gesundheit aus und verbessert gleichzeitig bei den Älteren ihre Beschäftigungsfähigkeit. Die Einschätzungen der Experten/innen bei der Manfred Müller Metall GmbH Die Experten/innen der Manfred Müller Metall GmbH messen der Arbeitsorganisation und dem Personaleinsatz für die Bewältigung des demografischen Wandels vor allem in der Zukunft eine hohe Bedeutung bei. Sie orientieren sich auf die zeitliche Begrenzung von Tätigkeiten mit hoher Belastung, auf eine Arbeitsorganisation, die belastende Arbeitszeiten für die älteren Beschäftigten nach Möglichkeit vermeidet und auf Tätigkeitswechsel, um einseitige Belastungen zu reduzieren. Das wiederum erfordert wie bereits dargestellt besonders die Erhöhung der Einsatzflexibilität in der Produktion durch interne Qualifizierung. Aktuelle und zukünftige Bedeutung von Arbeitsorganisation und Personaleinsatz Analyse Arbeitsorganisation (Demografierobustheit) Durchschnitt der Befragten aktuell künftig -,8333-0, Ergonomische Gestaltung von Arbeitsplätzen 0, , Vermeidung einseitiger Belastungen durch Bündelung verschiedenartiger Tätigkeiten - 0,5 Flexible Arbeitsorganisation: Berücksichtigung des gewandelten Leistungsvermögens - -0, Regelmäßige Aufgaben- und Tätigkeitswechsel zur Belastungsreduzierung Altersgemischte Zusammensetzung der Arbeitsgruppen Arbeitsorganisation, die belastende Arbeitszeiten vermeidet Zeitliche Begrenzung von Tätigkeiten mit hoher Belastung 0, , , , , , , aktuelle Bedeutung sehr gering gering teils/teils hoch sehr hoch zukünftige Bedeutung Abbildung 0: Aktuelle und zukünftige Bedeutung von Arbeitsorganisation und Personaleinsatz (Durchschnitt der Befragten)

15 ...Arbeitsorganisation und Personaleinsatz... Bei der zeitlichen Begrenzung von Tätigkeiten mit hoher Belastung wird von allen befragten Fachleuten ein akuter und überwiegend hoher Handlungsbedarf gesehen. Auch dies hängt eng damit zusammen, dass die Mitarbeiter/innen so qualifiziert sind, dass sie auch andere Tätigkeiten übernehmen und flexibel einsetzbar sind. Die Gestaltung einer Arbeitsorganisation, die belastende Arbeitszeiten vermeidet, erhält ebenfalls einen hohen Punktwert, wobei die Hälfte der Experten/innen bereits zum jetzigen Zeitpunkt (hohen) Handlungsbedarf sieht und die andere Hälfte erst in ein oder zwei Jahren. Der Produktionsleiter Wolfgang Turm hält eine grundlegende Veränderung in der Arbeitsorganisation zum Thema Arbeitszeitgestaltung, wie zum Beispiel durch die Reduzierung auf ein -Schicht-System in der Produktion jedoch für undurchführbar. Und das nicht nur aus betrieblicher Sicht: auch die Mitarbeiter/innen wollen auf die zusätzlichen Einnahmen nicht verzichten. Ein weiterer wichtiger Bereich ist die altersgemischte Zusammensetzung der Arbeitsgruppen, hier wird der Handlungsbedarf ebenfalls hoch eingeschätzt, wenn auch von den meisten nicht zum jetzigen Zeitpunkt. Handlungsbedarf für Arbeitsorganisation und Personaleinsatz Analyse Arbeitsorganisation (Demografierobustheit) Ergonomische Gestaltung von Arbeitsplätzen 34 5 Vermeidung einseitiger Belastungen durch Bündelung verschiedenartiger Tätigkeiten Flexible Arbeitsorganisation: Berücksichtigung des gewandelten Leistungsvermögens Regelmäßige Aufgaben- und Tätigkeitswechsel zur Belastungsreduzierung Altersgemischte Zusammensetzung der Arbeitsgruppen 7 3 Arbeitsorganisation, die belastende Arbeitszeiten vermeidet 66 4 Zeitliche Begrenzung von Tätigkeiten mit hoher Belastung 0 5 hoher Handlungsbedarf (mit Anzahl der Personen, Punkte 57 mittlerer Handlungsbedarf die diese Einschätzung gewichteter geringer Handlungsbedarf getroffen haben) Punktwert jetzt in Jahren Abbildung : Handlungsbedarf für Arbeitsorganisation und Personaleinsatz (alle Befragten) 3

16 ...Arbeitszeitgestaltung... Handlungsfeld 4: Arbeitszeitgestaltung Einführung in das Handlungsfeld Arbeitszeitbezogene Belastungen können sich negativ auf das gesundheitliche Wohlbefinden der Beschäftigten auswirken. Vor allem mit Nacht- und Schichtarbeit sind besondere Belastungen verbunden. Erkrankungen, und eine infolge dessen möglicherweise eingeschränkte Einsatzfähigkeit, können sowohl für den Betrieb als auch für die Beschäftigten negative Folgen haben. Vor dem Hintergrund des demografischen Wandels steht das betriebliche Zeitmanagement vor besonderen Herausforderungen, nicht nur weil bisherige Regelungen wie z.b. die Altersteilzeit ein Auslaufmodell sind. Es geht auch darum, betriebsspezifisch Lösungen dafür zu finden, wie sich betriebliche Notwendigkeiten und Gesundheitsschutz bestmöglich miteinander vereinbaren lassen. Ziel einer alternsgerechten Arbeitszeitgestaltung ist, vor dem Hintergrund der betrieblichen Anforderungen, den Mitarbeiter/ innen jeden Alters eine Beschäftigung zu Arbeitszeiten zu ermöglichen, die ihre Beschäftigungsfähigkeit erhält und länger als bisher einen wirtschaftlichen und sinnvollen Einsatz im Betrieb ermöglicht. Eine alternsgerechte Arbeitszeitgestaltung enthält in der Regel eine Kombination aus präventiven und kurativen Ansätzen. Dabei gibt es kein allgemeingültiges System der Arbeitszeitgestaltung. Jede Regelung muss individuell auf die Bedürfnisse des Unternehmens und der Beschäftigten abgestimmt sein. Es geht darum, Dauer, Lage und Verteilung der Arbeitszeit so zu organisieren, dass die Belastungen für alle Beschäftigten möglichst gering sind. Das kann erforderlich machen, ältere Mitarbeiter/innen möglichst zu belastungsintensiven Zeiten (z.b. nachts) weniger einzusetzen, ohne gleichzeitig damit Jüngere zu überfordern. Weitere Ansatzpunkte können die Einrichtung (zusätzlicher) Erholungsphasen durch Kurzpausen sein oder die Variation der Dauer der Arbeitszeit über das gesamte Erwerbsleben (Stichwort: lebensphasenorientierte Arbeitszeit). Sie bieten gleichzeitig die Chance, die Arbeitszeiten und damit die Arbeitsbedingungen so zu gestalten, dass das Unternehmen im Wettbewerb um qualifizierte Arbeitskräfte attraktiv wird und gleichzeitig den Personaleinsatz anforderungsgerecht steuern kann. Die Einschätzungen der Experten/innen bei der Manfred Müller Metall GmbH Auch der Bereich Arbeitszeitgestaltung wird bei der Manfred Müller Metall GmbH in Zukunft an Bedeutung gewinnen. Besonders bedeutsam wird eine Pausengestaltung, die regelmäßige Erholungsphasen während der Arbeitszeit ermöglicht und damit die Gesundheit fördert. Die Betriebsratsvorsitzende Frau Keck meint während des Interviews, dass auch in der Verwaltung und im Vertrieb zunehmend auf regelmäßige Pausen verzichtet wird; ein Zustand, der in der Montage bereits seit einigen Jahren gang und gäbe ist. Daraus dürfe sich kein Dauerzustand entwickeln. Ein weiteres wichtiges Thema sind Arbeitszeiten, die es ermöglichen, dass ältere Mitarbeiter/innen überwiegend oder ausschließlich zu Zeiten eingesetzt werden, die mit weniger Belastungen verbunden sind. Dies ist natürlich in einem Schichtbetrieb wie bei der Müller Metall GmbH von hoher Bedeutung: besonders die Nachtschicht in der Produktion, von der rund 60% der Mitarbeiter/ innen betroffen sind, stellt für viele ältere Beschäftigte eine spürbare Belastung dar. Hier soll eine neue Lösung gefunden werden. Aber eine solche Schichtplangestaltung und das sehen auch die befragten Experten/innen darf nicht zu einer Überbeanspruchung der jüngeren Mitarbeiter/innen führen (vgl. Abb., nächste Seite) 4

17 ...Arbeitszeitgestaltung... Aktuelle und zukünftige Bedeutung der Arbeitszeitgestaltung Analyse Arbeitszeitsysteme (Demografierobustheit) Gesundheitsförderliche Weiterentwicklung bestehender Arbeitszeitmodelle Lebensphasengerechte Arbeitszeitgestaltung Belastungsärmere Arbeitszeiten für ältere Mitarbeiter/innen Gesundheitsförderliche Pausengestaltung Angebote für gleitenden Ausstieg aus Erwerbsleben Vermeidung arbeitszeitbedingter Überbeanspruchung Jüngerer Durchschnitt der Befragten aktuell künftig - -0,5 -, ,8333-0, ,3333,5 -,667, ,8333 0, ,5 aktuelle Bedeutung sehr gering gering teils/teils hoch sehr hoch zukünftige Bedeutung Abbildung : Aktuelle und zukünftige Bedeutung der Arbeitszeitgestaltung (Durchschnitt aller Befragten) Bei den Angeboten zur Gestaltung eines gleitenden Ausstiegs aus dem Erwerbsleben, wird von beinahe allen Befragten ein hoher und akuter Handlungsbedarf gesehen. Dies hängt mit der Unzufriedenheit über die Abschaffung der Altersteilzeit zusammen, die erst vor kurzer Zeit bei Manfred Müller aus Kostengründen eingeführt wurde. Diese Abschaffung hat eine Lücke hinterlassen, die durch sinnvolle und praktikable Alternativen aufgefüllt werden soll, denkbar sind z.b. Angebote ab einem gewissen Lebensalter in Teilzeit zu arbeiten oder die Einführung von Langzeit- oder Lebensarbeitszeitkonten, die wiederum einen gleitenden Ausstieg aus dem Erwerbsleben ermöglichen. Die Vermeidung von Überbeanspruchung jüngerer Beschäftigter und der Einsatz älterer Mitarbeiter/innen zu belastungsärmeren Arbeitszeiten sind ebenfalls priorisierte Fragestellungen, wobei die Vermeidung der Überbeanspruchung Jüngerer nach Meinung der Fachleute bereits zum jetzigen Zeitpunkt in Angriff genommen werden sollte. Insgesamt fällt auf, dass das Thema Arbeitszeit in jedem Bereich eine überdurchschnittlich hohe Punktzahl bekommen hat, was für die Wichtigkeit dieses Handlungsfeldes bei der Manfred Müller Metall GmbH spricht (vgl. Abb. 3). Handlungsbedarf für Arbeitszeitgestaltung Analyse Arbeitszeitsysteme (Demografierobustheit) 7 3 Gesundheitsförderliche Weiterentwicklung bestehender Arbeitszeitmodelle Lebensphasengerechte Arbeitszeitgestaltung Belastungsärmere Arbeitszeiten für ältere Mitarbeiter/innen Gesundheitsförderliche Pausengestaltung Angebote für gleitenden Ausstieg aus Erwerbsleben Vermeidung arbeitszeitbedingter Überbeanspruchung Jüngerer hoher Handlungsbedarf (mit Anzahl der Personen, Punkte 69 mittlerer Handlungsbedarf geringer Handlungsbedarf die diese Einschätzung getroffen haben) gewichteter Punktwert jetzt in Jahren Abbildung 3: Handlungsbedarf für Arbeitszeitgestaltung (alle Befragte) 5

18 ...Entgeltgestaltung... Handlungsfeld 5: Entgeltgestaltung Einführung in das Handlungsfeld Entgeltgestaltung hat in Bezug auf den demografischen Wandel vor allem zwei Aspekte: Der Erste hängt zusammen mit der Notwendigkeit, betriebliche Karrieren und Berufsbiographien neu zu gestalten. Traditionell war es üblich, dass man am Ende seines Berufslebens das höchste Einkommen realisierte. Dies galt sowohl für Führungskräfte wie auch für die Gesamtbelegschaft. Es ist jedoch nicht zwingend, dass ein Mensch gegen Ende seines Erwerbslebens auch die höchste Leistungsfähigkeit hat. Dies gilt sowohl für seine Kompetenzen, als auch in Bezug auf seine psychische wie physische Belastbarkeit. Angemessener könnte es sein, einen stärkeren Zusammenhang zwischen Leistungsfähigkeit, oder auch -bereitschaft nicht jede/r will die mit seiner Arbeit verbundene Belastung über Jahrzehnte und Entgeltniveau innerhalb der gesamten Berufsbiographie zu bilden. Dies könnte auch bedeuten, dass das höchste Einkommensniveau bereits zur Mitte des Erwerbslebens erzielt wird. Manche tarifliche Regelungen, vor allem aber psychologische Barrieren, erschweren eine betriebliche Umsetzung. Der zweite Aspekt bezieht sich auf die betriebliche und individuelle Altersvorsorge. Angesichts des sinkenden Rentenniveaus und des Wunsches vieler Beschäftigter nicht bis zum Erreichen des gesetzlichen Renteneintrittsalters arbeiten zu wollen, gewinnt dieser Aspekt zunehmend an Bedeutung. Dies gilt sowohl für eine betriebliche Altersvorsorge als auch für die Förderung der individuellen Vorsorge. Es gibt hier je nach verwandtem Modell Bezüge zu betrieblichen Lebensarbeitszeitkonten, die sich nutzen lassen. Die Einschätzung der Experten/innen bei der Manfred Müller Metall GmbH In unserer Modellfirma Manfred Müller Metall GmbH wird der Entgeltgestaltung unter dem Aspekt des demografischen Wandels aktuell nur eine geringe Bedeutung beigemessen. Diese wird aber in Zukunft steigen, wenn auch nur auf ein mittleres Bedeutungsniveau (vgl. Abb. 4). Diese eher geringe Bedeutung spiegelt sich auch im Handlungsbedarf. Lediglich bei der leistungsorientierten Entgeltgestaltung wird mittelfristig ein Handlungsbedarf gesehen (vgl. Abb. 5, nächste Seite). Hierbei geht es darum, Entgelte stärker an die jeweilige Funktion und Leistung zu koppeln und weniger stark an solche Größen wie zum Beispiel das Alter. In dieser Frage gehen die Meinungen der Experten/innen weit auseinander. Die Abbildung 6 (nächste Seite) stellt die Einschätzung der zukünftigen Bedeutung dieses Handlungsfeldes der einzelnen Experten/innen dar. Diese Darstellung ist eine Alternative, die sich besonders dann anbietet, wenn nicht der Durchschnitt der Experteneinschätzung gefragt ist, sondern die Gemeinsamkeiten bzw. Unterschiede in der Einschätzung interessant sind. Aktuelle und zukünftige Bedeutung der Entgeltgestaltung Entgelt an jeweilige Funktion und Leistung koppeln Betriebliche Altersvorsorge, die gleitenden Ausstieg stützt Förderung der individuellen Altervorsorge Durchschnitt der Befragten aktuell künftig -, ,5, ,8333 -,3333 aktuelle Bedeutung sehr gering gering teils/teils hoch sehr hoch zukünftige Bedeutung Abbildung 4: Aktuelle Bedeutung der Entgeltgestaltung (Durchschnitt aller Befragten) 6

19 ...Entgeltgestaltung... Handlungsbedarf für Entgeltgestaltung Entgelt an jeweilige Funktion und Leistung koppeln 6 Betriebliche Altersvorsorge, die gleitenden Ausstieg stützt 6 Förderung der individuellen Altervorsorge 47 hoher Handlungsbedarf (mit Anzahl der Personen, Punkte 33 mittlerer Handlungsbedarf geringer Handlungsbedarf die diese Einschätzung getroffen haben) gewichteter Punktwert jetzt in Jahren Abbildung 5: Handlungsbedarf für Entgeltgestaltung (alle Befragten) Künftige Bedeutung der Entgeltgestaltung (nach Personen differenziert) Entgelt an jeweilige Funktion und Leistung koppeln Betriebliche Altersvorsorge, die gleitenden Ausstieg stützt Förderung der individuellen Altervorsorge Müller, Manfred Schmidt, Herbert Turm, Wolfgang Kaiser, Wilhelm Kupfer, Ernst Keck, Helga 0 - # 0-0 # # - sehr gering gering teils/teils hoch sehr hoch Abbildung 6: Zukünftige Bedeutung der Entgeltgestaltung (nach Personen differenziert) 7

20 ...Betriebliche Gesundheitsförderung Handlungsfeld 6: Betriebliche Gesundheitsförderung Einführung in das Handlungsfeld Der Erhalt der Arbeits- und Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter/innen spielt im Hinblick auf den demografischen Wandel und die Erhöhung des Renteneintrittsalters eine sehr wichtige Rolle. Gesundes Altern lautet das Stichwort und ist zu einem wichtigen Erfolgsfaktor für Betriebe geworden. Es gilt, aktiv zu werden: in Deutschland sind weniger als 40% der über 55-Jährigen erwerbstätig. Jede/r vierte Berufstätige scheidet aus gesundheitlichen Gründen verfrüht aus dem Arbeitsleben aus. Unbestritten ist, dass mit dem Älterwerden die körperliche Leistungsfähigkeit abnimmt. Für das vorzeitige Ausscheiden aus dem Erwerbsleben sind diese biologischen Alterungsprozesse jedoch weit weniger ausschlaggebend als die langjährigen Auswirkungen belastender Arbeitsbedingungen und individuell schädlicher Verhaltensweisen. Ein erfolgreiches Gesundheitsmanagement muss daher beides im Blick haben: die Beschäftigten mit ihrem persönlichen Gesundheitsverhalten und den Betrieb mit seinen spezifischen Arbeitsbedingungen. Eine Diagnose der Ursachen arbeitsbedingter Belastungen kann zum Beispiel durch die Überprüfung der Arbeitsbedingungen oder durch eine Fehlzeitenanalyse der Mitarbeiter/innen erfolgen. Die Auswahl betrieblicher Gestaltungsmaßnahmen richtet sich nach den Ergebnissen dieser Analysen. Liegen die Ursachen in gesundheitsschädigenden Verhaltensweisen, so sollten Maßnahmen eingesetzt werden, die das Gesundheitsbewusstsein, die Kompetenzen und die Ressourcen der Beschäftigten fördern. Geschieht dies in jungen Jahren präventiv, kann vielen Verschleißerscheinungen beim Älterwerden vorgebeugt werden was den Aufwand letztlich bedeutend verringert! Belastende Arbeitsbedingungen, die Gesundheitsrisiken in sich tragen, wie beispielsweise das Heben schwerer Lasten, monotone Arbeitsaufgaben ohne Gestaltungsspielräume, geringe Verantwortung, Zeitdruck und Leistungsvorgaben sowie mangelnde Kommunikation und sozialer Stress können durch entsprechende Veränderungen in der Arbeitssituation verringert werden. Und selbst wenn bereits Beeinträchtigungen bei den (älteren) Mitarbeiter/innen eingetreten sind, können diese durch gezieltes Training und Aktivierung fast zu jedem Zeitpunkt kurativ verbessert werden. Die Einschätzungen der Experten/innen bei der Manfred Müller Metall GmbH Die Experten/innen der Manfred Müller Metall GmbH messen vor allem der Stärkung der Ressourcen bei allen Mitarbeiter/innen und der präventiven Gesundheitsförderung eine wachsende Bedeutung in der Zukunft bei. Die Überprüfung der Arbeitsbedingungen und die Förderung der individuellen Gesundheitsvorsorge bleiben auch künftig auf hohem Niveau, während die Förderung der Bereitschaft gesund zu leben, zu beiden Zeitpunkten die geringste Bedeutung hat. Durch einige Bemerkungen während der Interviews wurde deutlich, dass dieser Punkt eher als Privatsache gesehen wird (vgl. Abb. 7). Aktuelle und zukünftige Bedeutung der Gesundheitsförderung Fehlzeitenanalyse zur Ermittlung von Handlungsbedarf Überprüfung der Arbeitsbedingungen zur Belastungsreduktion Stärkung der Ressourcen bei allen Mitarbeiter/innen zur Belastungsbewältigung Präventive Gesundheitsförderung Förderung der individuellen Gesundheitsvorsorge Förderung der Bereitschaft, gesund zu leben Durchschnitt der Befragten aktuell künftig -,667 0, , , , , , , ,6667 -,667 aktuelle Bedeutung sehr gering gering teils/teils hoch sehr hoch zukünftige Bedeutung Abbildung 7: Aktuelle und zukünftige Bedeutung der betrieblichen Gesundheitsförderung (Durchschnitt der Befragten) 8

21 ...Betriebliche Gesundheitsförderung Der höchste und dringendste Handlungsbedarf wird bei der präventiven Gesundheitsförderung gesehen. Vier der sechs befragten Fachkräfte sind der Meinung, da müsse jetzt (noch) mehr getan werden, die übrigen zwei sehen den Handlungsbedarf in einem Jahr. An zweiter Stelle steht die Stärkung der Ressourcen der Mitarbeiter/innen. Und obwohl der Analyse der Fehlzeiten aktuell nur eine geringe Bedeutung beigemessen wurde, sehen doch zwei Experten/innen jetzt einen mittleren oder sogar hohen Handlungsbedarf. Schließlich sind die Fehlzeiten im gewerblichen Bereich trotz der Einführung einzelner Maßnahmen zur Gesundheitsförderung deutlich gestiegen und besonders in der Warmverformung sind hohe Krankenstände von % zu verzeichnen, deren Ursachen einer Analyse bedürfen. Handlungsbedarf für Gesundheitsförderung Fehlzeitenanalyse zur Ermittlung von Handlungsbedarf 66 Überprüfung der Arbeitsbedingungen zur Belastungsreduktion 9 4 Stärkung der Ressourcen bei allen Mitarbeiter/innen zur Belastungsbewältigung 77 Präventive Gesundheitsförderung 80 Förderung der individuellen Gesundheitsvorsorge 49 3 Förderung der Bereitschaft, gesund zu leben hoher Handlungsbedarf (mit Anzahl der Personen, Punkte 55 mittlerer Handlungsbedarf geringer Handlungsbedarf die diese Einschätzung getroffen haben) 7 gewichteter Punktwert jetzt in Jahren Abbildung 8: Handlungsbedarf für Gesundheitsförderung (alle Befragten) 9

22 Stufe 3: Die Demografiewerkstatt Was nun? Die Demografiewerkstatt als Instrument zur Erarbeitung eines Masterplans Um die Auswertungen zum Handlungsbedarf für die erfolgreiche Bewältigung des demografischen Wandels im Betrieb zu bearbeiten und weiter zu verfolgen, bietet es sich an, gemeinsam mit den Befragten in einer Demografiewerkstatt 3 einen Masterplan Demografie zu entwickeln. Hier wird unter Einbezug von Moderations- und Visualisierungsmethoden und unter Zuhilfenahme von Kreativitätstechniken für die entsprechenden Handlungsfelder nach neuen Lösungswegen gesucht. Dabei werden zunächst die Ergebnisse der Experten-Einschätzung einer gemeinsamen Betrachtung unterzogen, unterschiedliche Einschätzungen diskutiert und die Prioritäten und Schwerpunkte für Handlungsoptionen festgelegt. Durch diese Sammlung, Strukturierung und Kombination von Lösungsideen kommt es oftmals zu veränderten Sichtweisen und neuartigen Lösungsansätzen. Die Demografiewerkstatt beinhaltet ein methodisch-didaktisches Arrangement, das die Partizipation der zu Beteiligenden ernst nimmt, sie ist auf ein konstruktives Miteinander hin angelegt und auf ein konkretes Ziel bzw. Ergebnis zentriert. Dabei ist es erforderlich, sich auf einen klar strukturierten Prozess einzulassen. Das Grundprinzip der Demografiewerkstatt lautet: Den Gedanken in einem festen Rahmen freien Lauf zu lassen. Dies führt in der Regel zu unerwarteten Ergebnissen, wobei jede Demografiewerkstatt der Auftakt für die Umsetzung der dort erarbeiteten Visionen oder Ideen, Ziele und Pläne ist. Es werden verantwortliche Bereiche bzw. Personen für die Umsetzung der Maßnahmen benannt, so dass ein Zeitplan mit festen Verabredungen und Verantwortlichen entsteht. Die Leitfrage in diesem Prozess lautet dabei: Welche demografischen Herausforderungen stellen sich für das Unternehmen und was ist zu tun, um ihnen zu begegnen? Die Demografie-Werkstatt bei der Manfred Müller Metall GmbH Im Falle der Manfred Müller Metall GmbH wurden zunächst alle Auswertungen aus der Befragung zu den Handlungsbedarfen in den verschiedenen Themenbereichen miteinander verglichen und die Fragestellungen mit den höchsten Punktzahlen aus jedem Themenfeld herausgefiltert. Die Teilnehmer/innen der Demografiewerkstatt legten gemeinsam fest, alle Fragestellungen mit einem Wert von unter 70 Punkten aus der weiteren Betrachtung auszuschließen und zugleich den eingeschätzten Zeitpunkt für den Handlungsbedarf mit zu visualisieren. Somit kam es zu 8 Schwerpunkten für die weitere Diskussion: Die Gruppe einigte sich darauf, die einzelnen Fragestellungen nach der Höhe ihrer Punktzahlen weiter zu bearbeiten, so dass die Schwerpunkte entsprechend sortiert wurden (vgl. Abb. 9, nächste Seite). Gleichzeitig wurde darauf geachtet, dass nicht Fragestellungen, die in unmittelbarem Zusammenhang mit anderen Fragen stehen und daher nicht isoliert betrachtet werden können, aufgrund einer zu niedrigen Punktzahl verworfen wurden und auf diese Weise wichtige Impulse verloren gegangen wären. Aus diesem Grunde wurde entschieden, das Thema Förderung der Kompetenzen aller Mitarbeiter/innen mit aufzunehmen, obwohl dies mit 6 Punkten unter der 70-Punkte-Marke lag. Es schien aber wenig sinnvoll, sich mit Qualifizierungsbedarfen zu beschäftigen, ohne auch die daraus resultierenden Konsequenzen umzusetzen. Außerdem war klar, dass das am dringendsten eingestufte Thema zeitliche Begrenzung von Tätigkeiten mit hohen Belastungen ohne umfangreiche Qualifizierungen zur Arbeitsflexibilisierung nicht würde bewältigt werden können. Alle Teilnehmer/innen waren sich einig, dass hier dringender Handlungsbedarf besteht und konkrete Maßnahmen ergriffen werden müssen. Natürlich ist dies auch ein wichtiges Thema zur Bewältigung der Herausforderungen des demografischen Wandels, um dem vorzeitigen Verschleiß bei den Mitarbeiter/innen vorzubeugen. Insofern hängt diese Frage zugleich eng mit der Gestaltung von Maßnahmen zur präventiven Gesundheitsförderung zusammen, die ebenfalls das Ziel verfolgen, die Arbeitsfähigkeit möglichst (erwerbs-) lebenslang zu erhalten. 3 Die Demografiewerkstatt wurde methodisch an das Instrument Ideenwerkstatt angelehnt, das von CE Consult GmbH in großem Umfang und mit viel Erfahrung betrieben wird. 0

23 Themenbereich Fragestellung Punktzahl Handlungsbedarf Arbeitsorganisation & Personaleinsatz Arbeitszeitgestaltung Zeitliche Begrenzung von Tätigkeiten mit hoher Belastung Angebote für gleitenden Ausstieg aus dem Erwerbsleben 0 Jetzt 90 Jetzt Gesundheitsförderung Präventive Gesundheitsförderung 80 Arbeitszeitgestaltung Vermeidung Überbeanspruchung Jüngerer 76 Jetzt, aber spät. in Jahr Jetzt, aber spät. in Jahr Gesundheitsförderung Stärkung der Ressourcen bei allen Mitarbeiter/innen 73 Jetzt oder in Jahren Arbeitszeitgestaltung Belastungsärmere Arbeitszeiten für ältere Mitarbeiter/innen 7 In Jahren Personalentwicklung Ermittlung interner Qualifizierungsbedarfe 70 Jetzt Personalentwicklung Förderung der Kompetenzen aller Mitarbeiter/innen 6 Jetzt Abbildung 9: Auflistung der Fragestellungen mit einem Punktwert über 70, dargestellt nach der Höhe des erzielten Wertes Das Auslaufen der gesetzlichen Altersteilzeit führte dazu, dass Möglichkeiten zum gleitenden Ausstieg aus dem Erwerbsleben rasch geprüft werden müssen, da hier ein längerer zeitlicher Vorlauf vermutet wurde. Ein hoher Handlungsbedarf wurde im Bereich der Arbeitszeitgestaltung gesehen. Insbesondere das hohe Nachtschichtvolumen wurde als Problem bewertet. Wie kann eine alternsgerechte Arbeitszeitgestaltung aussehen, die alle Belegschaftsgruppen angemessen belastet? Die präventive Gesundheitsförderung ist wie schon erwähnt ebenfalls ein wichtiges Thema. Bei der Diskussion stellte sich heraus, dass die vorhandenen betrieblichen Angebote, wie etwa der Nichtraucherkurs, zwar als Schritte in die richtige Richtung gesehen wurden, jedoch ein umfassendes und vor allem präventives Konzept zur Gesundheitsförderung vermisst wurde. Hier wäre ein vernetztes Vorgehen, das auch die Gestaltung der Arbeitszeit und der Arbeitsorganisation berücksichtigt, besonders sinnvoll. Als wirkungsvolle Strategie zur Prävention soll die Stärkung der Ressourcen aller Mitar-beiter/innen in jeder Altersgruppe stärker in den Blick genommen werden. Dies wurde auch deshalb für wichtig erachtet, weil die Zahl der Krankmeldungen im Betrieb bereits seit einiger Zeit deutlich gestiegen ist. Das letzte Handlungsfeld betrifft den Bereich der Personalentwicklung. Um eine systematische Qualifizierung für die Mitarbeiter/innen gewährleisten zu können, bildet die Ermittlung interner Qualifizierungsbedarfe die Basis. Bevor also über konkrete Qualifizierungsmaßnahmen im Unternehmen gesprochen werden kann, sollte zunächst eine Analyse des Bedarfs erfolgen. Anschließend kann eine passgenaue Planung der Qualifizierung für die ermittelten Bedarfe erfolgen. Bei der Frage, wann der Handlungsbedarf akut wird, wurde zwischen dem Notwendigen und dem betrieblich Machbaren abgewogen. Gerade der Blick auf das gleichzeitig Machbare half, Kompromisse in allen Bereichen zu finden. Bei der Stärkung der Ressourcen aller Mitarbeiter/innen waren die Teilnehmer/innen sich nicht einig, ob sofortiger Handlungsbedarf besteht oder erst in ein bis zwei Jahren. Da aber bald Maßnahmen ergriffen werden sollten, die die Reduktion der Krankenstände begünstigen, wurde entschieden, die Stärkung der Ressourcen sowohl im Hinblick auf eine kurative als auch auf eine präventive Gesundheitsförderung zügig anzugehen. Alle übrigen Bereiche wurden zwar gleichfalls als dringend, aber nicht als unmittelbar akut von der Gruppe eingestuft. Das weitere Vorgehen soll anhand des Beispiels zeitliche Begrenzungen von Tätigkeiten mit hoher Belastung aus dieser Themensammlung dargestellt werden. Sofort fielen den betrieblichen Experten/innen eine Reihe solcher Tätigkeiten ein, wobei aber auch schnell klar wurde, dass die Basis, um zu einer umfassenden Einschätzung der belastenden Tätigkeiten zu gelangen, eine systematische Belastungs- und Qualifikationsanalyse ist, die es erlaubt, Zusammenhänge vollständig nachvollziehen zu können und nach möglichen Lösungen zu suchen. Dies wurde als Arbeitsauftrag an die Gruppen- bzw. Abteilungsleiter formuliert.

24 Zum jetzigen Zeitpunkt war es kaum möglich, Alternativen zum geltenden Arbeitseinsatzkonzept konkret zu umreißen. Zu breit war das Spektrum an Möglichkeiten, die in Betracht kamen. Außerdem waren die verschiedenen Qualifikationsniveaus der Mitarbeiter/innen und der Tätigkeiten zu berücksichtigen. Die Teilnehmer/innen einigten sich im Ergebnis des Abwägens auf folgenden Handlungsplan: Was? Wer? Bis wann? Analyse der Ist-Situation nach belastenden Tätigkeiten, vorhandenen Qualifikationen und personellen Ressourcen Optional: Betriebsbegehung mit externen Experten/innen zur Sichtung belastender Tätigkeiten Qualifizierungsbedarfe erheben und klären Abteilungs- bzw. Gruppenleiter/innen, Beschäftigte, Betriebsrat Evtl. bei Bedarf externe Experten/innen hinzuziehen Abteilungs- bzw. Gruppenleiter/innen & Mitarbeiter/innen Ab jetzt: 4 Wo. Wo. Entwicklung von alternativen Arbeitseinsatzkonzepten Vorbereitung der Einführung: Gespräche mit Mitarbeiter/innen zur Klärung der Bereitschaft, Tätigkeiten zu wechseln und sich weiter zu qualifizieren Qualifizierungsplanung Steuerungsgruppe/Expertengremium Abteilungs- bzw. Gruppenleiter/innen & Mitarbeiter/innen Abteilungs- bzw. Gruppenleiter/innen & Mitarbeiter/innen 6 Wo. 9 Wo. 4 Wo. Qualifikation der Mitarbeiter/innen Entsprechende Mitarbeiter/innen 4-36 Wo. Umsetzung des neuen Arbeitseinsatzkonzeptes Überprüfung der Ergebnisse Abteilungs- bzw. Gruppenleiter/innen & Mitarbeiter/innen Evtl. bei Bedarf externe Experten/innen hinzuziehen In Jahr Abbildung 0: Handlungsplan (kurz-/mittelfristig) der Manfred Müller Metall GmbH als Ergebnis der Demografiewerkstatt Exkurs: Was ist zu tun, wenn Informationen fehlen? Wie aus dem oben beschriebenen Beispiel schon ersichtlich wurde, kann es geschehen, dass bestimmte (Entscheidungs-) Prozesse nicht weitergeführt werden können, weil bestimmte (betriebliche) Informationen fehlen, die für den Fortgang des Prozesses unabdingbar wären. Manchmal reicht die subjektive Einschätzung durch die betrieblichen Praktiker/innen nicht aus, um fundierte bzw. umfassende Aussagen machen zu können und man muss auf andere Daten zurückgreifen. Dies kann zum Beispiel der Fall sein bei der Qualifikationsplanung, wo ohne eine Analyse der Qualifikationsbedarfe keine passgenaue Weiterbildung konzipiert werden kann. Diese Erhebung bedarf einer umfassenderen Vorgangsweise, die sich nicht ausschließlich aus der subjektiven Einschätzung einzelner Personen ergibt. Hier sollten Instrumente zum Einsatz kommen, die eine systematische Beschreibung personeller Ressourcen und betrieblicher Anforderungen ermöglichen. Es könnte auch notwendig sein, die Arbeitszeitwünsche der Beschäftigten beim Thema Arbeitszeitgestaltung zu berücksichtigen, die entsprechend zu erheben wären. Das ist durch den Einsatz eines standardisierten Instrumentes effizient zu bewerkstelligen. Möglicherweise könnte ein Blick in die Statistik des regionalen Arbeitsmarktes oder in die Schulabgangsdaten helfen, die Frage zu klären, inwieweit die eigene Region von besonderen demografischen Bedingungen betroffen ist, auf die man sich dann als Betrieb zielgerichtet einstellen sollte.

25 Stufe 4: Der Masterplan Demografie Der Masterplan Demografie bildet den Abschluss des Demografie-Checks. Er bildet die Aktivitäten ab, auf die man sich in der Demografiewerkstatt in verschiedenen Handlungs feldern gemeinsam verständigt hat und zeigt zugleich die zeitliche Abfolge. Das Grundgerüst und der grobe Fahrplan sind damit gegeben. Er kann leicht auch visuell abgebildet werden. Es wird so übersichtlich dargestellt, was man sich für die nächste Zeit vorgenommen hat (siehe Abb. ). Auf der einen Achse sind die personalpolitischen Handlungsfelder darge stellt, die zweite Achse Abbildung : Handlungsplan der Manfred Müller Metall GmbH zur Bewältigung des demografischen Wandels ist ein Zeitstrahl, der sich über 5 Jahre erstreckt. In den Feldern selbst sind diejenigen Handlungsfelder eingefügt, die ausgewählt worden sind. Die Platzie rung des jeweiligen Kästchens im Zeitstrahl zeigt, ab wann und wie lange man sich intensiv mit dem Thema beschäftigen will. Unser Betrieb hat in seiner Demografiewerkstatt die wichtigen Themen herausgearbeitet und zeitlich festgelegt. Bei Bedarf können auch andere, parallel laufende Aktivitäten mit aufgenommen werden, die nicht unmittelbare Folge des demografischen Wandels sind. Es zeigen sich anschaulich die wechselseitigen Bezüge und Abhängigkeiten, die es zu berücksichtigen gilt. Zugleich wird geprüft, ob das Arbeitsprogramm angesichts der vorhandenen Möglichkeiten auch leistbar ist. Die nutzbaren Instrumente und Vorgehensweisen sind in dieser Art der Darstellung nicht abgebildet, da sie oft am Ende des Demografie-Checks noch nicht feststehen. Sie sind erst auszuwählen und auf die Situation anzupassen oder aber neu zu entwickeln. In der Regel muss das Rad aber nicht neu erfunden werden. Die Instrumente zur Begegnung der demo grafischen Herausforderungen sind vorhanden wenn auch nicht unbedingt allgemein be kannt. Es gilt, das Passende zu finden und den eigenen Bedürfnissen anzupassen. Auf einer weiteren Darstellungsebene ließen sich dann auch die Instrumente gut abbilden. Der Masterplan Demografie sowie die daraus resultierenden Aktivitäten bedürfen einer re gelmäßigen Überprüfung im Sinne eines Zielerreichungscontrollings sowie einer Zielüberprüfung. Dieses kann z.b. jährlich in Form einer Demografiewerkstatt durchgeführt werden, bei Bedarf auch in kürzeren Abständen. 3