Projektmanagement-Alternativen für BI-Projekte [Session D4] Uetliberg,

Größe: px

Ab Seite anzeigen:

Download "Projektmanagement-Alternativen für BI-Projekte [Session D4] Uetliberg, 15.09.2015 www.boak.ch"

Timo Wolf
vor 8 Jahren
Abrufe

1 [Session D4] Uetliberg,

2 Im heutigen Vortrag stelle ich ihnen die Hauptunterschiede zwischen traditionell sequentiellen und agilen Projektmanagement Vorgehensmethoden vor. Dabei geht es um keine beurteilende Vorstellung sondern vielmehr um die Herausarbeitung der grundsätzlichen Unterschiede. AGENDA Traditionelles und agiles Projekt Management im Vergleich BI fokussierte Anforderungsanalyse als zentraler Erfolgsfaktor Vorstellung des hybriden Projekt Management Vorgehensmodells: Disciplined Agile Delivery (DAD) Best Practices für BI Projekt Management Der Einsatz von Kanban im (agilen) Projekt Management Slide 2

3 TRADITIONELLES UND AGILES PROJEKT MANAGEMENT IM VERGLEICH

4 Klassische Softwareentwicklungsprojekte unterscheiden sich von fachgetriebenen BI-Projekten. Die bestehenden Projektvorgehensmethoden werden mit BI-spezifischen Inhalten angereichert. PROJEKT MANAGEMENT MATRIX Software Entwicklung Projekt Management BI spezifisches Projekt Management Agil Traditionell Scrum DAD Hermes PMI DWH/ BI spezifische Projektinhalte (z.b. Kimball) Scrum mit BI spezifischen Inhalten DAD mit BI spezifischen Inhalten Hermes mit BI spezifischen Inhalten PMI mit BI spezifischen Inhalten Slide 4

5 Das Kimball-Framework ist aus langjährigen Erfahrungen im DWH-Umfeld entstanden. Diese Methodologie wurde als pragmatischer Best Practice Ansatz für Data Warehousing und Business Intelligence Projekte entwickelt. KIMBALL DATA WAREHOUSE LIFECYCLE TOOLKIT Slide 5

6 PROJEKT MANAGEMENT MATRIX Software Entwicklung Projekt Management BI spezifisches Projekt Management Agil Traditionell Scrum DAD Hermes PMI DWH/ BI spezifische Projektinhalte (z.b. Kimball) Scrum mit BI spezifischen Inhalten DAD mit BI spezifischen Inhalten Hermes mit BI spezifischen Inhalten PMI mit BI spezifischen Inhalten Slide 6

7 Manage the team - not the project! TRADITIONELLES VS. AGILES PROJEKT MANAGEMENT Hermes Scrum Projekt Management PMI DAD Team Management Traditionell Planung Einhalten der Richtlinien Prozesse und Hilfsmittel Individuelle Beiträge Geteilte Verantwortung/ Kooperation Personen und Interaktionen Agil Kundennutzen/ Mehrwert Umfassende Dokumentationen Nutzbare Software Vertragsverhandlungen Aktiver Kundenaustausch Das Geplante umsetzen Veränderungen zulassen Slide 7 Quelle:

8 Zwischen der fachlichen Anforderungserhebung und der Lösungsvorstellung durch die IT-Abteilung kann sehr viel Zeit vergehen. Die entwickelte Lösung kann aufgrund der reduzierten Austauschmöglichkeiten von den ursprünglich aufgenommenen Fachannforderungen stark abweichen. TRADITIONELLES PROJEKT MANAGEMENT Mehrere Monate Entwicklungszeit (Black Box) Entwicklung Implementierung Tests Einführung Einmalige Erhebung Wenig Austausch zwischen Fachabteilung und IT Rückmeldung Zeit Adaptierte Quelle: Slide 8

9 Das Konzept des agilen Projektvorgehens ist leicht verstanden, aber sehr schwierig in einem Unternehmen implementierbar. AGILES PROJEKT MANAGEMENT: AGIL AGIL SCRUM Hoch 1-4 Wochen Entwicklungszeit Scrum Prinzipien: Entwicklung Implementierung Tests Einführung Inspizieren Adaptieren Transparenz P R I O R I S I E R U N G Niedrig Aktives, gemeinsames Verständnis Sprint/ Iteration Nutzbare Lösungskomponente Alle Aktivitäten sind zeitgesteuert! Zeit Slide 9

10 Agiles Projekt Management ist zeitgesteuert. Dies kontrolliert gleichzeitig die Projektkosten. VERGLEICH: PLAN- UND MEHRWERTGETRIEBENES PROJEKT MGMT. Planung -> Ausführung Einschätzung -> Prüfung Restriktionen Kosten Visions- und Mehrwertgetrieben Zeit Schätzungen Plangetrieben Kosten Zeit Funktionen Die Planung beeinflusst die Schätzung für Kosten und Zeit Die wichtigsten werden zuerst umgesetzt Slide 10 Adaptierte Quelle: Ken Kollier, Agile Analytics, 2012

11 BI FOKUSSIERTE ANFORDERUNGSANALYSE ALS ZENTRALER ERFOLGSFAKTOR

12 Die der Fachabteilung werden mit den technischen Umsetzungsmöglichkeiten der IT-Abteilung in einem fortlaufenden Prozess abgeglichen. BI-ANFORDERUNGSERHEBUNG: WAS FACHUSER WOLLEN DÜRFEN? Fachliche Definition der Testfälle für die Abnahme KONTINUIERLICHE KOMMUNIKATION Personal Einkauf Wie können wir das BI- Projekt erfolgreich realisieren? Wie können wir die Erwartungshaltung befriedigen? 1. Initiale Fachanforderungen Zeit 3. Gemeinsam beschlossene und umsetzbare Kosten 2. Technisch mögliche und mit Standardsoftware sinnvoll umsetzbare Lösung Risiko Weitere Anspruchsgruppen Fachseite Qualität IT-Abteilung Slide 12

13 Projekt Start Projekt Ende Der Anforderungsanalyseprozess ist notwenidge Basis zum Abgleich der fachlichen und der technisch umsetzbaren Möglichkeiten. BI-SPEZIFISCHE ANFORDERUNGSERHEBUNG (II) Demo durchführen & Abnahme testen umsetzen Freigabe für Produktion Testfälle und Abnahmekriterien definieren Rahmenbedingungen (Organisation, Infrastructure, Security, etc.) Anspruchsgruppen & Geschäftsprozesse identifizieren Initiale erheben (Daten, Funktionen, Layout) priorisieren und verfeinern Übernahme in Produktion Verständnis der Slide 13

14 Projekt Start Projekt Ende Das Hauptziel des Prozesses ist ein gemeinsamen Verständnisses der umzusetzenden BI-Projektinhalte. BI-SPEZIFISCHE ANFORDERUNGSERHEBUNG (II) Demo durchführen & Abnahme Freigabe für Produktion testen IT Fachseite Gemeinsames Verständnis umsetzen Testfälle und Abnahmekriterien definieren Rahmenbedingungen (Organisation, Infrastruktur, Security, etc.) Anspruchsgruppen & Geschäftsprozesse identifizieren Initiale erheben (Daten, Funktionen, Layout) priorisieren und verfeinern Übernahme in Produktion Verständnis der Slide 14

15 VORSTELLUNG DES HYBRIDEN PROJEKT MANAGEMENT VORGEHENSMODELLS: DISCIPLINED AGILE DELIVERY (DAD)

16 DAD erweitert mit einem hybriden Projektvorgehensmodell den Ansatz von Scrum um wichtige Elemente um das Projekt im gesamten Unternehmenskontext zu betrachten. WORIN UNTERSCHEIDET SICH DAD VON SCRUM? Ein hybrides, agiles Projektvorgehen das andere bewährte Methoden und Softwareentwicklungsprozesse miteinander kombiniert DAD nutzt keinen isolierten Entwicklungsprozess der sich nur auf die Lösungsentwicklung konzentriert Agiles end-to-end Projektvorgehen: von der Konzeption bis zur Produktion Betrachtung des gesamten Unternehmenskontexts: Erfolgreiche Initiierung eines agilen Projektteams mit einer rationalisierten Methode (Einsatz von primären und sekundären Personengruppen) Integrierte Betrachtung der Lösungsarchitektur Effiziente Dokumentation: was ist wirklich notwendig? Fortlaufende Qualitätssicherung Slide 16

DAD stellt für einen schnellen und reibungsfreien Projektstart ein erweitertes Rollenkonzept, einen gesamthaften Lösungsentwicklungsprozess und optimierte Projektprozesse bereit.

17 DAD stellt für einen schnellen und reibungsfreien Projektstart ein erweitertes Rollenkonzept, einen gesamthaften Lösungsentwicklungsprozess und optimierte Projektprozesse bereit. DIE DREI HAUPTELEMENTE VON DAD Erweitertes Rollenkonzept Gesamthafter Lösungsentwicklungsprozess Optimierte Prozesse Quelle: Quelle: Quelle: Slide 17

18 DAD ermöglicht die Identifierung von Abhängigkeiten im gesamten Unternehmenskontext. DAD ENTWICKLUNGSPROZESS: BASIS VARIANTE Quelle: Slide 18

19 BEST PRACTICES FÜR BI PROJEKT MANAGEMENT

20 Kollokation, ein iteratives Vorgehen in der Projektrealisierung und frühzeitige Vorbereitungen für die Nach-Projektphasen (Betrieb, Support und Wartung) sind entscheidende Erfolgskriterien für ein BI-Projekt. BEST PRACTICES FÜR BI PROJEKT MANAGEMENT Kollokation (gemeinsames Projektbüro) verbessert Kommunikation, Zusammenarbeit und die Transparenz innerhalb des Projektteams Mindestens ein Ansprechpartner aus der Fachabteilung sollte Teil des Projektteams sein! Ein iteratives Vorgehen unterstützt den Austausch mit der Fachabteilung für ein besseres Verständnis den > schnellere und bessere Ergebnisse bei der Umsetzung Der regelmässige Austausch kann aber auch zu technischen Herausforderungen führen Prozesse für BI-System Betrieb, BI-System Support und BI-System Wartung frühzeitig implementieren Zuständige Ansprechpartner/ Teams vor dem Projektende festlegen Slide 20

21 Kanban ist eine Projektmanagement Methode, um den Projektfortschritt zu visualisieren und die Durchlaufzeit zu verkürzen. WAS IST KANBAN? Kanban entstammt dem Japanischen: dort heißt es so viel wie Karte, Tafel oder Beleg Das ursprüngliche Kanban-System wurde 1947 von Toyota entwickelt und ist eine Methode zur Produktionsprozesssteuerung und optimierung Kanban findet auch eine starke Verbreitung als vereinfachte Projektmanagement Methode, um den Projektfortschritt zu visualisieren Dies geschieht mit Hilfe von analogen oder digitalen Kanban-Tafeln Der Projektfortschritt und der -status sind für alle Projektbeteiligten sofort ersichtlich Slide 21 Quelle:

22 Der Projektfortschritt lässt sich mit einer Kanban-Tafel sehr gut visualisieren. VORTEILE VON KANBAN IM PROJEKT MANAGEMENT schlanker und flexibler Prozess Keine Sprintplanung notwendig Reduzierung der parallel durchgeführten Arbeiten Fortlaufende Qualitätskontrolle Slide 22 Quelle:

23 Mit Jira wird der Projektfortschritt mit Hilfe einer Webapplikation für alle Projektbeteiligten gesteuert und visualisiert. EINSATZ VON JIRA ALS PRAXISBEISPIEL Slide 23 Quelle:

24 Wir freuen uns auf angeregte Gespräche mit Ihnen Markus Lamprecht Project Manager Follow

Ähnliche Dokumente

Warum sich das Management nicht für agile Softwareentwicklung interessieren sollte - aber für Agilität

Warum sich das Management nicht für agile Softwareentwicklung interessieren sollte - aber für Agilität Marcus Winteroll oose GmbH Agenda I. Ziele und Zusammenarbeit II. Was wir vom agilen Vorgehen lernen