Das 7-S-Modell von McKinsey und die Balanced Scorecard von Kaplan und Norton. Prof. Dr.h.c. Lothar Erik Siebler 2018

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1 Das 7-S-Modell von McKinsey und die Balanced Scorecard von Kaplan und Norton Prof. Dr.h.c. Lothar Erik Siebler

2 Das 7-S-Modell von McKinsey Die Beschreibung und Analyse von Unternehmen folgt immer bestimmten Leitfragen. Welche Erfolgsfaktoren sind für eine effektive Organisation am wichtigsten? Welche Wechselbeziehungen bestehen zwischen den einzelnen Erfolgsfaktoren? Wie ist es möglich, die Unternehmensstrategie auf die Erfolgsfaktoren insgesamt abzustimmen? Mit dem 7-S-Modell existiert hier ein Bezugsrahmen für die ganzheitliche Betrachtung einer Organisation, der insbesondere darauf abzielt, Schwachstellen zu identifizieren. Die ganzheitliche Betrachtungsweise, die sich durch die Einbeziehung harter und weicher Erfolgsfaktoren ergibt, erlaubt es darüber hinaus, das 7-S-Modell zur Initiierung von Veränderungsprozessen und zur Implementierung von Strategien einzusetzen. Sieben weiche und harte Erfolgsfaktoren Peters und Waterman leiteten bei der Unternehmensberatung McKinsey & Company Ende der 1970er Jahre eine interne Forschungsgruppe, die sich damit beschäftigte, am Beispiel exzellenter Unternehmen die Bestimmungsfaktoren für Unternehmenserfolg zu ermitteln. Sie vertraten dabei die Position, dass sich ohne Berücksichtigung des menschlichen Faktors keine gute Struktur entwickeln kann. In diesem Zusammenhang arbeiteten sie harte und weiche Faktoren heraus, die über die Strategie hinaus eine Organisation beschreiben und den Unternehmenserfolg entscheidend beeinflussen. Dabei stehen diese Faktoren in Wechselwirkung zueinander. Die drei harten Faktoren Strategie, Struktur und Systeme sind für die Effektivität und Effizienz des Unternehmens entscheidend. Die weichen Faktoren Selbstverständnis, Spezialkenntnisse, Stil und Stammpersonal beschreiben dagegen den menschlichen Faktor und zielen auf das interne Führungskonzept ab (vgl. Abbildung 1). Untereinander gibt es dabei Interdependenzen zwischen den Faktoren, sodass die Veränderung eines Faktors sich auf die übrigen Faktoren auswirken kann. Wie Peters und Waterman betonen, müssen Unternehmen die einzelnen Elemente konsistent aufeinander abstimmen, um die Nutzenpotenziale der sieben Erfolgsfaktoren ausschöpfen und erfolgreich sein zu können. 2

3 Die Grundtugenden unternehmerischen Handelns Die Forschungsergebnisse von Peters und Waterman zeigten darüber hinaus, dass es vor allem einfache Grundtugenden unternehmerischen Handelns sind, durch die sich besonders erfolgreiche Unternehmen auszeichnen. Daraus leiteten die Autoren acht Grundtugenden bzw. Merkmale erfolgreicher Unternehmen ab. Wichtig sind demnach ein Primat des Handelns, die Nähe zum Kunden, Freiraum für Unternehmertum, Produktivität durch Menschen, ein sichtbar gelebtes Wertesystem, die Bindung an das angestammte Geschäft, eine einfache Organisation sowie eine straff-lockere Führung. Ausgangspunkt, um das 7-S-Modell anzuwenden, ist im Idealfall die Ermittlung des Ist-Zustandes oder die Durchführung einer Stärken-/Schwächenanalyse, welche die sieben Erfolgsfaktoren fokussiert. Dabei gilt es zunächst die harten Erfolgsfaktoren zu untersuchen, denn sie bestimmen zusammen mit der Vision die 3

4 Ausrichtung eines Unternehmens. Im Anschluss daran muss das Führungssystem betrachtet und analysiert werden, um zu klären, ob es das Erfolgssystem unterstützt. Methodisch eignen sich dazu beispielsweise die Wertkettenanalyse (in Bezug auf den Faktor Systeme), die Unternehmenskulturanalyse (für den Faktor Stil) oder die Kernkompetenzanalyse (bezüglich des Faktors Spezialkenntnisse). Entsprechende Analysen sind die Grundlage dafür, die Zielsituation zu bestimmen, Handlungserfordernisse festzustellen und Maßnahmen zu erarbeiten, die es unter Berücksichtigung der Wechselwirkungen der einzelnen Elemente erlauben, die angestrebte Zielsituation zu erreichen. Bewertung des 7-S-Modells Das 7-S-Modell hat sich als Diagnosewerkzeug etabliert, weil es eine gute Ausgangsbasis darstellt, um eine umfassende Unternehmensanalyse durchzuführen. Sie bietet einen Überblick über die aktuelle Unternehmenssituation und identifiziert Stärken und Schwächen. Positiv wirkt sich dabei aus, dass harte und weiche Erfolgsfaktoren gleichberechtigt berücksichtigt und deren Interdependenzen aufgezeigt werden. Kritisch zu sehen ist hingegen, dass es an einer exakten Definition der sieben grundlegenden Faktoren fehlt bzw. die einzelnen Elemente nicht konkret genug voneinander abgegrenzt werden. Auch die Wechselbeziehungen zwischen den einzelnen Elementen werden nicht ausreichend detailliert beschrieben. Eine weitere Schwäche des Modells ist darin zu sehen, dass es externe Umweltfaktoren nicht explizit einbezieht. Zudem ist es schwer, die weichen Erfolgsfaktoren zu beschreiben, die auf Basis des Modells schwer zu erfassen sind. Um diese Mängel zu kompensieren, wird als Ergänzung häufig auf die Balanced Scorecard als integriertes Managementsystem zurückgegriffen. 4

5 Die Balanced Scorecard von Kaplan und Norton Die Balanced Scorecard verbindet Strategiefindung und Strategieumsetzung. Das Konzept erweitert dazu die traditionellen finanziellen Kennzahlen um die Perspektive der Kunden und der internen Prozesse sowie eine Lern- und Entwicklungsperspektive. Die immer lauterer werdende Kritik an der Eindimensionalität finanzieller Kennzahlensysteme führte Anfang der 1990er Jahre dazu, dass in den USA ein von R. S. Kaplan und D. P. Norton geleitetes Forschungsprojekt zwölf US-Unternehmen analysierte, um die vorhandenen Kennzahlensysteme den gestiegenen unternehmerischen Anforderungen anzupassen. Die Balanced Scorecard beinhaltet neben den etablierten finanziellen Kennzahlen daher auch eine Kunden-, eine interne Prozess- und eine Lern- und Entwicklungsperspektive. Bei der finanziellen Perspektive geht es um die Frage, inwiefern die Strategieimplementierung zu einer Ergebnisverbesserung führt. Kennzahlen, welche diese finanzielle Perspektive abbilden, sind beispielsweise die Eigenkapitalrendite bzw. der Economic Value Added. Die Doppelrolle der finanziellen Kennzahlen besteht dabei darin, einerseits die finanzielle Leistung zu definieren, die von einer Strategie erwartet wird, und andererseits die Endziele für die übrigen Perspektiven der Balanced Scorecard zu koordinieren. Dazu ist es nötig, dass die Kennzahlen der Kundenperspektive wie auch der internen Prozesssowie der Lern- und Wachstumsperspektive prinzipiell über Ursache- Wirkungsbeziehungen an die finanziellen Ziele gekoppelt sind. Die Kundenperspektive bildet die strategischen Ziele des Unternehmens ab, die sich auf die Kunden- und Marktsegmente beziehen, um die es konkurriert. Dafür müssen für die vom Unternehmen identifizierten Zielgruppen und Marktbereiche Kennzahlen, Zielvorgaben und Maßnahmen definiert werden. Die interne Prozessperspektive reflektiert die unternehmensinternen Prozesse, die vornehmlich für die Zielerreichung der finanziellen Perspektive und der Kundenperspektive bedeutend sind. Als Grundlage dafür eignet sich eine Analyse der kompletten Wertschöpfungskette. Die Lern- und Wachstumsperspektive fokussiert schließlich die erforderliche Infrastruktur, ohne die sich die Ziele der ersten drei Perspektiven nicht erreichen lassen. Kaplan und Norton betonen hier 5

6 die Notwendigkeit, in die Zukunft zu investieren, wobei sie drei Hauptkategorien unterscheiden. Neben der Qualifizierung der Mitarbeiter geht es nämlich auch um die Leistungsfähigkeit des Informationssystems und die Motivation und Zielfokussierung der Mitarbeiter. Die Balanced Scorecard ist letztlich als strukturierte, ausgewogene Sammlung verschiedener, primär diagnostischer Kennzahlen zu verstehen. Für Kaplan und Norton handelt es sich bei der Balanced Scorecard jedoch um mehr als nur ein neues Kennzahlensystem. Sie sehen sie vielmehr als ein Managementsystem, das als Bindeglied zwischen der Entwicklung und Umsetzung einer Strategie dient. Diesbezüglich konstatieren die beiden Autoren erhebliche Defizite, die sie insbesondere darauf zurückführen, dass Visionen und Strategie nicht umsetzbar sind, die Strategie nicht mit den Zielvorgaben der Abteilungen, der Teams und der Mitarbeiter verknüpft ist, die Strategie keine Verbindung zur Ressourcenallokation aufweist und taktisches anstatt strategischem Feedback vorherrscht. Diese Hindernisse soll die Balanced Scorecard überwinden helfen: Die gemeinsame Entwicklung der Balanced Scorecard soll im oberen Management zur Klärung der strategischen Ziele führen und einen Konsens ermöglichen. Die einheitliche Zielausrichtung der Handlungsträger im Unternehmen fördert die Balanced Scorecard durch drei Mechanismen, nämlich durch Kommunikations- und Weiterbildungsprogramme, durch die Verknüpfung mit Anreizsystemen und durch die Verknüpfung der Balanced Scorecard mit Zielen für einzelne Handlungsträger und Teams. Da es nicht nur gilt, die personellen Ressourcen auf die Unternehmensstrategie auszurichten, sondern auch die finanziellen und materiellen Ressourcen, sieht das Konzept vier Schritte vor, um dies zu unterstützen. Dazu gehört es, hoch gesteckte Ziele zu formulieren, strategische Initiativen zu identifizieren und zu fokussieren, kritische unternehmensweite Strategien zu erkennen und diese mit der jährlichen Ressourcenallokation und Budgetierung zu verknüpfen. Für Kaplan und Norton hat der traditionell hierarchisch organisierte Prozess der Strategieformulierung und -implementierung das Problem, dass der Feedback-Prozess mangelhaft ist. Die Rückkopplung beschränkt 6

7 sich auf die operative Ebene, wo ein Single-loop-Lernen stattfindet. Dass die Balanced Scorecard die Rückkopplung auf die Strategie bezieht, soll deshalb einen strategischen Lernprozess fördern, der auf Doubleloop-Lernen beruht. Die Balanced Scorecard erfüllt für Kaplan und Norton somit auch die Aufgabe, den strategischen Führungsprozess im Unternehmen zu unterstützen, indem ein Handlungsrahmen für diesen Prozess definiert wird. Dass die Balanced Scorecard aktuell in der Unternehmenspraxis durchschlagenden Erfolg hat, belegt hier einerseits, dass der Bedarf groß ist, die monetären Steuerungsgrößen zu ergänzen. Andererseits spiegelt sich darin auch wider, wie dringlich eine bessere Verzahnung von Strategien und operativem Geschäft erscheint. Die vorgeschlagenen vier Perspektiven der Balanced Scorecard stellen einen tragfähigen Ansatz dar, um das erste dieser beiden Probleme zu adressieren, denn letztlich wird die gesamte Wertschöpfungskette abgebildet. Bezüglich der Verbesserung der Strategiedurchsetzung konkurriert die Balanced Scorecard allerdings mit weiteren Konzepten. Zu denken ist hier beispielsweise an die Durchsetzung eines Strategic Intent, die Fokussierung auf eine Kernfähigkeit oder die sogenannte Hoshin-Planung. 7

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