Evaluation der Kooperations-, Fusions- und Verbindungsmöglichkeiten von Bergbahnen und Skigebieten im Kanton Wallis

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1 Analyse, Förderstrategie und Umsetzungshilfe Im Auftrag des Kantons Wallis Expertenbericht Kurzfassung Departement für Volkswirtschaft, Energie und Raumentwicklung (DVER), Dienststelle für Wirtschaftsentwicklung Sitten/Chur, 07. November 2012 Evaluation der Kooperations-, Fusions- und Verbindungsmöglichkeiten von Bergbahnen und Skigebieten im Kanton Wallis Sägenstrasse 8 CH-7000 Chur Tel +41 (0) Fax +41 (0) info@grischconsulta.ch

2 Kurzfassung 2 Auftraggeber Kanton Wallis Departement für Volkswirtschaft, Energie und Raumentwicklung (DVER), Dienststelle für Wirtschaftsentwicklung grischconsulta AG Sägenstrasse 8 CH-7000 Chur Autoren Dr. Ing. Roland Zegg Christoph Egger Roman Grossrieder Nicolo Huder Projektbegleitgruppe Ursula Kraft, Präsidentin (Kanton Wallis, Dienststelle für Wirtschaftsentwicklung) Gerhard Walter (Kanton Wallis, Dienststelle für Wirtschaftsentwicklung) Gilles Délèze (Kanton Wallis, Dienststelle für Verkehrsfragen) Herbert Volken (Präsident Wallis Tourismus) Vincent Riesen (Sekretär Walliser Bergbahnen) Claude Bumann (Verwaltungsratspräsident Saas-Fee Bergbahnen AG) Jean-Marie Fournier (Verwaltungsratspräsident Télé Nendaz SA, Téléveysonnaz SA) Patrice Michaud (Verwaltungsratspräsident Télés-Vichères-Liddes SA) Alvaro Karlen (CCF SA) Sebastien Gianesini (CCF SA) Zitierweise grischconsulta (2012): Evaluation von Kooperations-, Fusions- und Verbindungsmöglichkeiten von Skigebieten im Kanton Wallis Analyse, Förderstrategie und Umsetzungshilfe, Expertenbericht (Kurzfassung), Chur

3 Kurzfassung 3 I Inhaltsverzeichnis I Inhaltsverzeichnis... 3 II Glossar... 5 III Management Summary... 6 Teil A: Analyse Einleitung Auftrag Marktüberblick Marktüberblick international Marktübersicht D, A, F und CH Marktübersicht Schweiz Markttrends Trend zu moderneren und grösseren Skigebieten Wettbewerbsfähigkeit der Branche Klimawandel Der Tourismus im Kanton Wallis Struktur der Tourismuswirtschaft Entwicklung des Tourismus Angebot Nachfrage Volkswirtschaftliche Bedeutung des Tourismus Übersicht der Skigebiete im Kanton Wallis Ersteintritte im nationalen Vergleich Branchenstruktur Bergbahnen und Skigebiete Übersicht und Struktur der Seilbahnanlagen Kurzbeschreibung der touristischen Destinationen Betriebswirtschaftliche Analyse der Skigebiete Teil B: Ziele / Modell Ziele der neuen Regionalpolitik (NRP) Die Handlungsachse Tourismus Das Handlungsfeld Bergbahnbranche Das Walliser Modell für Bergbahn-Kooperationen und -Fusionen sowie Skigebietsverbindungen Die Förderstrategie des Kantons Wallis (Grundsätze) Die Alpha-Beta-Gamma-Strategie für Kooperationen und Fusionen Alpha-Unternehmen Beta-Unternehmen Gamma-Unternehmen Das Walliser 5-Punkte-Modell für Verbindungsprojekte... 35

4 Kurzfassung 4 Teil C: Anwendung Das Walliser Modell in der Praxis Projektübersicht Potenzielle Kandidaten für Fusionen Anwendungsbeispiel Alpha-Unternehmung Anwendungsbeispiel Beta-Unternehmung Anwendungsbeispiel Gamma-Unternehmung Potenzielle Kandidaten für technische Skigebietsverbindungen Übersicht Anwendungsbeispiele Skigebietsverbindung Das Potenzial für Kooperationen Eine Walliser Bergbahn-Holding Umsetzungshilfen Die formellen Voraussetzungen Die generellen Voraussetzungen Die projektspezifischen Voraussetzungen Der Förderungszweck Der Förderungsgegenstand Art und Ausmass der Förderung Das Controlling IV Dank V Abbildungsverzeichnis VI Quellen (Expertenbericht)... 51

5 Kurzfassung 5 II Glossar Aufenthaltsgast: Aufenthaltsgäste verbringen mindestens eine Übernachtung im entsprechenden Urlaubsort. Aufenthaltsgäste können auch Tagesausflüge in andere Destinationen/Regionen von ihrem Übernachtungsort aus unternehmen. BIP: Abkürzung für Bruttoinlandprodukt CF: Abkürzung für Cashflow EBITDA: Abkürzung für earnings before interest, taxes, depreciation and amortization (Betriebsergebnis) EK: Abkürzung für Eigenkapital FK: Abkürzung für Fremdkapital GB: Abkürzung für Gondelbahn GK: Abkürzung für Gesamtkapital IPPC: Abkürzung für Intergovernmental Panel on Climate Change (im Deutschen oft als Weltklimarat bezeichnet) MIV: Abkürzung für Motorisierter Individualverkehr NRP: Abkürzung für Neue Regionalpolitik ÖV: Abkürzung für öffentlicher Verkehr PB: Abkürzung für Pendelbahn SB: Abkürzung für Seilbahn Skierday, Ersteintritt und Frequenzen: Wenn ein Gast im Winter morgens durch das Drehkreuz geht und sich während des Tages elf Mal hinaufbefördern lässt, generiert er dabei einen Skierday und elf Frequenzen. Im Sommer spricht man von Ersteintritten. Häufig wird im Sommer nicht zwischen Frequenzen und Ersteintritten unterschieden. In diesem Bericht werden Skierdays und Ersteintritte als Synonyme verwendet. SL: Abkürzung für Skilift UP: Abkürzung für Umsetzungsprogramm Vollzeitäquivalent (VZÄ): Ist eine standardisierte Vergleichsgrösse, welche den Zeitwert wiedergibt, den eine Arbeitskraft mit 100%igem Beschäftigungsgrad innerhalb eines vergleichbaren Zeitraums erbringen muss. Zwei Personen mit je 50% Beschäftigungsgrad ergeben z.b. die Arbeitsleistung von 1 VZÄ.

6 Kurzfassung 6 III Management Summary Herausforderungen Die alpinen Wintersportorte in der Schweiz werden in den kommenden Jahren grössere Herausforderungen zu meistern haben, die insbesondere auch die Bergbahnen im Kanton Wallis betreffen. Grosse Verwerfungen in den Märkten, weltweit rückläufige Skier Days, die Euro-Krise, der Klimawandel und die Migrations-Thematik beeinträchtigen das investitionsgetriebene und winterlastige Bergbahngeschäft im ganzen Alpenraum. Wachstumspotenziale werden im Wallis u.a. noch in der bislang weniger bedeutenden Sommersaison und den Gästen aus sich entwickelnden Fernmärkten geortet. Eine grobe Branchenanalyse zeigt, dass nur wenige Walliser Bergbahnunternehmungen bezüglich der Ertragskraft und dem Eigenkapitalanteil nachhaltige Werte erreichen, die Investitionen und Erneuerungen in Zukunft ermöglichen. Potenziale Die Untersuchung ermittelt noch offenes Potenzial hinsichtlich betrieblichen und strukturellen Optimierungen der Bergbahnunternehmungen und auch möglichen neuen Skigebiets-Verbindungen, deren Umsetzung mit den neuen NRP-Richtlinien unterstützt werden soll. Dabei ist zu beachten, dass vor allem Projekte und Unternehmungen mit öffentlichen Mitteln unterstützt werden sollen, die bestimmte Kriterien bezüglich Ertragskraft und Nachhaltigkeit erfüllen und die Leitplanken aus der Neuen Regionalpolitik respektieren. Der Strukturwandel im alpinen Tourismus und in der Bergbahnbranche wird nicht aufzuhalten sein und mit Marktaustritten ist in den kommenden Jahren gezwungenermassen zu rechnen. Jedoch sollen diese geordnet von statten gehen, und gesunde Bergbahnunternehmungen sollten ihre Möglichkeiten zur weiteren prosperierenden Entwicklung nutzen können. Förderstrategie Der vorliegende Expertenbericht vermittelt ein umfassendes Bild über die aktuelle Situation der Bergbahnbranche im Kanton Wallis und soll die Grundlage bilden für eine zukunftsorientierte, sinnvolle und nachhaltige Förderstrategie von Bergbahnunternehmungen im Kanton Wallis. Des Weiteren wurden Handlungsempfehlungen und Umsetzungshilfen erarbeitet.

7 Kurzfassung 7 Teil A: Analyse 1 Einleitung 1.1 Auftrag Der Kanton Wallis hat im Jahre 2004 eine kantonale Förderstrategie im Bereich der touristischen Bergbahnen erarbeitet, welche vom Staatsrat sowie vom SECO genehmigt wurde. In dieser Strategie wurde definiert, aufgrund welcher Kriterien Bergbahngesellschaften künftig in den Genuss von NRP- Mitteln kommen sollen. Für die Phase der Neuen Regionalpolitik hat der Bund von den Kantonen verlangt, ihre Bergbahnstrategien resp. Umsetzungsprogramme zu überarbeiten und zu aktualisieren. Der Kanton Wallis vermutet ein grosses Potential für Struktur- und Wirtschaftlichkeitsverbesserungen durch Kooperationen und Fusionen von Bergbahngesellschaften. Die vorliegende, im Herbst 2011 beauftragte Studie umfasst daher im Wesentlichen folgende zwei Bereiche: 1. Konkret soll evaluiert werden, in welchen Skigebieten resp. bei welchen Bergbahngesellschaften Kooperationen und/oder Fusionen mit anderen Unternehmungen positive Effekte für die Destination und damit den Kanton Wallis bringen. 2. Gleichzeitig soll die Evaluation ungenutztes Potential durch technische Verbindungen von bestehenden Skigebieten aufzeigen. Zeitgleich zum vorliegenden Bericht haben andere Auftragnehmer ebenfalls im Auftrag des Kantons Wallis an der Prospektivstudie über die ökonomischen und technischen Perspektiven der Seilbahnverbindungen Talebene Gebirge im Wallis gearbeitet. Deren Ergebnisse waren jedoch bei Abschluss des vorliegenden Berichts noch nicht verfügbar und konnten deshalb nicht einfliessen. Demzufolge fokussiert die vorliegende Arbeit in erster Linie auf Bergbahnunternehmen, die in touristischen Schneesport- und Wandergebieten aktiv sind. Der vorliegende Bericht ist die Kurzfassung des abschliessenden Expertenberichts.

8 Kurzfassung 8 2 Marktüberblick 2.1 Marktüberblick international Weltweit wird in rund 80 Ländern Ski gefahren; zwischen 300 und 400 Mio. Skierdays werden pro Jahr erzielt. Diese Zahl ist über die letzten zehn Jahre relativ stabil geblieben, obwohl sich einige Skidestinationen schematisch dargestellt in einem Produktlebenszyklus bereits in der Sättigungs- oder sogar in der Rückgangsphase befinden. Neue Destinationen im Osten und in Asien vermögen diese Rückgänge jedoch in den letzten Jahren nicht mehr zu kompensieren. 45% der weltweiten Skierdays werden in den Alpen und 23% in Nordamerika erzielt. (Vanat 2012) 2.2 Marktübersicht D, A, F und CH Die Skifahrer-Märkte Schweiz, Deutschland, Österreich und Frankreich haben sich in den vergangenen fünf Jahren unterschiedlich entwickelt. Während in Deutschland die Anzahl Skierdays auf vergleichsweise tiefem Niveau praktisch konstant ist, sind in der Schweiz, in Frankreich und in Österreich seit dem Winter 2008/09 zum Teil markante Rückgänge zu beobachten. Abbildung 1: Entwicklung der Skierdays in Deutschland, Frankreich, der Schweiz und Österreich im Vergleich (eigene Darstellung, Quellen: VDS, SBS, Manova, ODIT, DSF)

9 Kurzfassung Marktübersicht Schweiz In der Schweiz betreiben einer Umfrage zufolge rund 50% der Bevölkerung Wintersport, was rund 4 Mio. Wintersportler ergibt (MACH Consumer, 2007). Gemäss der Studie des Bundesamtes für Sport ist der Anteil von Skifahrern resp. Snowboardern 2008 gegenüber 2000 um 4.6% gewachsen. Ein Skifahrer bzw. Snowboarder verbrachte im Durchschnitt pro Jahr rund 10 Tage auf der Piste (Lamprecht et al. 2008). Gleichzeitig ist jedoch bekannt, dass die Anzahl Skierdays in den letzten Jahren sogar rückläufig war (siehe Kapitel 2.2). Diese Informationen lassen nur zwei mögliche Schlussfolgerungen zu: Entweder hat die Schweiz seit 2000 an ausländischen Schneesportlern verloren oder/und es betreiben in der Schweiz zwar anteilsmässig mehr Personen alpinen Schneesport, aber weniger häufig. 79% der Bergbahnen in der Schweiz haben ihre publizierten Tarife auf die Saison 2010/11 um durchschnittlich CHF 0.86 pro Tageskarte erhöht. Die Erhöhung fiel geringer als in den letzten Jahren aus. Der publizierte Preis betrug im Durchschnitt CHF Unter Berücksichtigung aller Reduktionen (Kinder-, Senioren-, Familientarif, Mehrtageskarten, Sonderaktionen etc.), erzielten die Bergbahnen jedoch in der Saison 2010/11 nur durchschnittliche Einnahmen von CHF (inkl. MWST) pro Skierday (Vorsaison CHF 33.49). Der Preiskampf scheint härter geworden zu sein und wird vermehrt über Rabatte und Aktionen ausgetragen (Vanat 2011). 2.4 Markttrends Die Rahmenbedingungen im Skisport und in den Skimärkten verändern sich. Die weltweit stagnierenden Skierday-Zahlen zeigen, dass der Skisport in die Reife- oder teilweise bereits in die Rückgangsphase übergeht. Das klassische Skifahren in den Alpen wird durch Alternativen (Schneeschuhlaufen, Langlaufen, Skitourenlaufen, Winterwandern, Schlittenfahren etc.) ergänzt. Wintersportferien in Europa stehen in Konkurrenz mit anderen Urlaubsarten, wie z.b. Strandferien, aber auch der Möglichkeit, immer irgendwo auf der Welt Skifahren zu können. Dennoch wird der Skisport auch in Zukunft eine der wichtigsten Winteraktivitäten bleiben. Die Skidestinationen müssen heute aber eine Vielfalt bieten können (Diversifikation der Angebote) und sie müssen sich als Destination vermehrt international positionieren können. Die Erlebnisorientierung ist tendenziell weiterhin zunehmend. Der Gast sucht heute nach abwechslungsreichen Aufenthalten mit verschiedenen Freizeitmöglichkeiten (Multioptionalität). Ist ein Wintergast eine Woche in einer Destination, beschränkt er sich oft nicht nur aufs Skifahren, sondern betätigt sich auch in anderen Sportarten und Freizeitaktivitäten. Die Mobilität, und damit auch die Erreichbarkeit von fernen Destinationen, haben sich verbessert. Die Aufenthaltsdauer wird kürzer, Tages- und Kurzreisen nehmen zu (vgl. dazu auch Bieger, Laesser 2005). Die Zeit wird dafür intensi-

10 Kurzfassung 10 ver und gezielter genutzt, d.h. es werden immer mehr Aktivitäten in immer kürzerer Zeit ausgeübt. Implikationen für die Walliser Bergbahnen Der Schneesport befindet sich weltweit in der Rückgangsphase, das Volumen der weltweiten Skierdays (2010/11 ca. 325 Mio.) ist rückläufig. Der Gast ist heute besser informiert und erwartet auch in Wintersport- Destinationen vermehrt Alternativen zum klassischen alpinen Wintersport und Angebote mit Erlebnis-Charakter. 2.5 Trend zu moderneren und grösseren Skigebieten Es besteht in der Bergbahnbranche ein Trend zum Ausbau der beschneiten Pistenflächen und zu moderneren Transportsystemen. Durch die steigende Anzahl an Seilbahnen stieg in den letzten Jahren auch kontinuierlich die Förderkapazität der Anlagen an und hat sich auf einem hohen Level eingependelt. Die Frequenzen haben mit dieser Entwicklung nicht mitgehalten und sind weniger gewachsen oder haben sogar abgenommen. Dies vermindert die durchschnittliche Auslastung und erhöht in einem stagnierenden Markt den Wettbewerbsdruck. Der Trend zu moderneren und leistungsfähigeren Anlagen führt zudem in kleineren Skigebieten mit kleinem finanziellen Spielraum und dünner Kapitalbasis zu einem gefährlichen Kostendruck. Um im internationalen Konkurrenzkampf bestehen zu können, sehen sich Bergbahnen gezwungen, Synergien auszuschöpfen, grössere Einheiten zu bilden und damit auch lokale Konkurrenzkämpfe zu beenden (horizontale Integration). Die Vernetzung von zwei oder mehreren benachbarten Skigebieten ermöglicht, ein grösseres Angebot und mehr Kapazitäten anbieten zu können. Die Angebote bzw. Kapazitäten können besser mit den Wartezeiten und dem Andrang koordiniert werden. Zudem besteht ein Trend dazu, über vertikale Integration weitere Teile der Wertschöpfungskette zu integrieren (vgl. Bieger, Laesser 2005). Die Grösse eines Skigebietes wird zu einem entscheidenden Wettbewerbsvorteil. Erklären lässt sich dies dadurch, dass in grösseren Skigebieten resp. Destinationen dem Gast mehr Abwechslung geboten und damit dem Wunsch nach abwechslungsreichen Aufenthalten mit vielen verschiedenen Freizeitmöglichkeiten (Multioptionalität) entsprochen werden kann. Zudem haben grössere Orte oft auch ein grösseres Werbebudget und damit eine stärkere Marktpräsenz. Eine Weiterentwicklung des Skigebietes führt jedoch oft nur dann zum Erfolg, wenn sich die Beherbergungs- und Erlebnisangebote in der Destination parallel auch weiterentwickeln. Entsprechend der Maxime get big, get niche or get out etablieren sich als Gegentrend aber auch vermehrt kleinere Skigebiete, welche sich bewusst auf Nischen spezialisieren und erfolgreich das kleine, aber feine Skigebiet anbieten. Die bereits erwähnte Abnahme der Gästeloyalität hat dazu ge-

11 Kurzfassung 11 führt, dass sich die Skigebiete vermehrt auf klar definierte Zielgruppen oder Neigungsgruppen spezialisieren müssen. 2.6 Wettbewerbsfähigkeit der Branche Beim heutigen Seilbahnanlagen-Bestand in der Schweiz müsste die jährliche Ersatzrate bei rund 89 Anlagen liegen (vorausgesetzt ist eine durchschnittliche 20-jährige Lebensdauer der Anlagen). Effektiv erreichte die Ersatzrate in den letzten 20 Jahren nie diesen Wert. Im Jahr 2009 wurden gerade 7 Konzessionen für den Ersatz oder Umbau von Seilbahnen erteilt. Die folgende Aufstellung zeigt ausgewählte durchschnittliche Branchenkennzahlen und nachhaltige Zielwerte für den jeweiligen Bereich. Es ist darin ersichtlich, dass die Branche im Ganzen zu hohe Personalaufwendungen und eine zu niedrige Rentabilität hat. Bei der Finanzierungsstruktur steht sie jedoch auf relativ gesunden Beinen. Abbildung 2: Wichtigste Kennzahlen bei Bergbahnen (SBS, grischconsulta) Implikationen für die Walliser Bergbahnen Der Wettbewerbsdruck wird auch bei den Walliser Bergbahnen weiter ansteigen. Kosteneffizienz und betriebliche Optimierungen werden in allen Skigebieten Bedingung sein, um nachhaltig marktfähig zu bleiben. 2.7 Klimawandel Der globale Klimawandel hat in den letzten 100 Jahren ( ) zu einem weltweiten Temperaturanstieg von durchschnittlich 0.74 C (0.56 bis 0.92 C) geführt, was unter anderem in steigenden M eeresspiegeln und abnehmender Schneebedeckung resultiert. Das IPCC geht davon aus, dass die durchschnittliche Temperatur bis 2100 weltweit um 1.4 bis 5.8 C steigen wird. (IPCC, 2007) In den Alpen fiel die Erwärmung in den letzten Jahren ca. 3-mal höher aus als im weltweiten Durchschnitt. Die Jahre 1994, 2000, 2002 und 2003 waren die wärmsten in der Alpenregion seit 500 Jahren. Im 20. Jahrhundert betrug der Temperaturanstieg in der Westschweiz ungefähr 1.6 C, in der Deutschschweiz 1.3 C und auf der Alpensüdseite 1.0 C (OcCC / ProClim, 2007). Schätzungen zufolge soll die Temperatur bis 2050 in der Nordschweiz um 1.8 C im Winter und 2.7 C im Sommer und in der Sü dschweiz um 1.8 C Branchendurchschnitt Schweiz 2008/09 Nachhaltige Zielwerte für Mischbetriebe mit einem Umsatzanteil von über 20% von Neben- / Gastrobetriebe Nachhaltige Zielwerte für reine Transportunt. mit einem Umsatzanteil von weniger als 20% von Neben- / Gastrobetriebe Personalaufwand in % vom Umsatz 34% < 32% < 27% Cashflow-Umsatz-Rate 28% > 30% > 35% Eigenfinanzierungsgrad 39% > 40% > 40%

12 Kurzfassung 12 im Winter und 2.8 C im Sommer steigen (siehe nachf olgende Abbildung) (OcCC / ProClim, 2007 und Schweiz Tourismus, 2008). Abbildung 3: Veränderungen der Temperatur gegenüber 1990 (Schweiz Tourismus, 2008) Die höheren Temperaturen werden auch einen Anstieg der natürlichen Schneegrenzen zur Folge haben. Als schneesicher gilt eine Region, wenn an mind. 100 Tagen im Jahr eine Schneedecke von mind. 30 cm vorhanden ist. Die heutige Schneesicherheitsgrenze entlang des Alpenhauptkamms befindet sich bei ca m.ü.m. (Tessin m.ü.m.). Sie wird sich auf m.ü.m. (Tessin m.ü.m.) bei 1 C Erw ärmung, auf m.ü.m. (Tessin m.ü.m.) bei 2 C Erw ärmung und auf m.ü.m. (Tessin m.ü.m.) bei 4 C Erw ärmung erhöhen. Abbildung 4 zeigt die Veränderung der Anzahl schneesicherer Schweizer Skigebiete für die drei Szenarien. Die durchschnittliche Höhenlage der grössten Skigebiete in der Schweiz liegt zwischen und m.ü.m. (Zegg, Gujan, Thut, 2002). In Graubünden und Wallis hat die Klimaerwärmung am wenigsten Einfluss auf die Schneesicherheit der Gebiete, da diese relativ hoch gelegen sind.

13 Kurzfassung 13 Anzahl Skigebiete Region Erwärmung heute + 1 C + 2 C + 4 C Anz. % Anz. % Anz. % Anz. % Waadt & Fribourg Wallis Bern (ohne Jura) Zentralschweiz Tessin Ostschweiz Graubünden Schweiz Abbildung 4: Schneesicherheit grössere Skigebiete (eigene Darstellung auf Basis von OECD, 2007) Implikationen für die Walliser Bergbahnen Der Klimawandel kann sich aufgrund der relativ hohen Schneesicherheit in höher gelegenen Skigebieten mittelfristig noch positiv, längerfristig aber negativ, auf die Nachfrage bei den grösseren Walliser Bergbahnen auswirken. Kleinere Walliser Skigebiete in tieferen Lagen werden stärker vom Klimawandel betroffen sein. Ihre Überlebenschancen als Skigebiet sind begrenzt. Für diese Gebiete liegen die Chancen in einer Neuausrichtung als (schneeunabhängigere) Erlebnisgebiete mit stärkerem Sommeranteil. Der erhöhte Investitionsbedarf in die Sicherung von Zufahrten und Pisten sowie in Beschneiungsanlagen wird ebenso eine Folge aus den Klimaveränderungen sein.

14 Kurzfassung 14 3 Der Tourismus im Kanton Wallis 3.1 Struktur der Tourismuswirtschaft Der Tourismus hat in der Walliser Volkswirtschaft einen Anteil von rund 25% am Bruttoinlandprodukt. Aus diesem Grund wird diesem Wirtschaftszweig in der kantonalen Wirtschaftsentwicklung eine hohe Bedeutung zugemessen. Die folgenden acht Tourismuszentren, die dem intensiven Tourismus zugeordnet werden, werden vom Kanton als die wichtigsten eingestuft und sollen entsprechend vom Kanton gefördert werden (Kanton Wallis, 2007). Die acht Tourismuszentren sind zusammen für ca. 80% der Logiernächte des gesamten Kantons verantwortlich. Portes du Soleil Les 4 Vallées (Verbier-Evolène) Haut-Plateau (Crans-Montana, Anzère) Val d Anniviers Leukerbad/Lötschberg Zermatt Mattertal Saas Fee - Saastal Goms/Aletsch 3.2 Entwicklung des Tourismus Angebot In der Walliser Hotellerie wurden 2011 rund Betten in 700 Betrieben angeboten. Die Anzahl Betten ist seit 1992 ziemlich konstant (Steigerung von 2.5%). Die Anzahl der Betriebe ist im gleichen Zeitraum allerdings um über 10% zurückgegangen. Daraus lässt sich schliessen, dass die durchschnittliche Anzahl Betten pro Betrieb im Wallis in den letzten 20 Jahren markant gestiegen ist und die Hotels im Schnitt grösser geworden sind waren es noch durchschnittlich 42 Betten pro Hotel, 2011 bereits knapp 50. Bei der Bruttobettenauslastung (Anzahl Logiernächte dividiert durch die Anzahl vorhandenen Betten) sind in den letzten 20 Jahren in der Walliser Hotellerie infolge Nachfrageschwankungen Veränderungen festzustellen. Nach einem anfänglichen Rückgang von 1992 bis 1996 von 36% auf 30% konnte die Auslastung anschliessend wieder gesteigert werden. Ein Höhepunkt wurde 2008 erreicht. In diesem Jahr konnte eine Auslastung von über 37% erreicht werden. In den vergangenen drei Jahren ist die Auslastung wieder auf 32% zurückgegangen. (Quelle: Bundesamt für Statistik)

15 Kurzfassung 15 Abbildung 5: Entwicklung des Bettenangebots im Kanton Wallis (indexiert, 1992=100), * = keine Daten vorhanden (grischconsulta, 2012, Quelle Bundesamt für Statistik) Nachfrage Obwohl die Anzahl Gästeankünfte im Wallis in der Hotellerie in den vergangenen 20 Jahren um annähernd 30% gestiegen ist (von 1.17 Mio. auf 1.50 Mio.), sind die Übernachtungszahlen im selben Zeitraum infolge der sinkenden Aufenthaltsdauer um fast 5% zurückgegangen. Zu Beginn der 90er Jahre konnten noch 4.26 Mio. Übernachtungen in der Hotellerie gezählt werden, im Jahr 2011 waren es noch 4.08 Mio. Übernachtungen. Nach einem Rückgang bis 1996 konnten die Logiernächte bis auf den neuen Rekordwert von 4.4 Mio. Übernachtungen im 2008 gesteigert werden. In den letzten drei Jahren sind die Logiernächte wieder markant zurückgegangen. Die durchschnittliche Aufenthaltsdauer der Hotelgäste im Kanton Wallis betrug 1992 noch 3.6 und 2011 noch 2.71 Tage (Bundesamt für Statistik).

16 Kurzfassung 16 Abbildung 6: Entwicklung der touristischen Nachfrage im Kanton Wallis (Indexiert, 1992=100), * = Keine Daten vorhanden (grischconsulta, 2012, Quelle Bundesamt für Statistik) Implikationen für die Walliser Bergbahnen Auch Bergbahnunternehmen sind gefordert, ihre Angebote auf die Trends zum kurzfristigeren Buchen und zur kürzeren Dauer von Ferienaufenthalten auszurichten. Die Zusammenarbeit mit anderen Leistungsträgern in den Destinationen ist dafür Grundvoraussetzung. Bergbahnen sind stark abhängig von der Anzahl bewirtschafteter (warmer) Betten in den Destinationen. Eine Veränderung der Betten oder der Auslastung schlägt sich direkt in einer Steigerung, resp. einem Rückgang der Skierdays bei den Bergbahnen nieder.

17 Kurzfassung Volkswirtschaftliche Bedeutung des Tourismus Der Tourismus hat im Kanton Wallis eine ausgesprochen wichtige volkswirtschaftliche Bedeutung. Im Jahr 2000 leistete der Tourismus einen Anteil von rund 25.4% (direkte und indirekte Effekte) am kantonalen BIP. Dies zeigt die grosse Bedeutung des Tourismus für die kantonale Volkswirtschaft auf. Auch bei der Betrachtung der Beschäftigungsstruktur ist die grosse Bedeutung des Tourismus für den Kanton ersichtlich. Von den total Beschäftigten ist jeder Fünfte im Tourismussektor tätig (siehe Abbildung 7). (Rütter et al., 2001) Abbildung 7: Anteil der Wirtschaftssektoren an der Gesamtbeschäftigung (in Vollzeit-Äquivalenten) für den Kanton Wallis, 2000 (Rütter et al., 2001) Implikationen für die Walliser Bergbahnen Bergbahnunternehmungen haben in touristischen Destinationen oft den Charakter von Leitunternehmungen, da ihre Angebote und Dienstleistungen dem Hauptmotiv vieler Gäste entsprechen. Diese Rolle bringt eine grosse volkswirtschaftliche Verantwortung mit sich. Bergbahnen sollen sich dieser Verantwortung bewusst sein und sich aktiv in den Prozess der Weiterentwicklung und der Destinationsbildung einbringen.

18 Kurzfassung 18 4 Übersicht der Skigebiete im Kanton Wallis Entlang der Auftragsdefinition fokussiert die vorliegende Arbeit auf Fragen bezüglich des winterlichen Schneesportangebots und des Potenzials für weitergehende Kooperationen der Walliser Bergbahnen. 4.1 Ersteintritte im nationalen Vergleich Der Kanton Wallis ist der bedeutendste Wintersportkanton der Schweiz: In der Wintersaison 2010/2011 wurden 1/3 der schweizweit registrierten Ersteintritte im Wallis erzielt. Abweichung vom Fünfjahresmittel Abweichung von der Vorsaison Kanton Rangliste 2009/10 Rangliste 2010/11 VS 9'319'537 8'507' % -8.7% GR 7'650'989 7'407' % -3.2% BE 4'297'596 4'128' % -3.9% VD 1'234'973 1'060' % -14.1% SG 1'221'058 1'092' % -10.5% Sonstige 3'529'922 3'795' % 7.5% Summe 27'254'075 25'992' % -4.6% Abbildung 8: Verteilung der Skierdays (nur Winter) auf die Kantone 2010/2011 (eigene Darstellung auf Basis von Laurent Vanat, 2011) Mit den 9.3 Mio. erzielten Skierdays in der Wintersaison 2009/10 konnten Transporterträge inklusive Sommer von ca. CHF 300 Mio. generiert werden. Nach der Ertragsspitze 2007/08 (CHF 313 Mio.) wurden 2 Jahre hintereinander Ertragseinbussen verzeichnet, wobei diese aufgrund von Preiserhöhungen moderater ausfielen als der Rückgang der Ersteintrittszahlen. In der vergangenen Wintersaison 2011/12 hat sich der Negativtrend schweizweit sogar noch deutlich verstärkt fortgesetzt. So wurde im Kanton Wallis ein Rückgang der Ersteintritte von 1.6% registriert. In der Saison 2008/09 betrug der Anteil der Sommersaison am Verkehrsertrag im Wallis 13%. Der schweizerische Durchschnitt betrug 20.3% (SBS, 2010). Im Wallis wurde ein durchschnittlicher Ertrag pro Skierday von CHF 29.- erwirtschaftet.

19 Kurzfassung 19 Abbildung 9: Entwicklung der Transporterträge (Ganzjahreszahlen) und Skierdays (nur Winter) der Bergbahnen im Kanton Wallis (grischconsulta, 2012, Quelle: Walliser Bergbahnen) 4.2 Branchenstruktur Bergbahnen und Skigebiete Die Walliser Bergbahnen weisen eine für die Schweiz typische Branchenstruktur auf: Wenige Unternehmungen (8%) erzielen mehr als die Hälfte der Umsätze (51%). Die Branche ist sehr kleinstrukturiert, 27% der Unternehmungen erzielen Umsätze von < CHF pro Jahr. (Quelle: Walliser Bergbahnen) Sechs Wintersportgebiete im Kanton Wallis erzielen pro Jahr mehr als Ersteintritte. In diesen sechs, in sich zusammenhängenden und geschlossenen Wintersportgebieten, sind 14 Bergbahnunternehmungen operativ tätig. In der Aletscharena sind z.b. drei Bergbahnunternehmungen tätig, im Skigebiet 4Vallées deren vier. Auch im grenzüberschreitenden Skigebiet Portes du Soleil sind alleine auf der Schweizer Seite vier Bergbahnunternehmungen aktiv.

20 Kurzfassung 20 Abbildung 10: Grosse Skigebiete im Kanton Wallis mit mehr als Winter- Ersteintritten (grischconsulta, 2012) Weitere zehn Skigebiete weisen eine mittlere Grösse, d.h Ersteintritte aus. Drei Unternehmungen mit abgeschlossenen, nicht zusammenhängenden Skigebieten gibt es z.b. alleine im Val d Anniviers. Erfreulicherweise gibt es dort konkrete Absichten mit Terminzielen, sowohl Skigebiete als auch Unternehmungen zusammenzuschliessen. Abbildung 11: Mittelgrosse Skigebiete im Kanton Wallis mit Winter-Ersteintritten (grischconsulta, 2012)

21 Kurzfassung Übersicht und Struktur der Seilbahnanlagen Die Kleinstruktur der Bergbahnbranche im Kanton Wallis spiegelt sich auch im Anlagenspiegel: Die Gäste treffen im Wallis immer noch mehrheitlich Skilifte an (56%). Diese einfacheren Transportmittel sind v.a. in den kleinen bis mittelgrossen Skigebieten dominierend. Abbildung 12: Struktur der Seilbahnanlagen im Kanton Wallis (grischconsulta, 2012) Die Altersstruktur der Seilbahnanlagen weist auf eine massive Überalterung zahlreicher Skigebiete hin: knapp 2/3 aller rund 400 Anlagen wurden vor 1989 erbaut, sind also heute bereits seit mehr als 23 Jahren in Betrieb. Alters- und Anlagenstruktur decken sich, bei den alten Anlagen handelt es sich meist auch um wenig komfortable Anlagen (Skilifte). Seit 2000 wurden 72 neue Anlagen gebaut (6.5 Anlagen pro Jahr), bei einer durchschnittlichen Lebensdauer von 20 Jahren müssten aber im Kanton Wallis mindestens 20 neue Anlagen pro Jahr gebaut werden. Das heisst, die Überalterung des Anlageparks schreitet fort.

22 Kurzfassung 22 Abbildung 13: Struktur der Seilbahnanlagen im Kanton Wallis (grischconsulta, 2012) Daraus ist ein Investitionsstau ableitbar, welcher durch die Investitionszahlen der Walliser Bergbahnen belegt wird: Betrachtet man die gesamten Investitionen in Bahnanlagen, Beschneiung und Infrastrukturen wurden im Zeitraum 2004 bis 2010 im Durchschnitt knapp CHF 70 Mio. pro Jahr investiert. Neben den Investitionen in die Beschneiung ergibt dies Spielraum für lediglich vier bis sechs neue Bahnanlagen pro Jahr. (Quelle: Walliser Bergbahnen) 4.4 Kurzbeschreibung der touristischen Destinationen Oft haben die touristischen Organisationsstrukturen eine bedeutende Wirkung auf die Prosperität einer Feriendestination, weshalb der Kanton Wallis die Optimierung und weiter die Vernetzung der Strukturen auch im NRP- Umsetzungsprogramm als wichtiges Teilprojekt vorgesehen hat. Implikationen für die Walliser Bergbahnen Die Professionalisierung und weitere Vernetzung der touristischen Vermarktungsorganisationen ist weiter voranzutreiben. Bergbahnen sollen den Bereinigungsprozess aktiv unterstützen und aufgrund der Bedeutung des eigenen Angebotes in den neuen Destinationsorganisationen Leaderfunktionen übernehmen.

23 Kurzfassung 23 5 Betriebswirtschaftliche Analyse der Skigebiete Die Bergbahnunternehmen können entlang ihrer Ertragskraft und Kapitalstruktur in einem Portfolio in vier Gruppen eingeteilt werden: Die Finanzschwachen, die Starken, die Ertragsschwachen und die Kritischen (Modell und Einteilung gemäss grischconsulta). Die Einstufungskriterien sind dabei einerseits die Ertragskraft (EBITDA im Verhältnis zum Unternehmensumsatz) und andererseits die Eigenkapital- Quote (Eigenkapital im Verhältnis zum Gesamtkapital). Der Wert für eine gute Ertragskraft liegt bei >30%, derjenige für eine gute Eigenkapital-Quote bei >40%. Abbildung 14: Unternehmenseinteilung in vier Gruppen (grischconsulta, 2012) Die wichtigsten Merkmale der Unternehmen in den jeweiligen Gruppen werden nachfolgend erläutert. Gruppe 1: Finanzschwache haben genügende bis sehr gute betriebswirtschaftliche Kennzahlen weisen ein schlechtes Finanzierungsverhältnis (EK / FK) aus haben in der Regel ein gut funktionierendes Management haben teilweise hohe Investitionen getätigt oder über Jahre (zu) hohe Dividendenausschüttungen vorgenommen

24 Kurzfassung 24 Gruppe 2: Starke haben eine hohe Ertragskraft erzielen eine gute Rentabilität und weisen ein gesundes Finanzierungsverhältnis (EK/FK) aus operieren in stabilen Marktverhältnissen oder erreichen sogar Marktwachstum wenn über CHF 10 Mio. Ertrag: Verfügen in der Regel über eine professionelle Unternehmensführung (VR, Management, Kader) können laufende Ersatzinvestitionen aus Cashflow finanzieren wenn unter CHF 1 Mio. Ertrag: Sind Liebhaber- und Hobby- Bahnen/Lifte Gruppe 3: Ertragsschwache weisen eine ungenügende Ertragskraft aus sind oftmals mittelgrosse oder kleine Unternehmen haben oft sehr stark schwankende Erträge haben in der Regel einen zu hohen Fixkosten-Sockel haben zwar noch eine gesunde Bilanzstruktur, aber einen grossen Investitions-Rückstau operieren oftmals regional oder lokal in Nischen verfügen oftmals über ungenügende Beschneiungsinfrastruktur haben zumeist veraltete Anlagen, die aber aus Kundensicht oftmals gar nicht problematisch sind können Ersatzinvestitionen kaum aus Cashflow finanzieren (wenn z.b. Skilifte durch Sesselbahn ersetzt werden müssen), grössere Investitionen sind nur mit Solidaritätsbeiträgen einer Fan-Gemeinde möglich Gruppe 4: Kritische haben stark schwankende Erträge (je nach Schneeverhältnissen) haben eine ungenügende Ertragslage und zu hohe Fixkosten (Personalaufwand und Sachaufwand) sind stark verschuldet sind von veränderten Rahmenbedingungen überrollt worden, konnten nicht mit der Wettbewerbsentwicklung schritthalten agieren meist nur im lokalen Markt haben entweder zu wenig Unterstützung der Destination oder einen zu kleinen Anteil an Residenzgästen haben oft eine ungenügende Marktbearbeitung sind hilflos gegenüber Überkapazitäten im Markt haben nur eine technische Betriebsführung. Es stehen keine Ressourcen für Strategie, Führung und Markt zur Verfügung haben veraltete Anlagen, Investitions-Rückstau sind subventionsabhängig

25 Kurzfassung 25 Es gilt bei diesem Modell zu ergänzen, dass sich Bergbahnunternehmungen je nach Lebensphase von einer Gruppe zu einer anderen bewegen können. So hat bspw. eine Unternehmung, die in den letzten Jahren viel investiert hat, zwar in der Regel eine tiefe Eigenkapital-Quote, diese kann sich aber aufgrund der gesteigerten Marktfähigkeit in den kommenden Jahren durch die steigende Ertragskraft wieder erhöhen kann. Eine solche Unternehmung wird heute in der Gruppe der Finanzschwachen zu finden sein, mit guten Voraussetzungen für einen Wechsel in die Gruppe der Starken in den kommenden Jahren. Wendet man das Modell auf die Walliser Bergbahnen an, ergibt sich aufgrund der Werte aus den Geschäftsberichten 2010 resp. 2010/11 folgendes Bild: Abbildung 15: Einteilung der Walliser Bergbahnen in das Unternehmensportfolio (grischconsulta, 2012) Die Einteilung zeigt, dass die Branche als Ganzes in keinem guten Zustand ist. Nur wenige Unternehmen liegen aktuell im oder in der Nähe des unkritischen Bereichs.

26 Kurzfassung 26 Zusätzlich zur einfachen Einordnung der Walliser Bergbahnen in das Portfolio nach deren Ertragskraft und Finanzierungsstruktur können weitere betriebliche und finanzielle Kennzahlen sowie Werte bezüglich Frequenzen und Auslastung Erkenntnisse über den Gesundheitszustand einer Bergbahn-Unternehmung liefern. Kennzahl Auslastung Frequenzen : Förderleistung pro Saison Verkehrsumsatz : Transportanlage (1 SB / GB / PB = 1 Anlage und 2 SL = 1 Anlage) Betrieb Personalaufwand : Umsatz Mischbetriebe mit Umsatzanteil > 20% Neben- / Gastrobetriebe Reine Transportunternehmen mit Umsatzanteil < 20% Neben- / Gastrobetriebe Minimum Nachhaltig Minimum Nachhaltig 200 Std. 300 Std. 200 Std. 300 Std. 600'000 CHF 800'000 CHF 600'000 CHF 800'000 CHF 36% 32% 32% 27% EBITDA : Umsatz 25% 35% 30% 40% CF : Umsatz 20% 30% 25% 35% Finanzen EBITDA : GK 6% 8% 6% 8% EK : GK 30% 40% 30% 40% Abbildung 16: Kennzahlen für die Standards Minimum und Nachhaltigkeit (grischconsulta, 2012) Die Kennzahlen in Abb. Abbildung 16 differieren leicht mit denjenigen im Bericht Die Bergbahnen im Kanton Wallis von der Vikuna Finanzplanung AG aus dem Jahr 2004.

27 Kurzfassung wurden die damals von Seilbahnen Schweiz empfohlenen Kennzahlen verwendet, allerdings ohne Unterscheidung zwischen reinen Transportunternehmungen (ohne Gastronomie / Nebenbetriebe) und sogenannten Mischbetrieben (mit Gastronomie / Nebenbetrieben) gelten in der Branche aufgrund der teilweise erfolgten Strukturbereinigung und strengerer Vorgaben und Erwartungen der Kapitalgeber leicht verschärfte Kennwerte, zudem sind die von grischconsulta angewendeten Kennzahlen differenzierter und beinhalten auch Empfehlungen bezüglich der Anlagenauslastung. Personalaufwand : Umsatz EBITDA : Umsatz Cashflow : Umsatz EBITDA : GK EK : GK 2004 (Vikuna) Mischbetriebe (grischconsulta) 2012 Minimum 2012 Nachhaltig reine Transportunternehmungen (grischconsulta) 2012 Minimum 2012 Nachhaltig 35% 36% 32% 32% 27% 25% 25% 35% 30% 40% 20% 20% 30% 25% 35% Keine Angabe 6% 8% 6% 8% 30% 30% 40% 30% 40% Abbildung 17: Vergleich der Branchen-Kennzahlen Vikuna Finanzplanung AG/SBS 2004 und grischconsulta 2012 (grischconsulta, 2012)

28 Kurzfassung 28 Teil B: Ziele / Modell 6 Ziele der neuen Regionalpolitik (NRP) Das kantonale Umsetzungsprogramm umfasst neben Bereichen wie Industrie und Landwirtschaft konkret die Handlungsachse Tourismus. 6.1 Die Handlungsachse Tourismus Die Revision des kantonalen Tourismusgesetzes aus dem Jahr 1996 wurde im November 2009 vom Stimmvolk zwar abgelehnt, aber wesentliche Teile daraus wurden trotzdem befürwortet und sind nun in das Umsetzungsprogramm (UP) der NRP eingeflossen. Der Staatsrat des Kantons Wallis hat darauf basierend das Projekt Tourismus 2015 initiiert, was dem Wallis erlauben soll, seine Spitzenposition unter den weltbesten Regionen im alpinen Tourismus zu halten. Das Projekt umfasst folgende drei Teilprojekte: Kantonales Tourismusobservatorium (neu) Gesellschaft für Wallis Werbung (bereits im UP ) Strukturen und Finanzierung (bereits im UP ) Die Teilprojekte Gesellschaft für Wallis Werbung und Strukturreform wurden erneut in die Handlungsachse Tourismus des NRP-Umsetzungsprogramms aufgenommen, die folgende Handlungsfelder beinhaltet: 1. Förderung der Zusammenarbeit zwischen Tourismusdestinationen 2. Gesellschaft für Wallis Werbung 3. Optimierung und Vernetzung der Bergbahnbranche 4. Förderung von Kooperationen in der Hotellerie 5. Förderung der Auslastung der Parahotellerie 6. Förderung des extensiven Tourismus 7. Förderung überregionaler touristischer Infrastrukturen Das frühere Umsetzungsprogramm wurde an die veränderten Rahmenbedingungen angepasst, wobei die Zielsetzungen der Bündelung der Kräfte bei den Destinationen und bei der Vermarktung des Tourismuskantons Wallis auch für die neue Programmperiode unverändert beibehalten werden.

29 Kurzfassung 29 Insgesamt sind im NRP - Umsetzungsprogramm für den Kanton Wallis folgende Bundesbeiträge für die Handlungsachse Tourismus vorgesehen: Total Handlungsachse 2 - Tourismus Förderung der Zusammenarbeit zwischen Tourismusdestinationen Wallis Werbung Optimierung und Vernetzung der Bergbahnbranche Förderung von Kooperationen in der Hotellerie A fonds perdu Darlehen (in Mio. CHF) (in Mio. CHF) Förderung der Auslastung der Parahotellerie Förderung des extensiven Tourismus Förderung touristischer Infrastrukturen Total Handlungsachse 2 - Tourismus Abbildung 18: Vorgesehene Bundesbeiträge für die Handlungsachse 2 - Tourismus im NRP-Umsetzungsprogramm (Kanton Wallis, 2012) Zusätzlich zu den gemäss obiger Abbildung geplanten Bundesbeiträgen hat der Kanton Wallis im NRP-Umsetzungsprogramm sogenannte Äquivalenzleistungen in derselben Höhe zu leisten. Dies ist eine zwingende Voraussetzung für die Auslösung der Bundesbeiträge. In Summe können somit in den Jahren im Kanton Wallis rund CHF 3.9 Mio. (CHF 1.94 Mio. x 2) à fonds perdu Beiträge und NRP- Darlehen in der Höhe von CHF 62 Mio. (CHF 31 Mio. x 2) für die Handlungsachse Tourismus gesprochen werden. Die Bergbahnen sind unter Optimierung und Vernetzung der Bergbahnbranche angesprochen, jedoch auch unter Tourismusdestinationen, Wallis Werbung sowie touristische Infrastrukturen als Partner gefragt. 6.2 Das Handlungsfeld Bergbahnbranche Die grosse Bedeutung der Bergbahnbranche für die touristische Leistungskette im Kanton Wallis ist auf der politischen Ebene erkannt. Dementsprechend wird die Strukturreform in der Bergbahnbranche durch die Neue Regionalpolitik auch weiterhin unterstützt. Mit dem Umsetzungsprogramm sollen die Akzente verstärkt in Richtung von Unternehmensfusionen und technischen Skigebietsverbindungen gesetzt werden. Diese Stossrichtung soll durch eine adäquate Konzessionspolitik des Kantons Wallis unterstützt werden.

30 Kurzfassung 30 Für die Optimierung und bessere Vernetzung innerhalb der Walliser Bergbahnbranche sind im Umsetzungsprogramm folgende Bundesbeiträge für Bergbahnprojekte vorgesehen (exemplarische Beispiele): Art der Unterstützung A fonds perdu- Beiträge für die Strukturverbesserung Wirkungsziele 2012: 1 Studie 2013: 1 Studie 2014: 1 Studie 2015: 1 Studie A fonds perdu (in Mio. CHF) Darlehen (in Mio. CHF) Infrastrukturhilfe für Bergbahnen, Pistenund Beschneiungsanlagen 2012: 4-5 Projekte 2013: 4-5 Projekte 2014: 4-5 Projekte 2015: 4-5 Projekte Förderung des Skisports bei der Jugend : Unterstützung von Jugendförderungsprogrammen (Ski Valais) Total Handlungsfeld Bergbahnen Abbildung 19: Vorgesehene Bundesbeiträge für das Handlungsfeld 3 Bergbahnen im NRP-Umsetzungsprogramm (Kanton Wallis, 2012) Durch die Äquivalenzleistungen des Kantons Wallis, die in derselben Höhe wie die obigen geplanten Bundesbeiträge zu erbringen sind, ergeben sich für die Jahre mögliche à fonds perdu Beiträge von insgesamt CHF (CHF x 2) für Strukturverbesserungen und Jugend- Skisportförderung der Bergbahnen. Zusätzlich kann die Realisierung von förderungswürdigen Infrastrukturprojekten der Walliser Bergbahnen mit NRP-Darlehen in der Höhe von insgesamt CHF 48 Mio. (CHF 24 Mio. x 2) unterstützt werden.

31 Kurzfassung 31 7 Das Walliser Modell für Bergbahn-Kooperationen und -Fusionen sowie Skigebietsverbindungen 7.1 Die Förderstrategie des Kantons Wallis (Grundsätze) Angesichts der aktuellen Wirtschaftslage und Aussichten im Wintersportmarkt kann eine staatliche Förderung von Skigebieten und Bergbahnen im Wallis nur dort Sinn machen, wo damit echte Verbesserungen der Marktfähigkeit der Unternehmen und der Wintersportgebiete im Sinne eines notwendigen Strukturwandels beschleunigt werden können. Oder dort, wo Neuausrichtungen zu Ganzjahres-Erlebnisgebieten, die weniger schneeabhängig sind, vollzogen werden. Es muss vermieden werden, dass im angespannten Wintersportmarkt finanziell gesunde Unternehmen durch staatlich subventionierte konkurriert werden und letztere den finanziell gesunden Unternehmen Marktanteile abnehmen. Die vorhandenen Fördermittel sind daher sehr selektiv und konsequent nach klaren wirtschaftlichen Kriterien entlang einer kohärenten Strategie einzusetzen. Das heisst, dass im Wettbewerbsumfeld nicht überlebensfähige Unternehmen und nicht nachhaltig wirtschaftliche Skigebietsverbindungen auch nicht mit öffentlichen Mitteln zu fördern sind. Der oft zitierte volkswirtschaftliche Nutzen von Investitionen in Skigebietsanlagen und Verbindungen verkehrt sich nämlich schnell in sein Gegenteil, wenn die Anlagen mangels genügender Auslastung laufend Defizite generieren und somit Werte vernichten anstatt solche zu schaffen. Daran ändern auch allenfalls kurzfristig geschaffene Arbeitsplätze nichts, wenn diese nur mit staatlichen Beiträgen erhalten werden können. Den einzigen Nutzen daraus haben in einem solchen Fall die Baubranche und die Zulieferbetriebe der Seilbahnindustrie, sofern deren Lieferungen bezahlt werden. Diese liegen jedoch grösstenteils ausserhalb des Kantons Wallis, siehe dazu auch Impianti di risalita in Ticino (Zegg et al., 2008). Der Kanton Wallis sollte daher die Förderung von Bergbahnunternehmungen an folgende Ziele knüpfen: 1. Der Kanton Wallis unterstützt Projekte zur Modernisierung und zur Stärkung der Marktfähigkeit von Skigebieten mit guten Überlebenschancen, unter bewusster Inkaufnahme von Marktaustritten. 2. Der Kanton Wallis unterstützt erfolgversprechende Projekte durch finanzielle Beihilfen und projektbeschleunigende Massnahmen in Planung, Projektmanagement und Bewilligungsverfahren. 3. Der Kanton Wallis unterstützt und fördert die Neuausrichtung und die Weiterentwicklung von reinen Skigebieten hin zu alternativen, schneeunabhängigeren Erlebnisgebieten mit Ganzjahres-Charakter.

32 Kurzfassung 32 Damit Zukunftsstrategien und Entwicklungspotenziale der Walliser Bergbahnunternehmungen erkennbar werden, sind die Unternehmen mit der Alpha-Beta-Gamma-Strategie von grischconsulta anhand ihrer Marktstellung und Lebensphase eingeteilt worden. 7.2 Die Alpha-Beta-Gamma-Strategie für Kooperationen und Fusionen Die Ausrichtung der Bergbahn-Förderung ist grundsätzlich wie folgt neu zu orientieren: Von der Anlagenförderung zur Strategieförderung Von Not-Hilfen zur Wettbewerbsstärkung Von der Überlebenshilfe für Schwache und Kleine zur Produktivitätssteigerung für innovative Unternehmen Um einen gezielten Einsatz der beschränkt vorhandenen NRP-Mittel zu ermöglichen, hat grischconsulta die Alpha-Beta-Gamma-Strategie für Bergbahnunternehmungen entwickelt. Sie enthält eine Einteilung der Unternehmen in Alpha-, Beta- und Gammatypen und gestützt auf die jeweilige Marktstellung und die Lebensphase der Unternehmung Handlungsempfehlungen sowie strategische Eckpunkte für die Unternehmensund/oder Destinationsentwicklung Alpha-Unternehmen... sind jeweils die einzige Unternehmung in einer Destination oder... die grösste von mehreren Unternehmen in der Destination.... erreichen einen Verkehrsertrag von mindestens CHF 12 Mio.... befinden sich in der Regel in Destinationen mit mindestens national bekannten Marken oder sind selbst diese Marke. Die Strategie der Alpha-Unternehmen Falls in der Destinationen eine oder mehrere Beta-Unternehmung(en) vorhanden ist/sind, dann Kooperation oder Zusammenschluss mit Beta-Unternehmung(en) Wachstum durch Marktanteilsgewinne oder zumindest Position halten und absichern Bei vertikaler Integration selektive Strategie (Skischule, Vermietungsservice, Gastronomiebetriebe, Events etc.) Kompensations-Stilllegung (Durch Kooperationen und Fusionen sind Gebietsoptimierungen möglich. Diese können bedeuten, dass Bahnanlagen ganz oder teilweise geschlossen werden können und die

33 Kurzfassung 33 dadurch ausfallenden Erträge durch die verbleibenden Anlagen im Gesamtgebiet ganz oder teilweise kompensiert werden.) Sehr selektive Strategien bei überregionalen Kooperationen Risikominimierung durch Diversifikation der Zielgruppen Know-How Transfer Kostenminimierung und Synergien im Markt Erlebnisinszenierung am Berg Starke Markt-/Verkaufsorientierung Wachsendes Engagement für den Erhalt/Ausbau warmer Betten Beta-Unternehmen... sind entweder die einzige Unternehmung in der Destination oder... kleiner als der Marktführer ihrer Destination sind eine in der Region bekannte Marke... erreichen einen Gesamtertrag von mindestens 2 Mio. Franken Die Strategie der Beta-Unternehmen Falls in der Destination ein Alpha-Unternehmen, dann Anschluss (Kooperation) oder Integration (Fusion) mit Alpha-Unternehmung Falls in der Region ein oder mehrere andere Beta-Unternehmen, dann Fusion zu einer grösseren Unternehmung Anschliessend Gebietsoptimierung, selektive Öffnungszeiten, Angebotspositionierung innerhalb des gemeinsamen Gebietes, evtl. ein Teilgebiet im Sommer entwickeln, andere Teilgebiete ganz oder teilweise schliessen Professionalisierung im Verwaltungsrat und Management Starke Markt-/Verkaufsorientierung, Fokus auf definierte Zielgruppen Gamma-Unternehmen... erreichen einen Gesamtertrag von weniger als 2 Mio. Franken... absorbieren ein geringes Marktvolumen (Tagesgäste und Einheimische)... haben v.a. soziale-kulturelle Funktion in der Gemeinde / Region... haben grösste Chance in (lokalen) Marktnischen

34 Kurzfassung 34 Die Strategie der Gamma-Unternehmen In der lokalen Nische bestmöglich operieren Kooperation suchen mit Alpha- oder Beta-Unternehmen Vertikale Kooperationen suchen mit Kultur-Initiativen Anlässen, Festen Themenanbietern Erlebnisinszenierung

35 Kurzfassung Das Walliser 5-Punkte-Modell für Verbindungsprojekte Technische Verbindungsprojekte von bisher getrennten Schneesport- Gebieten müssen folgende Anforderungen erfüllen, damit eine finanzielle Förderung mit öffentlichen Mitteln sinnvoll und vertretbar ist: 1. Technisch einfach realisierbar Die Verbindung muss technisch einfach realisierbar, d.h. mit heutigen Standard-Transportanlagen, die andernorts bereits erfolgreich erprobt worden sind, machbar sein. Die Erprobung technischer Pilotlösungen für neue Transportsysteme wird nicht finanziert. 2. Bewilligungsfähig Der Bau der Verbindung muss bezüglich Umweltverträglichkeit und Zonenkonformität (z.b. im kantonalen Richtplan enthalten) mit verhältnismässig geringem Aufwand bewilligungsfähig sein. Allfällige Kompensationszahlungen / Rückbauten etc. sind im Investitionsrahmen vollumfänglich zu berücksichtigen. 3. Keine neuen Sachzwänge Es werden mit den Verbindungsprojekten keine neuen Sachzwänge mit grossen Kostenfolgen geschaffen (z.b. zwingende Investitionen in Ersatz oder Erneuerungen anderer, bestehender Anlagen). Andernfalls sind diese im Investitionsrahmen vollumfänglich zu berücksichtigen. 4. Realistische, nachhaltige Ertragssteigerung Jede Investition in neue Verbindungsprojekte muss im Vergleich zur Ist-Situation realistisch erzielbare, nachhaltige Mehrerträge oder Aufwandminderungen im Transportbereich ermöglichen von a) mindestens 15% der für die Verbindung zu investierenden Summe bei Investitionen in reine Schneesport-Infrastruktur b) mindestens 8% der für die Verbindung zu investierenden Summe bei Investitionen in Ausflugsanlagen, Sommerangebote und somit Schneesport-unabhängige Infrastrukturen Es sollen bewusst schnee-unabhängige Anlagen und Infrastrukturen gefördert werden, da diese im Vergleich geringere Betriebskosten sowie eine geringere Investitionslast mit sich bringen. Zudem ist der