Instrument Balanced Scorecard (BSC)

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1 Instrument Balanced Scorecard (BSC) Ziel Das Ziel des Kennzahlensystems der Balanced Scorecard (BSC) ist es, eine langfristige Steuerung der industriellen Dienstleistung anhand der strategischen Ziele des Unternehmens sicherzustellen. Nutzbar bei den Modulen I. Unternehmensführung 2. Ziele definieren III. Produktivitätssteigerung 5. Erfolgskontrolle und Verstetigung IV. Produktivitätscontrolling 2. Geschäftsdaten analysieren und visualisieren 3. Kennzahlen entwickeln Aufwand Der zeitliche Aufwand zur Einführung der BSC erstreckt sich über einen Zeitraum von ca. 4-6 Monaten. Hierbei werden gezielt Tagesworkshops durchgeführt, um Ziele, Visionen und Methoden einheitlich zu definieren. Bei der Durchführung dieser Workshops sind alle hierarchischen Schichten des Unternehmens beteiligt. Vergleich Vorteile > Kurze Einführungsphase > Hohe Bekanntheit des Kennzahlensystems > Betrachtung aller Perspektiven innerhalb des Unternehmens > Beteiligungen aller hierarchischen Schichten des Unternehmens > Geschlossenheit des Kennzahlensystems Nachteile > Bekanntheit führt zu negativen Vorbelastungen. > Dienstleistungsvisionen sind meist nicht eindeutig definiert. > Strategische Ziele sind oftmals nicht für die industrielle Dienstleistung definiert. Vorgehensweise Das Kennzahlensystem der Balanced Scorecard zeichnet sich durch die Betrachtung aller Perspektiven eines Unternehmens aus. Der Fokus liegt hierbei nicht, wie bei den meisten Kennzahlensystemen, auf den finanziellen Kennzahlen eines Unternehmens. Die Balanced Scoreard sorgt für ein ausgeglichenes Verhältnis von monetären Kennzahlen und - gerade für Dienstleistungen unerlässlichen - weichen, nicht mathematisch beschreibbaren Kennzahlen. Dieses System der ausgeglichenen Regelkarten verfügt dabei über vier sich ausgleichende Perspektiven. Diese sind: die finanzielle Perspektive, Kundenperspektive, Prozessperspektive und. Innerhalb des Kennzahlensystems der Balanced Scorecard bilden diese vier klassischen Perspektiven eine feste Hierarchiepyramide. Das bedeutet, dass jede Perspektive als oberstes Ziel die Erreichung der darüberliegenden Perspektive besitzt. An der Spitze stehen die Ziele der Kapitalgeber und somit die finanzielle Perspektive. Abb. 1: Hierarchiepyramide der BSC finanzielle Finanzielle Perspektive Kundenperspektive Kundenperspektive Wachstumsperspektive Wachstumsperspektive Instrument: Balanced Scorecard PROMIDIS 11/2015 1/5

2 Die finanzielle Perspektive In der höchsten der vier Perspektiven, der finanziellen Perspektive, soll die Fragestellung beantwortet werden: Wie werden die finanziellen Ziele der Kapitalgeber erreicht? Alle unter ihr liegenden Perspektiven sollten miteinander verbunden und ausgeglichen sein. Es kommt zu einer Wirkungs- bzw. Ursachensachenpyramide. Typische Kennzahlen in der finanziellen Perspektive sind z.b. der Unternehmenswert, die Gesamtkapitalrendite oder der Fixkostenanteil am Umsatz. Unterhalb der Finanzperspektive liegt die Kundenperspektive, welche das Fundament für die Finanzperspektive bildet. Die Kundenperspektive Die Kundenperspektive befasst sich im Wesentlichen mit der Beantwortung der Fragestellung: Welche Kunden- und Marktsegmente wollen wir mit welchem Werteangebot zur konkurrenzfähigen Erreichung unserer strategischen und finanziellen Ziele ansprechen? Diese, meist durch Marktforschungsinformationen beantwortete Frage, soll einen kausalen Zusammenhang der Kundenbedarfe und der finanziellen Ziele herzustellen. Die Betrachtung dieser Perspektive fokussiert sich auf die in den meisten Unternehmen gleichen Kernkennzahlengruppen, bestehend aus Marktanteil, Kundentreue, Kundenakquisition, Kundenzufriedenheit und Kundenrentabilität. Zudem kann hier der Wunsch nach speziellen Lösungen, wie die Sicherstellung neuer Innovationen oder personalisierte Dienstleistungen für den Kunden einen Raum finden. Alles was eine größere Kundenzufriedenheit bewirken könnte, hat innerhalb dieser Perspektive Platz. Die Prozessperspektive Die Prozessperspektive beschäftigt sich mit der Fragestellung: Welche Geschäftsprozesse müssen wir innerhalb der gesamten Wertschöpfungskette beherrschen bzw. verbessern, um den Kunden und den finanziellen Zielen gerecht zu werden? Die einzelnen Prozesse innerhalb des Betriebes wirken sich auf die erfolgreiche Entwicklung des Unternehmens aus. Viele Prozesse, gerade im Bereich der industriellen Dienstleistung, haben einen direkten Kontakt zu den Kunden und damit Einfluss auf ihn. Der Erfolg dieser Interaktion bestimmt auch die zukünftige Zusammenarbeit mit dem Kunden. Ihr höchstes Ziel ist ebenfalls die Erfüllung der Kriterien der Kundenperspektive. Die Die der klassischen Balanced Scorecard nach Kaplan/Norton wirft die Frage auf: Was müssen wir tun, um langfristig unsere Potentiale zu nutzen und zu fördern, um die strategischen Ziele zu erreichen? Sie hat die Funktion ein lernendes und sich selbst weiterentwickelndes Unternehmen zu schaffen. Häufig wird diese Perspektive auch in Zusammenhang mit der Mitarbeiter-Perspektive genannt, da in ihr die Faktoren Mitarbeiterpotentiale, Potential der Informationssysteme sowie Motivation, Empowerment und Zielausrichtung vereint werden. Alle Perspektiven bilden ein sich gegenseitig ausgleichendes System von Kennzahlen. Steigt die Kennzahl einer Perspektive, so sinkt eine verknüpfte Kennzahl auf der Gegenseite. Steigt der Durchsatz einer Produktion bei gleichbleibenden Umfeld- Faktoren, so sollte dies Auswirkung auf die Motivation der Angestellten haben. Diese ausgeglichene Steuerung der Prozesse vor dem Hintergrund aller Interessen und der strategischen Ziele zeichnet die Balanced Scorecard aus. Instrument: Balanced Scorecard PROMIDIS 11/2015 2/5

3 Finanzielle Perspektive Kunden Perspektive Welche Ziele leiten sich aus den finanziellen Erwartungen unserer Kapitalgeber ab? Ziel Messgröße Leistungsziel Maßnahmen Welche Kundenund Marktsegmente wollen wir mit welchem Wertangebot zur konkurrenzfähigen Erreichung unserer strategischen und finanziellen Ziele ansprechen? Ziel Messgröße Leistungsziel Maßnahmen Vision und Strategie Prozessperspektive Welche Geschäftsprozesse müssen wir innerhalb der gesamten Wertschöpfungskette beherrschen bzw. verbessern, um den Kunden und finanziellen Zielen gerecht zu werden? Ziel Messgröße Leistungsziel Maßnahmen Welche Ziele müssen wir erfüllen, um langfristig unsere Potentiale nutzen und fördern zu können, um die Strategie zu erreichen? Ziel Messgröße Leistungsziel Maßnahmen Abb. 2: Die Balanced Scorecard i.a.a.: Kaplan u. Norton Einführung einer BSC im Unternehmen: Bei der Einführung, herrscht oftmals das Problem, dass durch die flache Hierarchie und die ständige und zunehmend steigende Auslastung der Mitarbeiter nicht die Ressourcen verfügbar sind, um die Etablierung der Service Score Card zu ermöglichen. Grundsätzlich kann die Einführung einer Service Scorecard in drei Phasen gegliedert werden: 1. Die Einführung beginnt mit einer Vorentwicklungsphase, in der strategische Fragen beantwortet und ein organisatorischer Rahmen der Einführung geschaffen wird. In dieser Phase werden die bereits bestehenden strategischen Ziele (hier besonders wichtig: keine neue Entwicklung von strategischen Zielen) definiert. Der organisatorische Rahmen soll festlegen, in welchen Bereichen des Betriebes die Balanced Scorecard etabliert werden soll. Die betrachteten Perspektiven werden, ebenso wie die Methoden zusammengefasst und diese Informationen innerhalb des Unternehmens kommuniziert. 2. Die Entwicklungsphase dient dazu, die Balanced Scorecard selbst für die spezielle Anwendung zu entwickeln und das Roll-Out-Management, die erste Einführung und die Abstimmung der einzelnen Bereiche zu koordinieren. Es werden erste Ergebnisse dokumentiert, denn eine Dokumentation der zu erreichenden Ziele ist unabdingbar für ein solches Veränderungsprojekt. Häufig dient die Dokumentation der Entscheidungen zu den Zielen bei späteren Diskussionen mit beteiligten Personen zur schnellen Klärung möglicher Missverständnisse. 3. Die Nach-Entwicklungsphase beschäftigt sich mit der Weiterentwicklung der Service Scorecard und soll den kontinuierlichen Einsatz und den Fokus auf die Strategie bei der Unternehmensführung sicherstellen. Diese dreiphasige Einführung (vgl. Abbildung 3) soll eine standardisierte Nutzung des Steuerungsinstrumentes im Alltag ermöglichen. Instrument: Balanced Scorecard PROMIDIS 11/2015 3/5

4 Vor-Entwicklungsphase 1 Entwicklungsphase 2 Nach-Entwicklungsphase 3 Strategische Grundlagen: Welche Strategie wird verfolgt? Strategische Grundlagen: Für welchen Bereich soll die BSC entwickelt werden? Entwicklung der BSC: Vision und Strategie klären Roll-out managen: Wo wollen wir hin? Kontinuierlichen BSC Einsatz sicherstellen Strategische Ziele definieren Perspektiven Ursache-Wirkungs- Beziehungen erarbeiten Was ist unsere Absicht? Kennzahlen festlegen Messgrößen Zielwerte Maßnahmen auswählen Ressourcen planen Maßnahmen Abb. 3: Entwicklung einer BSC-eigenen Darstellung, i.a.a.: Horváth & Partner Vor-Entwicklungsphase Gerade im Bereich der Dienstleistung empfiehlt es sich, die Bildung und Erhebung der Visionen bereits in der Vor-Entwicklungsphase mit Hilfe einer Befragung der einzelnen Beteiligten durchzuführen. Sie erfolgt mittels Fragebogen und stellt die Befragten vor die gemeinsame Frage, welche Vision sie als Person vom Dienstleistungsgeschäft ihres Betriebes haben und welche sie somit persönlich verfolgen. Diese unabhängige Befragung der Beteiligten aus allen Bereichen und organisatorischen Ebenen spiegelt das allgemeine Bild der bisher gelebten Vision innerhalb des Betriebes wider. Die Vorgehensweise zur Erstellung des Fragebogens (von der übergeordneten Vision des gesamten Betriebes, bis zu der einzelnen Vision der Dienstleistung) dient der Identifikation der Positionierung innerhalb des Betriebes und der offenen Kommunikation der Ziele. Der Fragebogen soll die wichtigsten Fragen beantworten: > Gibt es bereits eine verabschiedete Vision? > Deckt diese alle Abteilungen und Bereiche ab? > Welche Vorgaben müssen berücksichtigt werden? > Ist die Vision allgemein bekannt und von allen wird sie gleich interpretiert? > Sind die Kunden bekannt? > Welche Projekte werden aktuell durchgeführt? > Welche Projekte sind im Moment relevant? > Welche Informationen werden aktuell gesammelt? Entwicklungsphase Nach der Phase der Entwicklung erfolgt die Einführung in fünf Schritten. Es gilt dabei die strategischen Ziele in den einzelnen Perspektiven logisch miteinander zu verknüpfen. Zuerst werden alle möglichen Ursachen- Wirkungsbeziehungen zwischen den strategischen Zielen durch die Workshopteilnehmer identifiziert. Diese Identifizierung wird mit Hilfe von verschiedenen Kreativitätstechniken, wie z.b. dem Brainstorming, unterstützt. Die Betrachtung der Ursachen- Wirkungs-Beziehungen wird dabei nicht auf die Ziele der einzelnen Perspektiven beschränkt, sondern auf die Wechselwirkung innerhalb der vier hierarchischen Perspektiven ausgeweitet. Es sollte immer die Frage des wahrscheinlichen Eintretens der Wirkungsbeziehung, also des Einflusses der Kennzahlen untereinander oder der in der Vergangenheit bereits aufgetretenen Verhältnisse bedacht werden. Es empfiehlt sich, diese in einer Strategie Map zusammenzuführen. Am Ende der Einführung steht das Sicherstellen einer dauerhaften Nutzung. Nach-Entwicklungsphase Um zu gewährleisten, dass die Balanced Scorcard dauerhaft genutzt wird und sich immer wieder durch neue Einführung von Standards weiterentwickelt, muss weiterhin ein fester Ansprechpartner innerhalb des Unternehmens definiert werden. Es empfiehlt sich ebenso in regelmäßigen Abständen, abhängig des zu steuernden Bereiches, die Workshops zur Definition der Wirkungsbeziehungen durchzuführen. Instrument: Balanced Scorecard PROMIDIS 11/2015 4/5

5 Weiterführende Informationen > Matlachowsky, P. (2008): Implementierungsstand der Balanced Scorecard 1. Auflage, Wiesbaden: Gabler > Weber, J./Schäffer, U. (2000): Balanced Scorecard & Controlling 3. Auflage, Wiesbaden: Gabler > Horváth & Partner (2000): Balanced Scorecard umsetzen, Stuttgart > Kaplan, R. S., Norton, D. P. (1997): The balanced scorecard. Translating strategy into action, Stuttgart: Schäffer-Poeschel > Kühhirt, J. (2009): Kennzahlenbasierte Führung in Dienstleistungsunternehmen. Kennzahlenermittlung im Rahmen der Balanced Scorecard, Hamburg: Diplomica Verlag Weiterführendes Material Information Dashboard Design (PROMIDIS- Steuerungsinstrument) Impressum Autor: Martin Hallbauer, DGQ e.v. Redaktion: Alexander Sonntag, Beate Schlink; RKW Kompetenzzentrum November 2015 Diese Publikation wurde im Rahmen des Projektes Produktivitätsmanagement für industrielle Dienstleistungen stärken (PROMIDIS) erstellt. Instrument: Balanced Scorecard PROMIDIS 11/2015 5/5