Die Balanced Scorecard (BSC) als Führungsinstrument. Vortrag von Dr. Gerald Lembke

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1 Die Balanced Scorecard (BSC) als Führungsinstrument Vortrag von Dr. Gerald Lembke am 1

2 Gliederung 1. Einordnung in das Fach Unternehmensführung 2. Darstellung des Konzeptes 3. Umsetzung in die Praxis/Beispiel 4. Fehler bei der Einführung/Würdigung 2

3 Gliederung 1. Einordnung in das Fach Unternehmensführung 2. Darstellung des Konzeptes 3. Umsetzung in die Praxis/Beispiel 4. Fehler bei der Einführung/Würdigung 3

4 1. Einordnung in das Fach Unternehmensführung Vor dem Hintergrund des Wandels stellen sich zwei Fragen: 1. Was ist eine gute Strategie zur Sicherung und Ausbau des Unternehmens? 2. Wie können wir feststellen, dass wir auf dem richtigen Pfad sind? 4

5 1. Einordnung in das Fach Unternehmensführung Hauptproblem Lösungsmethode Systemorientiertes Denken und Verhalten Organisationales Lernen Werteorientierte Unternehmensführung, Business Process Management Kompetenzmanagement Learning Organization Transformation 1980 Strategic Management, Internationalisierung BSC Strategische Orientierung 1970 Strategische Planung Nachfrage- und Marktorieniterung 1960 Marketing und Verkauf Target/actual perception 1955 Funktionale Spezialisierung; Corporate Planning/Controlling 5

6 1. Einordnung in das Fach Unternehmensführung Scorecard 6

7 Gliederung 1. Einordnung in das Fach Unternehmensführung 2. Darstellung des Konzeptes 3. Umsetzung in die Praxis/Beispiel 4. Fehler bei der Einführung/Würdigung 7

8 2. Darstellung des Konzeptes Die Theorie der Balanced Scorecard: Die Elemente Mission, Vision und Strategie Perspektiven Kennzahlen Ursache-Wirkungs-Beziehungen Das BSC-Steuerungstableau 8

9 2. Darstellung des Konzeptes Mission Unternehmensbild Wie wollen wir gesehen werden? Vision Unternehmensziel Was wollen wir erreichen? Strategie Vorgehensweise Welchen Weg oder welche Wege werden wir beschreiten? 9

10 2. Darstellung des Konzeptes Die Theorie der Balanced Scorecard: Die Elemente Mission, Vision und Strategie Perspektiven Kennzahlen Ursache-Wirkungs-Beziehungen Das BSC-Steuerungstableau 10

11 2. Darstellung des Konzeptes Antwort 1: Die Vision in Strategie übersetzen - Den Weg bestimmen Kunden Kunden- und Marktsegmente Wie müssen wir in den Augen unserer Kunden erscheinen? Finanzen Finanzielle Leistung, die von der Strategie erwartet wird Wie sollten wir uns gegenüber Kapitalgebern positionieren? Vision Strategie Prozesse Innovations-, Betriebsprozeß und Serviceleistungen Bei welchen Prozessen müssen wir Hervorragendes leisten? Lernen und Weiterentwicklung Wie erreichen wir die Fähigkeit zum Wandel und zur Verbesserung? Qualifizierung sowie Motivation und Zielausrichtung von Mitarbeitern; Leistungsfähigkeit des Info-Systems 11

12 2. Darstellung des Konzeptes Antwort 2: Vier Perspektiven und die Ableitung von relevanten Messgrößen - Die Richtigkeit des Pfades überprüfen Potential/Mitarbeiter Strategische Ziele Messgrößen Zielwerte strategische Initiativen Finanzen Strategische Ziele Messgrößen Zielwerte strategische Initiativen Vision & Strategie Prozesse Strategische Ziele Messgrößen Zielwerte strategische Initiativen Kunden Strategische Ziele Messgrößen Zielwerte strategische Initiativen 12

13 2. Darstellung des Konzeptes Die Theorie der Balanced Scorecard: Die Elemente Mission, Vision und Strategie Perspektiven Kennzahlen Ursache-Wirkungs-Beziehungen Das BSC-Steuerungstableau 13

14 2. Darstellung des Konzeptes Meßgrößen anhand von Beispielkennzahlen Bereiche Finanzen Kunden Prozesse Lernen und Weiterentwicklung Kennzahlen Umsatzrendite Marktanteil Qualitätskosten Mitarbeiterzufriedenheit ROCE ROI Liquidität Kundentreue Kundenrentabilität Anteil verrechneter / nicht verrechneter Stunden Automatisierungs-/ Standardisierungsgrad Mitarbeiterproduktivität (WPK-Wert) Umsatzanteil mit Produkten < 3 Jahre Gewinn Anteil Neukunden Cross-Selling-Quote Anzahl Patente < 5 Jahre Investition zu Abschreibungen Kundenzufriedenheit (Anzahl Beschwerden) Produktionszeit von Standardprodukten im Vergleich Forschungs-/ Innovationsgrad 14

15 2. Darstellung des Konzeptes Die Theorie der Balanced Scorecard: Die Elemente Mission, Vision und Strategie Perspektiven Kennzahlen Ursache-Wirkungs-Beziehungen Das BSC-Steuerungstableau 15

16 2. Darstellung des Konzeptes Aufbau und Wirkungszusammenhänge der Balanced Scorecard Finanzen ROI Marktanteilsstrategie Produktivitätsstrategie Das wirtschaftliche Modell der Schlüsseltreiber, welches den finanziellen Erfolg bestimmt. Kunde Marken Image Mode Konsistente Qualität Preis/ Nutzen Komplettes Angebot Der Nutzen für die Zielkunden (Value Proposition) Image Richtiges Produkt Interne Prozesse Design Marktentwicklung Produktion Logistik Service Die Wertschöpfungskette der Schlüsselprozesse Lernen & Wachstum Organisation Technologie Kultur Die kritischen Voraussetzungen für Leistungsverbesserung, Veränderungen und organisatorisches Lernen 16

17 Gliederung 1. Einordnung in das Fach Unternehmensführung 2. Darstellung des Konzeptes 3. Umsetzung in die Praxis/Beispiel 4. Fehler bei der Einführung/Würdigung 17

18 3. Umsetzung in die Praxis/Beispiel Ebene des Gesamtunternehmens Strategische Geschäftseinheiten Strategien und Ziele auf Unternehmensebene Planungshorizonte: 1 bis 5 Jahre, Reviews mindestens jährlich Beteiligte: GF, Strategie-Entwicklungsteam Instrumente: Scorecard Strategien und Ziele auf Ebene der Geschäftseinheiten Planungshorizonte: 1 bis 5 Jahre, Reviews mindestens jährlich Beteiligte: GF, Bereichsleiter, Instrumente: Scorecard Abteilungen Ziele von Abteilungen Planungshorizonte: 1 bis 2 Jahre, Reviews mind. halbjährlich Beteiligte: Bereichsleiter, Abteilungsleiter Instrumente: Kennzahlen und Zielsysteme der Abteilungen Mitarbeiter Ziele von Mitarbeitern Planungshorizonte: max. 1 Jahr, Reviews mind. halbjährlich Beteiligte: Vorgesetzte, Mitarbeiter Instrumente: individuelle Zielvereinbarungen 18

19 3. Umsetzung in die Praxis/Beispiel Industrieunternehmen (Kleiner GmbH*) Vision: Unter die ersten 10 Wettbewerber in drei Jahren * Name geändert 19

20 Gliederung 1. Einordnung in das Fach Unternehmensführung 2. Darstellung des Konzeptes 3. Umsetzung in die Praxis/Beispiel 4. Fehler bei der Einführung/Würdigung 20

21 4. Fehler bei der Einführung Typische Fehler bei der Einführung der Balanced Scorecard Zeitdruck Mangelnde Kommunikation und Einbindung der Mitarbeiter Verwechslung von Maßnahmen und Zielen Unrealistische Ziele (unzureichend operationalisiert) Mangelnde Objektivität bei der Zielerreichung Zielkonflikte Vorschnelle Suche nach Software-Lösungen Weisungen statt Spielregeln Verordnete Ziele 21

22 4. Würdigung + Hilfe zur Übersetzung von Vision/Strategie in strategische Ziele und operative Steuerungsgrößen + Definition und Verknüpfung von finanziellen und nichtfinanziellen Kennzahlen + Erhöhte Transparenz über die Leistungsverbesserung auf allen Ebenen eines Unternehmens. + Identifikation langfristiger Ziele sowie Ableitung von Ursache-Wirkungs-Ketten für das operative Geschäft. - Nur wirksam, wenn BSC in das bestehende Management- und Controllingsystem integriert wird - Sehr zeitintensiv für die Ziel- und Operationalisierungsarbeit - Hohe Kosten bei Einführung durch die Beteiligung vieler Mitarbeiter - Zeitlicher Aufwand der Zielkontrolle nach Einführung hoch 22

23 Literatur Friedag, Herwig R. (2005): Die Balanced Scorecard als ein universelles Managementinstrument. Hamburg: Verlag Dr. Kovač Horvath & Partner (2004) (Hrsg.): Balanced Scorecard umsetzen. Stuttgart: Schäffer-Poeschel. Kaplan, Robert S./David P. Norton (2001): Die strategiefokussierte Organisation. Stuttgart: Schäffer- Poeschel. Kaplan, Robert S./David P. Norton (1996): The Balanced Scorecard: translating strategy into action. USA: Harvard College Kaplan, Robert S. (2004): Vortrag auf dem 18. Stuttgarter Controller Forum (SCF): "Strategy Maps". Dokumentation der Videokonferenz. Gefunden am : F5/$File/18tes_scf_prof_dr_kaplan.pdf 23

24 Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit 24

25 Weiterentwicklung der Hochschule AKAD Business A Methodik Didaktik B Positionierung und Angewandte Forschung C 25

26 2. Darstellung des Konzeptes A. AKAD Business Leitfrage: Sind die Möglichkeiten des Unternehmensgeschäftes ausgeschöpft? Ziel Messbarer Ausbau des AKAD-Firmenkundengeschäftes Zielgruppe Strategie Nachwuchsführungskräfte und Führungskräfte (25 35 Jahre) In KMU und größeren Unternehmen ohne eigene Personalentwicklung ( Mitarbeiter) Stärkere Einbindung von berufstätige Studenten Passen verstärkt eingebundene berufstätige Studenten in das Konzept? Vernetzung Unternehmenskontakte und -informationen Entwicklung einer Wissensdatenbank Vermarktungskonzept Direktmarketing und persönliche Ansprache 26

27 2. Darstellung des Konzeptes B. Methodische und Didaktische Designentwicklung Leitfrage: Die AKAD-Methode ist anerkannt und bewährt. Sind Vermittlungsmethoden und Inhaltsauswahl fit für eine international orientierte Zukunft? Ziel Positionierung im Fernlern-Wettbewerb Didaktik Masterarbeiten Handlungsorientierung Erhöhung des Lerntransfers durch Case-Study-Designs (bekannt aus der Modularbeit) und Einarbeitung neuerer Inhalte (Change Management, Knowledge Management, organisationale Netzwerke) Verbesserung des Theorie-Praxis-Transfers durch Erhöhung der Handlungsorientierung in der Vermittlung (Vom Frontallehrer zum Lösungsvermittler/Moderator ) Stark empirisch/praxisorientierte Masterarbeiten Teletutoren Ausbildung zu Prozess-Coaches E-Learning Professionalisierung Organisation von studentischen Ressourcen (AKAD Alumni) für Content-Management und Teil-Moderation 27

28 2. Darstellung des Konzeptes C. Positionierung und angewandte Forschung Leitfrage: Wie ist die AKAD positioniert auf dem Markt und welche Themen besetzt die AKAD? Ziel AKAD als Themen- und Trendführer Forschungsprojekte Virtuelle Kontaktbörse Stärkere Vernetzung von Unternehmens- und Lehrtätigkeit Akquisition angewandter Forschungsprojekte in der Unternehmenspraxis (AKAD Student Professor) Aufbau einer virtuellen Kontaktbörse Vermittlung von Masterarbeiten an interessierte Unternehmen und vice versa. Themen- Publikationen Nutzung oder Aufbau eines Verlagsgeschäft Idee Schriftenreihe Unternehmensführung unter dem Motto: Sozialorientierte Unternehmensführung International 28

29 Kontakt: Dr. Gerald Lembke +49(0)