4 Wissensmanagement. Holger Nohr, Hochschule der Medien. 4.1 Einleitung

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1 4 Wissensmanagement 4.1 Einleitung 4.2 Forschungsstand Holger Nohr, Hochschule der Medien Das Management der Ressource Wissen ist für Unternehmen in den vergangenen Jahren zu einem erfolgskritischen Faktor geworden (Hopfenbeck et al. 2001; Nohr 2001a). Verantwortlich für diese Entwicklung sind veränderte ökonomische Rahmenbedingungen, Tendenzen der Globalisierung der Wirtschaft sowie vor allem Fortschritte im Bereich der relevanten Informations- und Kommunikationstechnologien. Vor allem die Einführung von Wissensmanagement- Tools, Portal-Systemen oder der Mining-Technologien unterstützen heute das Management von Wissen. Bislang in Forschung und Praxis ausgearbeitete und realisierte Ansätze des Wissensmanagements zeichnen sich durch eine Konzentration auf die interne Wissensbasis der Unternehmen aus. Ziel dieser Ansätze ist es, eine Produktivitäts- und Effizienzsteigerung vorwiegend der operativen Prozesse zu erreichen (Abecker et al. 2002; Nohr 2002). In diesem Abschnitt wird der Forschungsstand zum Wissensmanagement dargestellt. Dabei stehen die drei Lösungsebenen Organisation, Mensch und Technik im Vordergrund. Der Abschnitt schließt mit einer Skizzierung eines künftigen Forschungsbedarfs. Nicht behandelt wird das strategische Wissensmanagement, wie es bspw. im Kernkompetenzansatz zum Ausdruck kommt. Das Wissensmanagement ist ein Anliegen vieler verschiedener Disziplinen. Relevante Beiträge stammen u.a. aus der Betriebswirtschafts- und Managementlehre (u.a. Organisationslehre und HR), der Wirtschaftsinformatik, der Informatik, der Organisationspsychologie oder der Philosophie. Die Vielfalt der Sichtweisen sowie die vergleichsweise Neuheit des Themas sind verantwortlich dafür, dass wir derzeit keinen allgemein akzeptierten Ansatz nachzeichnen oder auch nur eine einheitliche terminologische Grundlage präsentieren könnten. Der Bericht über den Forschungsstand zeigt daher die wichtigsten aktuellen Trends auf. Für die Grundlagen des Wissensmanagements bspw. die Abgrenzung von Wissen und Information, die Charakterisierung von Wissen als Unternehmensressource sei auf entsprechende Lehrbücher (Hopfenbeck et al. 2001; North 2002) verwiesen. Zum Verständnis sei nur soviel vorausgesetzt: Wissen wird als Phänomen kognitiver Systeme aufgefasst, das als Gesamtheit der Kenntnisse, Erfahrungen, Fähigkeiten und Fertigkeiten verstanden wird. 37

2 Wissen kann darüber hinaus als emergentes Phänomen in kollektiven Systemen (bspw. Systeme der Organisation) auftreten, nicht jedoch in technischen Systemen. Letztere dienen als daten- bzw. informationsverarbeitende Systeme der Unterstützung von Wissensmanagement. Der internen Ausrichtung auf bereits vorhandenes Wissen und einer geteilten Wissensbasis folgend, werden Aufgaben an das Wissensmanagement formuliert (Nohr 2001a): Erschließen von Wissen (Erfahrungen, Best Practices) für alle, die dieses im Rahmen ihrer organisationalen Rolle benötigen. Verfügbarmachen von Wissen am Ort und zur Zeit der Entscheidung. Erleichtern des effektiven und effizienten Entwickelns von neuem Wissen (bspw. F&E-Aktivitäten, Lernen auf der Basis von historischen Fällen). Sicherstellen, dass jeder in der Organisation weiß, wo Wissen verfügbar ist. Umsetzen dieser Kompetenzen in neue Produkte und Dienstleistungen. Dabei wird deutlich, dass einerseits verschiedene Formen des Wissens und andererseits unterschiedliche Komplexitätsgrade adressiert werden, Wissen aber auch eine zeitliche Komponente besitzt (Abb. 1). Wissensmanagement setzt sich hier unterscheidet es sich vom Informationsmanagement nicht nur mit explizitem Wissen sondern auch mit dem impliziten Wissen der Mitarbeiter auseinander. Gerade das implizite Wissen wird als besonders wertvoll angesehen (Erfahrungen von Experten), allerdings zugleich als eine Ressource, die sich einem direkten Management entzieht. Auch die verschiedenen Komplexitätsgrade des Wissens Know-what, Know-why und Know-how sind zu beachten, da sie unterschiedliche Managementansätze erfordern. Know-what gilt bspw. als leicht explizierbar, Know-how hingegen kaum. Neben aktuellem Wissen in unterschiedlicher Form und Komplexität, spielt zukünftiges Wissen eine Schlüsselrolle für die Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen. Das organisationsweit geteilte Wissen bildet die Wissensbasis eines Unternehmens. Wissensmanagement beschäftigt sich mit den Möglichkeiten der Gestaltung und der Einflussnahme (Intervention) auf diese Wissensbasis. Der aktuelle Forschungsstand zum Wissensmanagement wird in den Handlungsebenen Organisation, Mensch und Technik dargestellt, über deren Relevanz in der Literatur weitgehend Einigkeit besteht (KPMG 2001; Nohr 2001a; Reinmann- Rothmeier & Mandl 2000). Weniger Einigkeit besteht hinsichtlich der Frage, welche Handlungsebene als Leitebene zu fungieren hat. In diesem Bericht sprechen wir diese Funktion der Handlungsebene der Organisation zu, da sie zugleich Integrationsebene der handelnden Menschen sowie der technischen Systeme ist. Eine aktuelle Studie (Ortega 2003) zeigt zudem, dass diese Sicht in der Praxis geteilt wird. 38

3 implizites Wissen zukünftiges Wissen Wissensmanagement explizites Wissen aktuelles Wissen know what know why know how Abb. 1: Dimensionen des Wissens Organisation Prozessperspektive Im Rahmen der organisatorischen Perspektive gewinnt eine Prozesssicht im Sinne eines geschäftsprozessorientierten Wissensmanagements zunehmend an Bedeutung, da auf dieser Ebene eine Anknüpfung an die Leistungserbringung und die Arbeitsumgebung der Mitarbeiter erfolgt. Wir werden daher einen Schwerpunkt auf diese Sicht legen. Wissensmanagement kann in mehrfacher Hinsicht prozessorientiert betrachtet werden (Remus 2002; Nohr 2002, 2003; Abecker et al. 2002): (a) Wissensmanagement im engeren Sinne kann als (aa) klassischer (Wissens-) Management- Prozess betrachtet werden, der (ab) den Rahmen setzt für einzelne oder kombinierte Wissensprozesse (z.b. Identifikation, Suche, Verteilung, Nutzung von Wissen). Eine zweite Sicht betrachtet (b) den wissensbasierten Gestaltungsprozess von Geschäftsprozessen, wobei Prozesswissen generiert und angewendet wird. Die dritte Perspektive (c) beschäftigt sich (ca) mit der Integration von Funktionswissen in die Durchführung von Geschäftsprozessen und (cb) die Anbindung von Wissensprozessen an Geschäftsprozesse. 39

4 (a) Wissens(management)-Prozesse Die Wissensmanagement- und Wissensprozesse im engeren Sinne waren konzeptioneller Ausfluss einer frühen Phase der Beschäftigung mit dem Thema des Wissensmanagements. Die dabei entstandenen handlungs- bzw. prozessorientierten Modelle, deren bekanntestes wohl das Baustein-Modell (Abb. 1) von Probst et al. (1999) ist, zeichnen sich durch die Identifizierung und Anordnung verschiedener operativer Wissensprozesse (in Abbildung 2 sind dies die sechs Bausteine des inneren Kreislaufs) aus. Manche Modelle formulieren darüber hinaus Wissensmanagement-Prozesse (der äußere Kreislauf), die den Rahmen setzen für die Wissensprozesse und Anlehnung nehmen am klassischen Managementprozess. Über die Wissensmanagement-Prozesse sollte eine Anbindung an die Unternehmensziele und strategien erfolgen. Feedback Wissensbewahrung Wissenszielziele Wissensbewertung (ver)teilung Wissens- Wissenstransparenz Die Bausteine des Wissensmanagements zeigen Interventionsebenen auf und zielen zugleich auf explizites und implizites Wissen sowie auf alle Komplexitätsgrade. Neben dem Baustein-Modell existieren weitere Modelle, die z.t. andere, allerdings doch jeweils vergleichbare Wissensprozesse formulieren. Weitere Bei- Wissenserwerb Wissensnutzung Wissensentwicklung Abb. 2: Bausteine des Wissensmanagements (nach Probst et al. 1999) 40

5 spiele werden bei North (2002) und Hopfenbeck et al. (2001) beschrieben. Den Modellen ist meist gemeinsam, dass sie keine explizierte Anknüpfung an Unternehmensziele bzw. an die übrigen Unternehmensprozesse haben. U.a. aus dieser Tatsache resultiert eine häufig beklagte Lücke zwischen Theorie und Praxis des Wissensmanagements. (b) Wissensbasierte Gestaltung von Geschäftsprozessen Die Produktivitäts- und Effizienzsteigerung operativer Prozesse beginnt mit einer optimalen Gestaltung der Prozesse selbst. Wissen über eine best mögliche Organisation der Abläufe ist daher zu einem wichtigen Ansatz des Wissensmanagements geworden. Es geht darum, Geschäftsprozessmanagement durch Wissensmanagement anzureichern um so eine wissensbasierte Gestaltung von Prozessen zu erreichen. Über die Modellierung von Geschäftsprozessen wird zuvor häufig implizites Wissen expliziert und über automatisierte Routinen (im Extremfall vollständig) automatisiert (Habermann 2001, Abecker et al.). Die unter (a) skizzierten Wissensprozesse werden durchgeführt, um Prozesswissen zu identifizieren, zu verteilen und letztlich im Rahmen des Geschäftsprozessmanagements anzuwenden. Damit findet eine erste Anknüpfung der Wissensmanagement- und der Wissensprozesse an übrige Unternehmensprozesse statt. Die wissensbasierte Gestaltung von Geschäftsprozessen behandelt insbes. aktuelles Wissen, welches für eine Modellierung explizierbar sein muss. (c) Integration in Geschäftsprozesse Eine dritte prozessorientierte Perspektive beschäftigt sich mit der Integration von Funktionswissen in die Durchführung von Geschäftsprozessen (Nohr 2002, 2003; Bach et al. 2000; Abecker 2002), um diese Prozesse besser durchführen zu können. Die dafür notwendige Voraussetzung ist eine Analyse der Wissensund Informationsbedarfe der zu Rollen zusammengefassten Instanzen sowie der Wissensflüsse im Unternehmen. 41

6 Geschäftsprozess A (a) Fall 1 (b) Fall 2 Geschäftsprozess B (d) (c) (a) Wissensfluss zwischen den Instanzen innerhalb eines laufenden Geschäftsprozesses (b) Wissensfluss zwischen Instanzen verschiedener Fälle eines Geschäftsprozesses (c) Wissensfluss zwischen verschiedenen Geschäftsprozessen (d) Externe Wissensintegration in die Geschäftsprozesse Abb. 3: Wissensflüsse in Geschäftsprozessen Hauptsächlich lassen sich drei Wissensflüsse in und zwischen Geschäftsprozessen identifizieren (Abbildung 3), die es durch Wissensmanagement zu unterstützen gilt (Nohr 2002). Hierfür sind ergänzende Wissensprozesse (s.o.) zu identifizieren, zu modellieren und in geschäftsprozessunterstützende Informations- und Kommunikationssysteme abzubilden. Im Fall (a) wird Wissen zwischen einzelnen Instanzen eines Geschäftsprozesses ausgetauscht, d.h. in einer Instanz generiertes Wissen wird an die nächste(n) Instanz(en) weitergegeben. Der Fall (b) beschreibt den Austausch von Erfahrungen zwischen verschiedenen Geschäftsfällen des gleichen Prozesses. Dabei steht in zeitlich früheren Vorgängen erworbenes Wissen in analogen Situationen wieder zur Verfügung (bspw. Informationen über Kunden, ein bestimmtes Vorgehen oder Entscheidungen). Der Fall (c) überschreitet die Grenzen eines Geschäftsprozesses und stellt das in einem Prozess erzeugte Wissen einem anderen Prozesses zur Verfügung. Hier könnte z.b. in Vertriebsprozessen erworbenes Wissen entsprechenden Instanzen in Produktentwicklungsprozessen zur Verfügung gestellt werden. Die Wissensflüsse finden in der Regel indirekt über den Umweg eines Organizational Memory-Systems (OMS) (Lehner 2000) statt. Ausnahmen können im Fall (a) 42

7 vorliegen, wenn ein direkter Wissensfluss zwischen zwei Instanzen stattfindet. In einer Instanz oder einem gesamten Prozess erzeugtes Wissen wird im OMS gespeichert. Zeitlich und örtlich unabhängig können andere Instanzen benötigte Wissensobjekte abrufen bzw. werden aktiv durch das OMS benachrichtigt. Neben den dargestellten Fällen können Geschäftsprozesse zudem durch externe Wissensressourcen versorgt werden (d). Über technische Systeme können Wissensprozesse direkt an Geschäftsprozesse angebunden werden (Nohr 2003). Die Integration von Wissen in Geschäftsprozesse zielt auf explizites und implizites Wissen aller Komplexitätsgrade und kann begrenzt zukünftiges Wissen berücksichtigen Perspektive der Wissensorganisation Auch die Aufbauorganisation der Unternehmen hat einen zu- oder abträglichen Einfluss auf das Wissensmanagement. Diese formale Aufstellung der Unternehmung kann ebenfalls aus der Wissensperspektive betrachtet werden. Dabei werden bestimmte Wissensprozesse durch eine konkrete aufbauorganisatorische Aufstellung gefördert, andere eher behindert. North (2003) geht auf innovative Organisationskonzepte (bspw. die unendlich flache Organisation, die Hypertextorganisation, die Netzwerkorganisation usw.) aus der Wissensperspektive ein. Wir wollen in diesem Bericht eine grundsätzlichere Perspektive auf die Wissensorganisation einnehmen. Die Wissensorganisation wird beschrieben als eine Kombination aus Verfahren, Techniken und Regeln, die das Wissen im Innern einer Körperschaft organisiert (Dick & Wehner 2002). Eine Form, Wissensmanagement zu organisieren und einen ganzheitlichen Rahmen zu geben, ist die Übertragung der Marktmetapher auf die intraorganisationale Ebene. Ein Unternehmen wird so als ein Wissensmarkt betrachtet und beschrieben (North 2002; Nohr 2001b). Grundsätzlich wird davon ausgegangen, dass Wissen eine knappe Ressource ist und nur unter Wettbewerbsbedingungen entwickelt und geteilt werden kann. Ein solches Marktmodell des Wissensmanagements definiert daher marktähnliche Regeln sowohl für den Austausch von Wissen innerhalb der Organisation, als auch entsprechende Rollen für die Mitglieder der Organisation. Dieses Szenario sieht Mitarbeiter als Anbieter und Nachfrager von Wissen sowie als Intermediäre (Knowledge Broker). Diese Akteure auf dem Wissensmarkt können nacheinander oder auch gleichzeitig verschiedene Rollen einnehmen. Darüber hinaus werden Spielregeln und regulative Rahmenbedingungen für einen Wissensmarkt eingeführt, die den Austausch von Wissen fördern und regeln sollen. Zu diesen zählen in der Hauptsache ein Preissystem (Anreize) für den Wissenstausch und Bewertungsmöglichkeiten hinsichtlich der Qualität der Angebote. 43

8 Grundsätzlich wird mit dem Modell eines Wissensmarktes versucht, ökonomische Marktstrukturen in das Unternehmen zu übertragen und damit Rahmenbedingungen, Transparenz und Anreize für eine florierende Wissenskooperation zu schaffen. Da die häufige aus welchen Gründen auch immer Verweigerung von Mitarbeitern, Wissen und ihre Erfahrungen mit anderen Mitgliedern der Organisation zu teilen, als eine der größten Barrieren für ein erfolgreiches Wissensmanagement angesehen wird, kann ein solches Modell potenziell Erfolg versprechend sein, da es über transparente Anreize individuellen Nutzen generiert. Das Marktmodell eines Wissensmanagements zeigt deutlich, dass organisatorische Rollen wie die eines Wissensmanagers (in US-Unternehmen wird häufig vom Chief Knowledge Officer gesprochen) zwar notwendig sind um eine Verankerung in der Unternehmensführung zu erreichen, Wissensmanagement aber dennoch analog zum Qualitätsmanagement Aufgabe jedes einzelnen Mitarbeiters ist. Wissenskooperation findet jedoch nicht nur im Rahmen geschaffener organisatorischer Strukturen statt. Unabhängig von dieser Ebene bilden sich Gruppen von Mitarbeitern, die ihr Wissen auf freiwilliger und selbstdefinierter Basis austauschen. Diese Gruppen zeichnen sich durch ein gemeinsames fachliches Interesse bzw. Aufgabengebiet aus, welches über einen gewissen Zeitraum von Relevanz ist. Solche Gruppen werden üblicherweise Communities of Practice (CoP) (North 2002) genannt (der deutsche Ausdruck Wissensgemeinschaften hat sich noch nicht etabliert). Communities of Practice bilden einen relevanten Teil der informellen Organisation in Unternehmen, der sich auch von der Unternehmensführung ungewollt etabliert. Schon immer findet Lernen und Wissensaustausch in der betrieblichen Lebenswelt vornehmlich auf dieser Ebene, in diesen Gruppen, statt meist direkt (face-to-face) in früheren Zeiten, heute medial vermittelt in virtuellen Communities (Nohr 2001b). Virtuelle Communities können dabei als eine Art elektronischer Wissensmarktplatz verstanden werden. Aufgabe des Wissensmanagements ist es, diese selbstorganisierten Strukturen zu fördern um deren Erfahrungen für das Gesamtunternehmen nutzbar zu machen. Auf der Ebene dieser Praxisgemeinschaften nimmt Wissensmanagement häufig auch erstmals den Sprung über die Unternehmensgrenzen, wenn bspw. Mitarbeiter über Unternehmensgrenzen hinweg sich zu Communities zusammenschließen Unternehmenskulturelle Perspektive Barrieren für ein erfolgreiches Wissensmanagement ergeben sich häufig aus unternehmenskulturellen Ursachen. Erfolgreiches Wissensmanagement lebt von einer offenen, zum Wissensaustausch anregenden Unternehmenskultur ( wissensfreundliche Kultur ). In vielen Organisationen privaten wie öffentlichen sind allerdings noch kulturelle Barrieren zu überwinden, damit Wissenskoopera- 44

9 tion tatsächlich einen wertvollen und funktionierenden Beitrag für den Erfolg der Organisation leisten kann. Noch bestehen Ängste der Mitarbeiter, in ihrer persönlichen Freiheit eingeengt oder überwacht zu werden, den neuen Anforderungen nicht gewachsen zu sein oder durch Wissenspreisgabe letztlich überflüssig zu werden (Hopfenbeck et al. 2001). Diese Befürchtungen können nur über ein entsprechendes kulturelles Setting überwunden werden. Wissensmanagement bedarf einer an der Notwendigkeit des Wissensaustauschs und der -nutzung orientierten Veränderung der Unternehmenskultur. Die Wissensorientierung eines Unternehmens wird entscheidend durch die kulturelle Offenheit bestimmt, mit der Wissen ohne Ansehen der hierarchischen Stellung im Unternehmen ausgetauscht und angenommen wird. Eine solche wissensfreundliche Kultur wird nicht durch Verlautbarungen quasi per Dekret geschaffen, sondern durch einen entsprechenden Führungsstil und durch das Vorleben einer solchen Kultur durch das Management Mensch Der Mitarbeiter ist in mehrfacher Funktion ein entscheidender Faktor im Wissensmanagement. Einerseits ist er Träger und Anbieter impliziten Wissens, andererseits Anwender des Wissens im Rahmen seiner Aufgaben innerhalb der Organisation. Entsprechendes Verhalten der Mitarbeiter ist abhängig von deren Motivation. Motivation ist Voraussetzung für zielorientiertes Verhalten und damit der Ansatz für eine Beeinflussung. Die Mitarbeiter als Wissensträger (Wissensanbieter in der Terminologie des Marktmodells) besitzen die Verfügungsrechte (Property Rights) an ihrem impliziten Wissen. Die institutionenökonomische Theorie der Verfügungsrechte unterstellt, dass jeder individuelle Akteur seinen Nutzen zu maximieren sucht und daher opportunistisches Verhalten an den Tag legt. Nutzen wird dabei jeweils individuell definiert werden (dies können bspw. Einkommen, Prestige, Karriereaufstieg, Verantwortlichkeit für interessante Projekte usf. sein) und ist letztlich auch durch ein innerhalb der Organisation verbreitetes und geteiltes Wertesystem (Unternehmenskultur) bestimmt. Die durch (Arbeits-)Verträge geregelte Übertragung dieser Verfügungsrechte von Mitarbeitern der Organisation auf die Organisation ist hier faktisch nicht tragfähig, da es auf Grund der Immaterialität des Wissens keine wirklich greifende Kontrolle der Einhaltung solcher Vereinbarungen geben kann. Es gilt in diesem Zusammenhang außerdem festzustellen, dass der hier verwendete traditionelle Begriff des Mitarbeiters in der heuten Wirtschaft immer weniger zu-treffend ist. Wissensarbeiter identifizieren sich hauptsächlich mit ihrer Aufgabe und ihrem Wissensgebiet, weniger mit dem Unternehmen, dem sie augenblicklich angehören bzw. mit dem sie z.zt. im Rahmen von Projekten vernetzt sind. Der neue Begriff des Intrapreneurs scheint diesem Typus des neuen Arbeitnehmers weit mehr gerecht zu werden (Hopfenbeck et al. 2001, S. 163ff). 45

10 Ein Marktmodell für das Wissensmanagement kann den relativ transparenten Rahmen setzen, damit die Mitarbeiter den zu erwartenden Nutzen abschätzen können, der sich durch Gebrauch oder Übertragung ihres Verfügungsrechts ergeben wird. Die bisherigen Erfahrungen mit Wissensmanagement in Unternehmen zeigen, dass neue, an ökonomischen Strukturen orientierte Anreizsysteme wie sie das Wissensmarktmodell beinhaltet, zu einer erheblich höheren Akzeptanz bei den Mitarbeitern führen und der künftigen Arbeits- und Beschäftigungswelt wesentlich besser gerecht werden. In der Praxis wissensintensiver Unternehmen (bspw. Beratungsunternehmen) werden speziell auf eine Wissenskooperation zugeschnittene Anreizsysteme (Bilz 2002) eingeführt. Diskutiert werden sowohl extrinsische als auch intrinsische Anreize, deren wichtigste Anforderung die Transparenz ist. Die Aufgabenverteilung zwischen Mensch und Technik im Wissensmanagement ist kontrovers diskutiert worden. Die Frage, auf die eine ausgewogene Antwort gefunden werden muss lautet, wie gelingt es Mensch und Technik innerhalb eines organisatorischen Rahmens für das Management von Wissen erfolgreich gemeinsam einzusetzen? Die Implementierung eines Wissensmanagements hat daher immer beide Elemente zu berücksichtigen: die Mitarbeiter und die Informationssysteme der Organisation. Davenport beschreibt dies als ein hybrides Wissensmanagement: Human beings may be expensive and cantankerous, but they are quite accomplished at certain knowledge skills. When we seek to understand knowledge, to interpret it within a broader context, to combine it with other types of information, or to synthesize various unstructured forms of knowledge, humans are the recommended tool. These are the types of knowledge tasks at which we excel, and we should be employed for these pur-poses. (...) For the capture, transformation, and distribution of highly structured knowledge that changes rapidly, computers are more capable than people. They are increasingly useful though still a bit awkward for performing these same tasks on less structured textual and visual knowledge. (...) Given this mixture of skills, we need to construct hybrid knowledge management envi-ronments in which we use both humans and computers in complementary ways. (Davenport 1998) Damit wird die Rolle der Menschen in Unternehmen erheblich aufgewertet, da sie mit ihrem Wissen und ihren Fähigkeiten, Wissen zu generieren und sinnvoll zu strukturieren die wichtigs-ten Träger des Wissensmanagements sind. 46

11 4.2.3 Technik Eine prozessorientierte Herangehensweise an Unternehmensorganisation bedeutet immer auch eine Betrachtung möglichst effizienter Unterstützung der Prozesse durch Informations- und Kommunikationstechnologie. Informationsund Kommunikationssysteme sind daher notwendige Werkzeuge für das Wissensmanagement. Nach anfänglichen Diskussionen um sog. Wissensmanagement-Systeme, setzt sich zwischenzeitlich die Erkenntnis durch, dass hauptsächlich bereits bekannte IuK-Systeme für das Wissensmanagement genutzt werden müssen. Dabei sind allerdings drei Aspekte durch eine Ausrichtung auf die Anforderungen des Wissensmanagements stärker in das Blickfeld gerückt: 1 Es wird über die Idee der Unternehmensportale eine weitgehende Anwendungs- und Informationsintegration verfolgt, mit dem Ziel einer Zusammenführung der Unternehmensprozesse, der auf diese Prozesse bezogenen Informations- und Wissensressourcen (Content) (vgl. die obige Darstellung) sowie möglichst aller Anwendungen, die Aktivitäten des Wissensmanagements unterstützen (Collaboration) (Borowsky & Scheer 2001; Bach et al. 2000). Dabei wird den Nutzern durch die Möglichkeit der Personalisierung eine Reduktion von Komplexität und Informationsüberfluss ermöglich. Dieser Ansatz ist letztlich eine Evolution der Intranets. 2 Den Unternehmensportalen liegt eine Wissensstruktur (bspw. auf der Grundlage von Knowledge Maps, Topic Maps oder Ontologien) zugrunde (Staab 2002). Diese Wissensstruktur bietet eine unternehmenseinheitliche Sicht auf alle Ressourcen und Objekte. Wenn die Wissensstruktur orientiert auf die Unternehmensprozesse modelliert wurde, steht eine Verbindungsschicht zwischen den Prozessen und den Informationsquellen und objekten im OMS zur Verfügung (Nohr 2003; Abecker et al. 2002). Auf technischer Handlungsebene liegt in der Modellierung von Wissensstrukturen ein Schwerpunkt des Wissensmanagements. 3 Der letzte Aspekt betrifft die Verwaltung der Informationsbestände (Informationsobjekte). Der Gedanke, dass Wissensmanagement ein Organisationsgedächtnis (Organizational Memory) benötigt (Lehner 2000), zielt auf eine intensivere Vernetzung und damit die Einbettung in Kontexte der Informationsobjekte, als dies über herkömmliche Datenbanken möglich wäre. Sie integrieren strukturierte und unstrukturierte Informationen. Das Modell des Organizational Memory nimmt die Metapher kognitiver Systeme auf. Konzept und Systeme des OM können auch auf Einheiten der Organisation bezogen werden ( Gruppengedächtnisse, Team Memory ; vgl. Frölich 2000). 47

12 Personalisiertes User Interface Benutzeroberfläche Content Services Collaboration Services Wissensmanagement-Dienste Knowledge Maps Wissensstruktur Knowledge Repository (Organizational Memory) , Internet/Intranet Services, File Server... Verwaltung von Informationsund Wissensbeständen Infrastruktur strukturiert explizit semi-/unstrukturiert tazit Datenbanken Data Warehause Intranet Internet DMS File System Projekt Teams Commun. of Practice Wissens- und Informationsquellen ERP Groupware Workflow Experten Umwelt Abb. 4: Architektur eines Unternehmensportals Die beschriebenen Aspekte kommen in der Darstellung eines Unternehmensportals in der Abb. 4 zum Ausdruck. Die angegebenen Wissens- und Informationsquellen sind dabei exemplarisch gewählt. Grundsätzlich bieten verschiedene Systemklassen für jeweils unterschiedliche Aufgaben des Wissensmanagements Unterstützung an. Böhmann & Krcmar (2001) beziehen sich auf die Unterscheidung zwischen explizitem und implizitem Wissen und den aus dieser Unterscheidung abgeleiteten Aktivitäten des Wissensmanagements (Sozialisation, Explikation, Kombination und Internalisation). Diesen Aktivitäten werden in einer Matrix folgende Technologiebündel gegenübergestellt: Bibliotheken / Archive: bspw. Dokumentenmanagement (DMS), Information Retrieval-Systeme Kartographie: bspw. Werkzeuge für die Visualisierung von und Navigation in Wissensstrukturen, Information Retrieval-Systeme, Yellow Pages Team- / Community-Unterstützung: bspw. CSCW-Systeme (Groupware, DSS usf.) Wissensfluss: bspw. Agenten, Koordinationssysteme (Workflow) 48

13 4.3 Forschungsbedarf Eine andere Einteilung trifft Lehner (2000), indem er die Funktionen der Wissensakquisition, der Informationsdistribution, der Interpretation von Information sowie der technischen Realisierung des Organizational Memory durch jeweils verschiedene Systeme unterstützt sieht. Letztlich blei-ben Funktion-System-Zuordnungen unbefriedigend. Wissensmanagement wird durch ein Bündel verschiedener IuK-Systeme unterstützt, die selbst immer mehr zu einem Bündel verschiedener technischer Funktionalitäten zusammen wachsen. So finden wir auf dem Markt heute Systeme, die DMS-, Groupware-, Community-, Workflow- und weitere Funktionalitäten integrieren. Die aufgaben- und situationsangemessene Wahl des richtigen Mediums ist entscheidend für den Er-folg der technischen Unterstützung des Wissensmanagements. Der künftige Forschungsbedarf im Wissensmanagement kann in diesem Bericht nur angedeutet werden. Wir werden uns daher auf einige ausgewählte Gebiete beschränken, die sich an einer betrieblichen Umsetzung orientieren, d.h. zum Ziel haben die Theorie-Praxis-Lücke zu schließen und andererseits im Kontext des Forschungsvorhabens (CKM) liegen. Ein erheblicher Forschungsbedarf besteht nach wie vor zur Integration von Wissensmanagement in den Arbeitsprozess sowie den Prozess der Leistungserbringung. Die diskutierte Anbindung an die Unternehmensprozesse oder auch spezifische Ausrichtung des Wissensmanagements auf wissensintensive Funktionsbereiche (bspw. auf das Qualitätsmanagement im Sinne eines Quality Knowledge Management ) steht derzeit noch am Anfang. Lücken zwischen theoretischen Erkenntnissen und der Umsetzung in eine Praxis resultieren aus dieser Tatsache. Die Einführung von Wissensmanagement scheitert häufig gerade an der Integration der Handlungsebenen Organisation, Mensch und Technik. Die Öffnung von Wissensmanagement über die Grenzen der Unternehmung nach Außen ist für die Forschung als größte Herausforderung anzusehen. Der Bedarf dieser Forschung kann aus Studien angeleitet werden (KPMG 2001), in denen Unternehmen ihre Motivation zur Einführung von Wissensmanagement in erster Linie mit einer verbesserten Kundennähe beschreiben. Diese Kundennähe kann aber nur erreicht werden, wenn Wissen über Kunden und Wissen von Kunden in die unternehmerischen Prozesse der Innovation und Leistungserbringung integriert werden. Offene Fragen innerhalb der Unternehmung, z.b. Motivation der Mitarbeiter zur Wissenskooperation, Integration des Wissens in Geschäftsprozesse usf., stellen sich im Verhältnis zum Kunden bzw. zum Kundenwissen in noch erheblich stärkerer Weise. Dabei kann die beschriebene Sicht des internen Wissensmanagements wenigstens teilweise über die Unternehmensgrenze fortgeschrieben werden. Als Stichwörter seien beispielhaft genannt: Die Anbindung der Kundenprozesse und der betrieblichen Prozesse, 49

14 Integration der jeweiligen Wissensprozesse, eine Wissenskooperation in unternehmensübergreifenden Communities realisiert auf Portalplattformen. 4.4 Literatur Abecker, A.; Hinckelmann, K.; Maus, H.; Müller, J. (Hrsg., 2002): Geschäftsprozessorientiertes Wissensmanagement: Effektive Nutzung bei der Planung und Umsetzung von Geschäftsprozessen, Berlin 2002 Antoni, C. H.; Sommerlatte, T. (Hrsg., 2001): Report Wissensmanagement, 4.Aufl., Düsseldorf 2001 Bach, V.; Österle, H.; Vogler, P. (2000): Business Knowledge Management in der Praxis: Prozessorientierte Lösungen zwischen Knowledge Portal und Kompetenzmanagement, Berlin 2000 Bilz, P. (2002): Untersuchung der Wirkung von Anreizsystemen im Wissensmanagement am Beispiel einer Unternehmensberatung, Hochschule der Medien, Studiengang Informationswirtschaft, Stuttgart 2002 (Diplomarbeit). Blum, A. (Hrsg., 2001): Bibliothek in der Wissensgesellschaft, München 2001 Böhmann, T.; Krcmar, H. (2001): Werkzeuge für das Wissensmanagement, in: Antoni, Sommerlatte (Hrsg., 2001), S Borowsky, R.; Scheer, A.-W. (2001): Wissensmanagement mit Portalen, in: Information Management & Consulting, 16. Jg., Nr. 1, S Davenport, Th. H. (1998): Some Principles of Knowledge Management, Graduate School of Business, Univ. Of Texas, 1998, abgerufen am Dick, M.; Wehner, Th. (2002): Wissensmanagement zur Einführung: Bedeutung, Definition, Konzepte, in: Lüthy, W. et al. (Hrsg., 2002), S Frölich, C. (2000): Team-Memory zur Projektfortschrittsdokumentation, in: Schmidt, R. (Hrsg., 2000), S Habermann, F. (2001): Management von Geschäftsprozesswissen, Wiesbaden 2001 Hopfenbeck, W.; Müller, M.; Peisl, T. (2001): Wissensbasiertes Management: Ansätze und Strategien zur Unternehmensführung in der Internet-Ökonomie, Landsberg/Lech

15 KPMG (2001): Bedeutung und Entwicklung des multimediabasierten Wissensmanagements in der mittelständischen Wirtschaft, Hamburg 2001 Lehner, F. (2000): Organisational Memory: Konzepte und Systeme für das organisatorische Lernen und das Wissensmanagement, München 2000 Lüthy, W. et al. (Hrsg., 2002): Wissensmanagement-Praxis: Handlungsfelder und Fallbeispiele, Zürich 2002 Nohr, H. (2001a): Wissensmanagement: Wissen wird zum Fokus betrieblichen Managements, in: Blum, A. (Hrsg., 2001), S Nohr, H. (2002): Wissensmanagement als Stütze der Unternehmensziele, in: Wissensmanagement, 4. Jg., Nr. 6, S Nohr, H. (2003): Geschäftsprozessorientiertes Wissensmanagement mit Unternehmensportalen, in: 2. Konferenz Professionelles Wissensmanagement Erfahrungen und Visionen; Luzern, 2. bis 4. April 2003 (im Erscheinen) Nohr, H. (Hrsg., 2001b): Virtuelle Knowledge Communities im Wissensmanagement: Konzeption Einführung Betrieb, Aachen 2001 North, K. (2002): Wissensorientierte Unternehmensführung: Wertschöpfung durch Wissen, 3. Aufl., Wiesbaden 2002 Ortega, C. (2003): Es kommt wieder Bewegung in s Spiel, in: Wissensmanagement, 5. Jg., Nr. 1, S Probst, G.; Raub, S.; Romhardt, K. (1999): Wissen managen: Wie Unternehmen ihre wertvollste Ressource optimal nutzen, 3. Aufl., Wiesbaden 1999 Reinmann-Rothmeier, G. / Mandl, H. (2000): Individuelles Wissensmanagement, Bern 2000 Remus, U. (2002): Prozessorientiertes Wissensmanagement: Konzepte und Modellierung, Universität Regensburg 2002 (Diss.) Schmidt, R. (Hrsg., 2000): Wissen in Aktion: Wege des Knowledge Managements; 22. Online-Tagung der DGI, Frankfurt 2000 Staab, S. (2002): Wissensmanagement mit Ontologien, in: Informatik Spektrum 25. Jg., Nr. 3, S

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