Ein Managementtool, welches durch Kombination der monetären und nicht monetären Faktoren hilft, die Strategie umzusetzen

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1 Ein Managementtool, welches durch Kombination der monetären und nicht monetären Faktoren hilft, die Strategie umzusetzen Die Idee Vorgehensweise & Implementierung Ziele definieren Ursache Wirkungskette Anwendungsbeispiele Potentielle Probleme Zusammenfassung

2 Kaplan und Norton in den 90 igern entwickelt, mit dem Ziel Managementtool (kein Messinstrument) mit Möglichkeit eines: Planungs Steuerungs und Kontrollprozesses Steuerung durch Kennzahlen und Rechnungswesen nicht ausreichend (vergangenheitsbezogen!) Die Idee Vorgehensweise & Implementierung Potentielle Probleme Zusammenfassung Darstellung und Kommunikation der Vision Darstellung und Messung mehrerer Dimensionen wie: Finanz Kunden Interne Prozess und Lern und Entwicklungsperspektive Weitere Perspektiven

3

4 Klärung und Herunterbrechen von Vision und Strategie Für jede Perspektive Strategische Ziele Kritische Erfolgsfaktoren Kennzahlen, Indikatoren Ziele Kommunikation und Verknüpfung von strategischen Zielen und Maßnahmen Kommunizieren von strategischen Zielen für eine erfolgreiche Weiterentwicklung des Unternehmens Planung Festlegung von Zielen und Abstimmung strategischer Initativen Konkrete Zielfestlegung der BSC Kennzahlen Drei fünf Jahre planen Langfristige Ziele für die Perspektiven finden Kurzfristige Meilensteine setzen Verbesserung von strategischem Feedback und Lernen Basis für lernende Organisation Verknüpft BSC in einen strategischen Lernprozess Monatliche Management Reviews

5 Genaue Zieldefinitionen mit Kennzahlen, Zeitraum und Maßnahmen für jede Perspektive Maximal 4 5 Ziele pro Perspektive Stellt Zusammenhänge der verschiedenen einzelnen Ziele dar Leistungstreiber werden identifiziert und gefördert Alle Ursachen Wirkungsketten enden schlussendlich in der Finanzperspektive Gesamtzusammenhang wird betrachtet

6 Finanzperspektive Auftreten gegenüber Teilhaber, Finanzielle Ergebnisse messen (Gewinn, Rentabilität) Kundenperspektive Auftreten gegenüber Kunden Ergebniskennzahlen, Leistungstreiberkennzahlen (Funktionalität, Qualität, Preis) Interne Prozessperspektive Bürokratie abbauen, Prozesse verbessern Markt und Kundenkennzahlen (Reklamationen, Durchlaufzeit, Prozessinnovationen) Lern und Entwicklungsperspektive Veränderungs und Wachstumspotenzial fördern (Mitarbeiterzufriedenheit, Weiterbildungen)

7 Projektteam Zeitraum und Funktionseinheit (Bereich) für Implementierung festlegen Externe Hilfe beanspruchen? Verantwortlichkeiten für Kennzahlen und Zielerreichung klären Unterstützung von Unternehmensleitung Siemens AG Lufthansa AG Deutsche Bahn Collaborative Project Scorecard

8 schwierige Vorbereitungszeit Ressourcen bereitstellen Mitarbeiter überzeugen Sammlung von Informationen Erfahrungswerte fehlen Unterstützung durch Top Management Mitarbeiter einbinden Akzeptanz der Ziele fördern Unternehmens und Mitarbeiterziele harmonisieren Abbau von Unternehmenshierarchien Interne Konkurrenz reduzieren Top Management Quelle: Eigene Darstellung

9 Auswahl der Ziele und Kennzahlen Fehlende Fokussierung Kein vollständiger strategischer Plan Die richtigen auswählen (Kriterienkatalog) Top Management Finanzen Kunden Prozesse MA Quelle: Eigene Darstellung Lernende Organisation vs. Controlling Freiräume lassen Kontrolle ist nötig Nutzen langfristig sichtbar BSC ist kein Kontrollsystem Messgrößen zu hoch bewerten Top Management Finanzen Kunden Prozesse MA SGE Mitarbeiter Quelle: Eigene Darstellung

10 Stärken Abbildung von Unternehmenszielen Überschaubares Organisationsinstrument Abbau von Unternehmenshierarchien Transparenz der Erfolgsfaktoren Chancen Lernmotivation der Mitarbeiter steigern Bessere Umsetzung von Kundenwünschen Organisationsentwicklung und Feedback Top Management Finanzen Kunden Prozesse MA SGE Mitarbeiter Stärken und Chancen Quelle: Eigene Darstellung BSC ist Management und Strategietool Kombination monetärer und nicht monetärer Faktoren Umsetzung in Finanz, Kunden, Geschäftsprozess, und Lern und Entwicklungsebene

11 Erstellung der BSC Formulierung strategischer Ziele Jede Ebenen eigene Ziele Zielgrößen ableiten Wirkung weicher Faktoren langfristig betrachten Verwendung BSC Alle Abteilungsebenen bzw. Mitarbeiter einbinden Abhängigkeiten mit Ursache Wirkungskette kommunizieren

12 Collaborative Project Scorecard Unternehmensübergreifende Projekte steuern Projektziele und Performanceüberprüfung steuern Managementunterstützung notwendig Offener Dialog fördern Zur verbindlichen Zielerreichung motivieren Commitment von Mitarbeitern überprüfen

13 Finanzen Kunden Prozesse Mitarbeiter Unternehmen 1 Unternehmen 2 Collaborative Project Scorecard Chancen und Stärken Quelle: Eigene Darstellung Creis Real Estate Solutions (2008): Die Balanced Scorecard. Online im Internet: URL: (Zugriff am ) Bernhard, M.G. (Hrsg.); Hoffschröer, S. (Hrsg.) (2001): Report Balanced Scorecard. Strategien umsetzen, Prozesse steuern, Kennzahlensysteme entwickeln. 1. Auflage. Düsseldorf: Symposion Publishing Beyer Rainer (2002): Balanced Scorecard in Verwaltung und Non Profit Organisationen. Hrsg. Von Andreas Georg Scherer u. Jens Michael Alt. Stuttgart: Schäffer Poeschel. Bundesministerium des Innern (Hrsg.) (2007): Handbuch für Organisationsuntersuchungen und Personalbedarfsermittlung. Online im Internet: URL: (Zugriff am ) Kaplan, Robert S.; David P. Norton (Hrsg.)(1997): Balanced Scorecard. Strategien erfolgreich umsetzen. Stuttgart: Schäffer Poeschel. Kunz, Gunnar (2001): Die Balanced Scorecard im Personalmanagement. Ein Leitfaden für Aufbau und Einführung. Frankfurt/New York: Campus. Probst, Hans Jürgen (2001): Balanced Scorecard leicht gemacht. Warum Sie mit wichen Faktoren rechnen sollten, Frankfurt/Wien: Redline Wirtschaft bei Ueberreuter Wagner, Reinhard; Klaus Niebecker (2008): Die Collaborative Project Scorecard (CPS) als zentrales Tool zur Steuerung unternehmensübergreifender Projekte. Projekt Management aktuell. Zugleich Online im Internet: URL: /PMAktuell Public.pdf (Zugriff am: ). Weber, Jürgen; Utz Schäffer (1999): Balanced Scorecard & Controlling. Implementierung Nutzen für Manager und Controller Erfahrungen in deutschen Unternehmen. Wiesbaden: Gabler.

14 Vielen Dank für euer Interesse.

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